浅谈海外项目建立供应链管理经验

  • 来源:珠江水运
  • 关键字:规模效应,建立供应链,降本增效
  • 发布时间:2019-09-08 22:53

  摘 要:本文结合加特码新集装箱码头工程实例,从项目施工过程采用的服务分包采购、物资设备采购管理总结,为完善和建立符合区域性标准要求的服务性供应链、物资设备采购供应链、整合区域性供应商资源,使企业能长期立足海外市场,扩大企业市场占有规模,同时缩减整体运营成本,做大做强,以便进一步提高企业在海外工程项目中的竞争力,有效促进采购及投标中竞争谈判的主导地位,提升企业竞争力提供一些经验。

  关键词:规模效应 建立供应链 降本增效 区域特色

  1.工程背景

  项目现场位于加纳特码老港区西侧约3公里处,主要包含3558米的防波堤、岸线总长1400米的沉箱重力式深水码头泊位、127公顷的陆域形成及地基处理以及港池航道疏浚、护岸结构等施工内容,是一项旨在未来一百年内为西非几内亚湾提供世界级港口基础设施和服务的项目。

  作为中资企业,我们已立足西非区域,参建了尼日尼亚莱基港、科特迪瓦新港、喀麦隆深水港、加纳新集装箱码头项目等西非国家近几年几乎所有港口项目建设,港口施工的陆域及水上设备一应俱全。

  2.建立区域供应链的目的

  近些年的经营成绩,企业已在西非区域港口等基建项目上占有了绝对优势,如何将企业带向更广泛的属地基建市场,需要我们完善企业中的各个构成要素,不仅在装备、人才队伍上提高与完善,符合市场需求的供应链体系的建立,已是势在必行,应随着市场的需要,应建立符合项目要求的供应链标准体系,如西非区域执行主流的标准英标、欧标、美标供应链体系,不仅要依托国内市场,完善供应链,还要努力挖掘国际市场,建立属于我们企业独有的、完善的供应链体系。

  3.企业规模效应

  3.1区域资源的整合归类

  随着资源库的建立以及不断完善,项目所掌握的资源日益丰富起来,也解决了一开始相关资源紧缺的局面。到目前为止,已收录的分供方资源约有173家,其服务区域涵盖了各行各业,如工程分包商、设备代理商、机械设备租赁商、材料供应商、当地实验室、劳务公司、清关公司、第三方独立检测公司等等。

  3.2区域供应链的共享

  通过各个临近区域国家之间的沟通,利用港口项目的通用性特点,共享优势资源,增加自身谈判的筹码,集中采购和选取优势供应商,在甄别和价格比选中,减少不必要的环节,为项目的施工效率、成本效率起到良好的推动作用选择优质的分供方是工程项目顺利开展的有力保障。服务采购方面对分供方近几年的业绩、财务状况、履约能力等进行细致考察,邀请信誉好、履约能力强、报价合理的单位参与报价资料的共享。在采购合同条款中避免前期出现问题的章节,不留模糊,避免争议,防范合同风险,防止意外成本的产生起到标杆作用。

  3.3属地服务分包采购

  以往海外项目施工开展无非就是自行组织或引进国内分包队伍这两种方式进行。自行组织的模式存在着中国工人费用高、当地劳工管理难度大、工作效率较低等缺点;国内分包队伍则只适用于较大型的、专业性较强的重要分部分项工程。

  在同样的分包边界条件下且不考虑国内分包人员的调遣费及其他间接费用情况下,通过喀麦隆深水港项目的成功经验,钢轨铝热焊的施工团队引入项目当中,前期项目的沟通了解,为本项目施工的顺利推进,起到了很好的借鉴经验。

  同时,通过引进属地合作分包商,不仅活跃了当地建筑市场,也为他们带来了经济效益,再者,国际工程项目高标准的管理氛围也推动他们逐步提高自身的生产与安全、质量标准。这也是本项目开展属地化采购的一个初衷,通过与当地优质分供方建立合作关系后,立足于属地经营的长期考虑,需要培养和完善属地化的分包队伍,依托项目国际化的管理,重点协助他们建立健全各项企业管理流程、规章制度、培训体系等,使之符合项目的管理要求,也增强了其企業自身的竞争力,更是树立了中国企业在属地负责任、有担当的良好社会形象。

  在管理属地分包上,我们也根据公司的相关管理规定并根据项目自身的特点,制定了一系列的管理措施,如月度安全文明环保施工评价制度、劳工工资发放审查制度和施工质量监控制度等。若检查过程中发现分包商存在不达标的情况,将按照相关管理规定对分包商进行一定的思想教育和经济处罚,目的在于确保分包商能够依法合规的履行合同职责,确保工程的顺利开展,同时对成本节约也起到间接推动作用。

  3.4国际采购成果

  截止目前,项目顺利完成了多项工程物资的国际采购,涉及了多个国家多种类型的物资,为项目的顺利开展提供保障。同时,我们也积累了许多国际资源,为以后其他项目的采购工作拓宽渠道。

  4.海外供应链管理体系中采购与物流的优化

  4.1 供应链内部协同优化

  若从空间的角度对供应链协同问题进行分析,其可以细分为两种方式,此处对内部协同做以分析,它需要建立在供应链节点企业获得深度合作的基础之上,此时能够达到战略以及技术等层面的协同;与此同时,基于优化供应链核心企业内部管理流程的方式,能够推动核心企业的发展,其所形成的供应链将更具高效化特征,将供应商细分成欧标体系与国标体系,进而在项目实施中减少中间环节的技术和商务澄清。而要想做好采购与物流这两大层面的供应链优化工作,则需要高度重视供应链合作伙伴关系,其必须达到足够稳定的状态,这也成为了一大关键突破口。除此之外,还涵盖有外部协同这一类型。

  4.2 强化供应链合作伙伴关系

  受“供应链委托一代理本质”的影响,往往会衍生出一系列问题,其中较为典型的有牛鞭效以及败德等。对此,需要高度重视供应链合作伙伴关系,其必须得到全面的优化,深化合作机制,共同携手来迎接今后的挑战。总体来说,这一理念突破了传统项目管理体系的束缚,它不在局限于自身的利益,而是具备一种全局化理念。

  于总承包而言,需要高度重视与供应链节点企业的合作,彼此之间应建立起深厚的合作关系,以信任为基本原则,形成一套长期战略合作模式。与之相关的稳定性与战略性具有很明显的相对关系,其具备的显隐性并不具有确定性。对于显性而言,它主要存在于契约与合同之中;而对于隐形而言,则主要侧重于双方对于加之体系的认知。具体来说,当核心总承包企业在达成某一目标的过程中,将会签订代理合同,这一过程中如果代理方出现了投机行为,将会在很大程度上委托方造成利益损失。在此背景下,委托方一方面会给予警告,另一方面则有可能会采取惩罚措施,诸如将代理永久排外也是常见的方式。这样来看,代理方所产生的损失将具有长期性。对于供应链企业而言,为了实现自身利益最大化,则会纷纷做出一些协同行为,由此达到获利的目的,而这也会给今后的项目争取更多的机会。正所谓路遥知马力,因此需要对供应商做以长期的考评,由此确定出最佳的候选人,寻求到最稳定的合作伙伴,这也是增强供应链服务能力的可行之举。

  5.结语

  利用企业自身现有取得的成绩,立足于区域,做精市场,扩大企业的品牌效应,不仅是在人员人才储备、设备专业化上做好工作,更要立足于区域企业的长远发展,就需要建立符合自身要求的供应链网络,使企业始终处在市场最前沿,从规模和品牌效应上,使自身利益尽量最大化。在国际的舞台上,让企业成为同行业中一张亮眼的名片。

  陈龙梅 杨行宇

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