企业战略执行中的人力资源管理

　　——快速发展企业如何能力转型

　　大家下午好，今天到这里跟大家分享一下与人力资源相关的问题。我做人力资源有十几年时间，做咨询有7年多，这些年来都是在为中国的本土企业服务。有时候我去到企业里面或者在演讲的时候，遇到过很多很具体的人力资源管理问题。企业里面所有的问题都是业务的问题。我们在业务这个层面上，在高速发展的过程中，如何用人力资源去解决业务的问题？这是我们的核心内容。

　　企业快速发展，业务的问题很重要。

　　业务问题本身就是发展的问题，一个企业在快速发展过程中会经历三个重要的阶段：

　　第一，确定市场地位的阶段，他的核心业务聚焦来自于企业在业务上的大胆投入，以迅速发展独特的商品或服务，使企业能够摆脱生存困扰。这个阶段中企业最关注的是有没有满足客户的需求。

　　第二，在快速扩张的阶段，企业要专注于扩张并将成功的成长模式复制到新的领域或地域，如地域扩张，产品线或服务线扩展。企业以新产品/服务、新客户、或新地域范围来寻找新的市场机会。

　　第三个就是商业模式蜕变阶段，企业专注开发对业务模式的创造性思维，如发展在产业链或商业生态圈的新地位以维持其行业领先地位。

　　企业在不同发展阶段所需要转型的内部的能力是完全不一样的，在每个企业的增长过程中，他都要面临不同程度的转型。

　　根据我们对客户服务的经验，快速发展企业业务转型方向落地执行的核心是：“能力+动力”双轮驱动的机制（如图）。“方向”是确保组织未来能够做正确的事情，“能力”是推动企业着力塑造“能够做正确的事的人”，而“动力”则确保组织“持续激励能够做正确的事的人”。企业在转型过程中要明确要求，能力和动力是我们企业在快速发展阶段驱动的核心的要素和需求。

　　处于快速发展时期的企业，由于业务聚焦发生转变，从而对组织能力提出转型的要求。根据企业发展的需要，倍智认为组织能力的转型可以通过销售队伍，研发队伍和管理层能力的转型来实现。然而以上人群能力转型的实现是以人力资源管理能力的转型为基础的。换句话说，能力转型的关键在于领导力、销售团队、研发团队以及作为整体支撑的人力资源团队的转型。

　　能力转型实现的关键成功要素，第一，是对前瞻性的人才需求预测，即根据业务布局提前明确未来人才需求的方向，制定中长期人才策略，布局整体组织能力，并对短期业务发展所需人才短期更新预测，并动态更新。第二，是对于灵活高效的人才盘点及配置规划，即建立标准化的测评中心，以及便捷及时的能力盘点机制，并运用技能矩阵分析组织能力布局情况，规划整个团队能力的最优组合。第三，是建立“无时差”的人才供应，建立高管团队接班人的储备培养机制，建立火线提拔的一线管理人员能力的快速获取和复制能力。第四，富有挑战性和竞争性的激励体系，有效的激励需要考虑长期性、分享性和绩效导向性，对高管层的激励还需要综合考虑事业因素和发展平台因素。

　　下面我们说说简单的案例：

　　能力转型成功的第一个要素，对于前瞻性能力的预测。华为在2011年开始了以产品或技术为企业战略中心向以客户需求为中心的转型。那么，华为就根据业务发展调整了人才战略，培养复合型技术商人，重塑造核心人才竞争优势，打造商业工程师队伍。以能力提升为主线，以“技术商人”任职资格标准引导研发人员职业生涯发展，打造强大的专业人才供应链。基于岗位任职资格标准构建培养体系，实现能力系统提升等等。也就是说，华为在人力资源的体系层面做了一个很大的转型。对于华为公司的成功，其技术人才的商业转型战略发挥了重要的作用。这同时也给了我们一个启示：即快速发展的企业经历组织发展裂变、规模发展的过程，同样可以根据战略和业务的转型，有效调整人力资源战略和匹配的人才规划策略。

　　第二个关键因素，如何建立一个快速的标准的盘点机制？这是一个非常重要的诉求，我们都知道，全世界只有一个诸葛亮，你要找一个总经理，挖一个总经理是很难的。但是我们要有这样的人力、组合存在，能够把诸葛亮的能力分解到两到三个人身上去，他就可以在事前进行快速的能力配置。EDS通过技能砖识别核心人才专业知识技能和领导力要求，基于技能矩阵和动态能力盘点机制，实现灵活即时的盘点和动态的人员优化配置。这个案例给我们的启示是：快速发展的企业可以通过技能砖来识别未来核心人才所需的专业知识技能和领导力要求，通过技能矩阵盘点现有的人员与能力组合后进行动态的优化配置，实现整体团队效能的提升。

　　第三个要素，建立“无时差”的人才供应。我自己为万科服务了七年，从他们第一个体系搭建到现在，他们在发展过程中，人力资源体系特别是在内部和外部的体系中，都有一个非常精细的社会精英人才计划。他们通过内外部两条供应链网罗各层级的精英人才，并打造“地产黄埔军校”，培养万科特色的事业经理人。还经由规划三层次领导力发展路径，内部横/纵向发展培养机制，结合针对性的培养方式来实现与未来业务发展相匹配的人才供给。

　　第四就是激励、机制的问题。我们设计一个动力的系统，需要了解高管需要什么。高管需要的是自由度，不管对权力、金钱事业都是一样的。我们需要考虑怎么样能够充分发展他们的才能和动力。高端人才需要的激励已经发生了很多的变化，传统企业提供的是福利、短期激励、固定薪酬等。现在则需要更多地去考虑对关键人才长期激励的方法和留用。

　　总体上来讲，对于快速发展的企业，我们重点要帮助企业去思考，我们的动力机制和人力机制如何事前转型，我们需要不断地思考我们人才的来源以及我们给他们配套什么样的机制。我要分享的就这么多，谢谢大家！