齐齐哈尔移动：流程管理全面提升企业的运营能力
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:齐齐哈尔移动,流程管理,企业,运营
- 发布时间:2011-10-10 10:24
他，秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。他就是本次SISS大奖【流程管理】最佳实践奖项获得者：齐齐哈尔移动公司！
公司背景介绍
中国移动通信集团黑龙江有限公司为外商独资经营企业，在全省13个地市（区）和89个县（市、区）设有分公司。母公司中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”和“150”、“151”、“158”、“159”。
经过十多年的建设与发展，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。截止2007年12月31日，网络已经100%覆盖全省县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖。中国移动与237个国家和地区的381个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，与176个国家和地区的242个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，中国移动还将不断扩大国际漫游通达范围。
面向未来，中国移动通信确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，黑龙江移动将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到的战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。
中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。
这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越！“正德厚生，臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。“正德厚生，臻于至善”就是要求我们以人为本打造以“正身之德”承担责任的团队，就是要求我们成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求我们培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。“成为卓越品质的创造者”，是中国移动内生企业品性的自在要求。
中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我们不仅要追求数量的超越，更必须成就品质的铸炼。关注品质、追求品质是我们对社会负责、追求卓越的最佳体现方式，中国移动只有通过为社会创造卓越品质而践行自己的价值观。
中国移动肩负着“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的使命，意味着我们必将永恒保持对网络、服务、业务的高品质追求，这是“无限通信”的基础，也是“无限通信”固有的内涵；同时唯有以追求高品质的信念和实践，引领行业的健康发展，促进信息社会的蓬勃繁荣，才能无愧为整个信息社会中坚力量和榜样，无愧为“社会栋梁”。中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
建立了流程管理的组织体系，包含决策指导的流程管理领导委员会、组织管理的流程管理办公室与流程审计组、负责执行与改进的各流程责任部门与流程E化组。
建立了流程制度文件体系，包含适用于全公司流程责任部门的流程手册、及指导流程正常运作与持续改进的《流程管理制度规范》。
公司的信息系统及服务现状
目前，齐齐哈尔移动使用的信息系统主要包括：移动集团公司使用的BOSS、MIS系统，OA办公平台，财务报账使用的财务报账平台，合同审批使用的合同审批协同办公平台。
其他与流程管理相关的业务及管理现状
目前，齐齐哈尔移动的流程管理工作仍处于接触与起步阶段，企业员工对流程管理的理念尚处于萌芽期。
通过本次项目打造“流程管道，知识活水”，在企业内部大力推广流程管理与知识管理的理念与思路，为齐齐哈尔移动的管理工作注入新鲜血液。
经过半年以来的流程管理推广工作，已在企业内部建立了流程管理部门，梳理出现有业务与职能的工作流程，打造出适应齐齐哈尔移动自身的流程管理体系。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
齐齐哈尔移动流程管理咨询项目
项目回报
业务层面：梳理、规划各专业口业务流程，使之关联更顺畅、更完整、更具逻辑性；固定化、规范化以往经验为主的事务性业务处理工作；细化、具体化以往工作的各个环节，使之更具有操作性、可执行性。
管理层面：针对关键业务环节增强管控点，减少执行过程中的风险；解决工作中的模糊与交叉，定岗定责，明晰权责；提供企业管理方法与抓手，固化、结构化日常工作管理，提高企业可控性。
组织及个人层面：提供先进的管理思想，拓展员工的认识与学习意识；根据流程的规划与设计进行组织结构改革以便更适应现有流程，提高竞争力。
项目过程
为了迎接电信行业新的机遇和挑战，进一步提升企业的运营能力、提高产品与服务质量、提升客户满意度，成立了专门的项目组，进行整体项目推进工作。
通过联合项目组协同合作，共同努力，流程管理项目自2010年11月底启动，到2011年5月份结束，经历了现状调研分析、流程框架建立、流程梳理、问题分析与流程优化等几个阶段。
现状调研阶段：历时6周，访谈了全公司11个部门，3个区县分公司，共计273人次。其中，中高层管理人员占20%。此外，在全公司范围进行问卷调研，访谈与调研问卷总结得出齐齐哈尔移动日常工作问题共计254个。
流程框架建立阶段：在进行部门流程框架制定时，项目组参照了ETOM模型、南方优秀地市公司的流程框架案例，最终通过与各部门负责人及业务骨干进行讨论研究，共同拟定了适合齐齐哈尔移动的流程框架，分别建立起以部门及职能为导向的流程框架体系，为其后的流程梳理工作打下基础。
流程梳理阶段：根据制定完成的各部门流程框架，项目组深入各部门与业务负责人、业务骨干深入探讨业务流程各个环节，并进行现状流程及优化流程的流程图绘制与描述工作，最终形成流程清单共计483个，末端流程392个，全公司各流程责任部门流程手册14本。
问题分析与流程优化阶段：在流程梳理及优化的过程中，深入探讨分析了调研阶段总结的现状问题，以每周例会的方式与各业务部门及负责人进行解决方案的探讨与研究。此外，额外开展了8次业务专题讨论会议，与公司领导层、管理层、基层执行者共同商议通过解决方案的评审与确定。总计解决了60%以上的前期现状问题，并在营销案制作、大客户营销、渠道与服务、网络知识管理、工程管理、OA公文、财务报账、合同审批、采购供应商管理、库存管理、人力绩效等专题开展深入研究，形成整合的优化方案报告。
此外，建立了适应齐齐哈尔移动的流程管理体系，其中包括：齐齐哈尔移动流程管理委员会、建立UC流程责任矩阵、形成《流程管理制度规范》，以指导未来流程工作的正常开展与持续改进。
项目特点及成功的关键因素
项目特点：
1）覆盖面广
覆盖全公司11个部门，16个区县分公司及其下属营业厅的全面日常工作流程梳理及优化推进工作。
通过借鉴ETOM、南方优秀电信企业的流程设计框架，结合齐齐哈尔移动目前业务及管理水平，建立：
按齐齐哈尔移动业务及管理职能划分的流程总体框架；
按齐齐哈尔移动各个部门划分的流程总体框架；
形成流程清单483个、末端流程392个，覆盖了全公司市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域，打造出适合齐齐哈尔移动自己的流程管理体系。
2）由点及面，点面结合
本次流程项目将全公司业务流程主要分为市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域。构建覆盖全公司范围业务流程的同时，分别在以上三大业务及管理领域进行拓展、深度的专题研究，包括：
市场口：营销案开展专题研究及其相关流程设计；集团客户经理日常管理专题研究及其相关流程设计；集团大客户营销管理专题研究及其相关流程设计；渠道建设与提高服务意识专题研究及其相关流程设计。
网络口：工程建设项目管理专题研究及其相关流程设计；工程建设质量及安全管理专题研究及其相关流程设计；WLAN站点建设及规划专题研究及其相关流程设计；提高网络应对及服务质量专题研究及其相关流程设计；网络部知识管理专题研究及其相关流程设计。
综合口：OA公文流转管理专题研究及其相关流程设计；财务报账及合同审批专题研究及其相关流程设计；固定资产管理专题研究及其相关流程设计；采购及库存管理专题研究及其相关流程设计；绩效管理专题研究及其相关流程设计。
3）多元化推进
为促进本次项目有效开展，调动全员参与的积极性，采取了以下推进模式：
1）通过电子期刊、网站、橱窗布告栏等进行全公司范围含区县分公司的流程管理宣贯工作；
2）多次对全体管理员工及业务骨干济宁流程管理及知识管理培训；
3）选拔业务骨干参与流程描述工作，进行流程工具与方法的考试以巩固培训效果；
4）三级（以上）经理针对流程管理与业务实际结合提出意见、发表演讲；
5）各部门流程推进进展每周通报，选举评优以确保流程项目顺利推进；
6）每周召集公司领导及相关部门业务骨干共同召开流程问题讨论会，解决流程问题，达成解决方案的共识。
成功的关键因素
1、客户方全程积极参与，与顾问团队达成多方共识
在项目推进过程中，齐齐哈尔移动公司领导及各级管理层、业务骨干多方参与、共同商议、探讨、规划流程框架，设计流程环节、确定流程辅助制度及规范的制定，以及针对问题流程的解决方案，与顾问团队达成了以下共识：
1）本次流程项目的目标、范围、及研究深度；
2）顾问团队的工作职责与工作范围；
3）本次流程项目具体交付产物及质量衡量标准；
4）根据齐齐哈尔移动目前业务及管理水平，借鉴ETOM、南方优秀电信企业流程规划设计，共同探讨得出适应本公司的流程框架；
5）根据共同设计的流程框架，共同对全公司业务流程进行梳理与设计。
可以说，齐齐哈尔移动方的全程积极参与有助于顾问团队减轻推进工作中遇到的阻力，深入了解及推进流程管理项目各项工作。而在项目进展过程中，通过积极交流，与多方面达成共识使得整个项目进展处于可计划、可控制范围，减少了阻力与风险。
2、针对客户方亟待解决的问题展开深入的专题研究，在梳理流程的同时，提供针对问题流程或工作领域的解决方案。
1）在项目前期进行调研过程中，顾问团队针对齐齐哈尔移动的现状问题进行了细致深入的调研分析，在对齐齐哈尔移动现状问题的准确把脉后，力求在业务流程梳理过程中以专题研究、公开讨论的方式进行逐个解决。
2）由公司领导牵头，带动三级经理、业务骨干、基层员工共同参与探讨、制定解决方案，并在流程的颁布落实过程中，进行解决方案的逐步落实。
3）针对长期、难度较大的解决方案落实问题，顾问团队向齐齐哈尔移动方提供了详细的落实方针与落实步骤，辅助阶段性落地。
3、深入调研，积极沟通，对客户方问题现状准确把脉，切身了解客户需求。
本次项目的调研访谈范围包括齐齐哈尔移动全公司11个部门（含3个区县分公司及营业厅）范围共计273人次，其中公司中上层管理人员占20%，调研人员的质量多数保持在主要业务骨干及5年以上工龄的员工，以此确保调研访谈获得的信息质量。
通过前期调研访谈分析结果、项目进展过程中三级经理提出亟待解决的企业问题，以及多次与齐齐哈尔移动公司高级管理层的沟通探讨，使得顾问团队明晰了客户方现状问题以及迫切需求，以此对应提出针对性的解决方案，引导客户实际解决问题，并且提供可被执行的解决步骤，并参与部分解决方案的推进落实工作。
对客户需求的准确把脉，使得客户方对顾问团队更加信服，参与度更加积极，项目进展与推进工作更为顺畅。
在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，是如何克服的？
项目初始阶段
流程项目组进入齐齐哈尔移动的项目初始阶段，进行前期的全面调研分析工作，员工积极性、参与度与配合度不高，且对流程管理的认识参差不齐，对项目的开展造成阻力。
解决方式：
1）充分认识到项目的推进必须是自上而下的过程，通过多次与公司领导、各部门业务主管与业务骨干进行沟通，达成对本次项目目标、范围、开展方式、各层要求等方面的理解与共识，借助上层管理对全公司范围的影响力进行人员调度与项目推动开展工作。
2）在项目初始阶段，进行2-3次全体员工关于流程管理基本管理学理念的培训、每周制作流程进展及各类管理学知识宣贯看板，在公司的定期例会上进行流程管理重要性与全员参与配合的要求宣贯，调动员工积极性。
在项目推进过程中，每周制作流程项目进展看板，以各部门竞争评优的方式，激励员工积极性，又组织全公司范围业务骨干进行流程管理工具与方法的考试、三级经理流程管理演讲等多元化模式，调动员工积极性，推动项目工作全面开展。
流程规划阶段
在流程规划阶段参考了ETOM、及南方优秀兄弟公司的流程框架体系作为参考，但在项目实际推进过程中却发现并不适用于齐齐哈尔移动公司。
解决方式：
在项目实际推进过程中，通过对各部门现有工作流程的梳理，以南方优秀兄弟公司的流程框架体系作为参照依据，结合齐齐哈尔移动公司实际状况，建立了适应齐齐哈尔移动公司自身的流程框架体系。
流程梳理阶段
由于此次流程项目覆盖面广，工作量大，在全公司11个职能部门范围全面开展，在人力、时间配置上均有不足。
根据齐齐哈尔移动与咨询公司达成交付物要求：形成各部门流程手册、形成优化报告、为公司实际解决问题，提出流程优化点等。
在项目进展过程中，由于对“优化”二字理解的不同，产生了多次分歧与讨论。
解决方式：
1）本次流程项目形成流程手册14本，其中：1本基于职能的整体流程手册，约计45万字，收录了所有流程；11本基于11个流程责任部门的流程手册；1本基于区县分公司的流程手册。
2）本次流程项目，通过调研访谈和三级经理提出的问题进行汇总，共发现日常工作中存在的问题254个；召开8次问题讨论会，形成问题分析报告、会议纪要各8篇，三级以上经理及部门骨干参与了会议；通过半年的项目过程，解决了65%以上的问题，未解决的问题中，基本来自于人力资源不足、需要信息系统支持以及通过省公司来解决等原因。
3）通过不断的沟通，最终达成本次项目“流程优化”包括以下几个方面的内容：
新建流程：正如前面所说，流程的固化、显现，是对日常工作用约定俗成的做事方法的显现；而文件规范中提取出能够直接指导员工进行工作的显现，这些都应该属于流程优化，准确地说它被称为“流程梳理”。
流程对应的职责明确：对于文件规定的内容，不同的部门有自己的理解和解释，在日常工作中也经常从自身部门出发，这样必然会出现交叉和空白。通过流程的梳理和优化，明确责任部门和参与部门，这显然也属于流程优化。
流程节点的增、减：应用流程管理的优化方法减少了流程节点，这属于流程的优化；而为了加强某个流程的管控力度而进行的节点增加，这也属于流程的优化。
流程执行方法的改进：流程就是做事的方法，如果这个方法本身就出错了，如何能够做好事情？因此，通过流程这个抓手，寻找更适合的方法来完成工作，就是流程优化、流程支撑工具的改进：主要是指对支撑流程应用的信息系统的改进，也能够达到流程速度的提升和质量的保证。
在项目进展过程中，齐齐哈尔移动公司尚未形成一个统一管理流程的部门或岗位，且缺乏流程管理体系。
解决方式：
建立“齐齐哈尔移动流程管理委员会”，主要职责是推动、组织和协调各部门持续优化流程，搭建内部服务监控与提升机制。建立UC流程责任矩阵，明确流程的责任部门和执行参与部门，为未来流程的持续改进建立了组织保障，形成《流程管理制度规范》，以反导未来流程的正常运作和持续改进。
在流程项目推进过程中，齐齐哈尔移动公司部分工作流程发生变动，主要包括：组织架构有一次重大改动，采购物流中心从原来的计划建设部划分至综合部；在财务报账、合同管理、及工程管理均有相应的IT系统上线或准备上线，改变了现有工作流程；根据省公司采购管理的相应工作方式的要求与改进，改变了现有工作流程。
解决方式：
1）配合齐齐哈尔移动公司采购物流中心组织架构的变动，梳理出适应新组织架构的工作流程，具体落实到新的组织架构下的各个工作岗位；
2）配合齐齐哈尔移动公司相应业务IT系统的上线，梳理出适应新的工作模式的工作流程，具体落实到新工作模式下的各个工作岗位；
3）关于黑龙江移动省公司对采购管理的工作方式进行改进与新要求，在流程项目进展过程中一直处于不断摸索与讨论阶段，并未形成既定的管理规范。基于此现状，在梳理及优化工作流程的过程中形成两套解决方案：一套应用于目前的采购物流配送相关工作流程，一套应用于根据省公司要求进行工作模式变动后的相关工作流程，以确保齐齐哈尔移动公司此块工作内容的衔接开展。
专家点评：彭建平中山大学管理学院副教授
总体评估：推动流程管理，实现与企业发展的完美结合
齐齐哈尔移动流程管理的成功实施为流程的持续改进和优化打下了扎实的基础，如何梳理和提炼企业核心流程，对现代企业是一个巨大的挑战。公司基于组织文化和价值观，通过对现有流程的整理，提升组织的核心竞争力，使公司的文化和价值取向通过与流程的完美结合，最终更好地服务客户，并为公司带来了更多的价值创造。
公司通过近半年的时间与各部门负责人及业务骨干进行讨论研究，共同拟定了适合齐齐哈尔移动的流程框架，最终形成流程清单共计483个，末端流程392个，覆盖了全公司市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域，打造出适合齐齐哈尔移动自己的流程管理体系。这就使得流程各自归位，跨部门流程不再出现真空，所有业务不再出现冲突，为实现“流程管道、知识活水”打下了坚实的基础。
公司关键成功因素有以下几点：
塑造卓越服务链的理念和文化
组织内部的各部门、各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的信息，因而也应该存在着客户关系。客户的价值靠企业的各项业务来实现，业务由流程和各个活动环节来体现，每个环节都由特定的员工具体承担，也就是说客户价值最终由企业内部员工的互相配合、协同努力来创造。员工之间也有一个互为上下游、互为客户、相互服务的关系，只有员工之间的服务得到满意，员工的满意度和忠诚度的提高，才可能有整个流程的环环相扣、顺畅运作，才能最终实现客户的价值最大化。因此，宣传该理念和公司文化，梳理现有流程是塑造卓越服务链的关键。
借助外力，组织保证，规范整体流程，打造卓越服务链
如何打造卓越服务链，业务流程是关键，没有好的流程不可能产生卓越的服务，因此，如何梳理好内部的服务链？基于AMT在南方成功的经验，建立了流程管理的组织体系，包含决策指导的流程管理领导委员会、流程管理办公室与流程审计组、负责执行与改进的各流程责任部门与流程E化组。
通过公司统一部署和调研，对现有流程进行了梳理和固化，使流程管理和优化可视化。
制度固化流程，从“人治”到“法治”
没有完整的流程管理体系，企业的运营充满变数和不确定性，公司成功的流程梳理到最后流程的固化来自对应的制度设计和规范，建立了流程制度文件体系，包含适用于全公司流程责任部门的流程手册、以及指导流程正常运作与持续改进的《流程管理制度规范》。
项目的实施以问题为导向
如何更有效地为客户创造价值，是公司多年追寻的目标，随着公司业务的快速发展，构建一套标准的流程管理体系，解决流程冲突等问题，同时为组织架构提供依据。传统的组织架构是否适应业务的发展，对于一个高速发展的企业来讲是一个挑战，流程如果没有梳理清楚，会导致许多问题，最终出现管理混乱，部门的职责不清。正是齐齐哈尔移动领导对问题定位准确，使公司所有员工参与流程的识别、讨论和培训，使流程管理构架形成共识和组织架构的构建有了依据。
专家点评：李彤AMT集团副总裁、能力与资源行业线总经理
总体评估：问题导向，建流程体系；咨询企业共推动，达成共识
问题导向，建流程体系
搞流程，容易犯两个错误：
一是在没有搞清楚“企业有哪些流程，该有哪些流程”的情况下，就进行流程的梳理优化，结果是流程越搞越多，流程之间也打架，根本原因就是没有梳理清楚企业的流程清单，没有明确流程的责任人，这就是我们说的建流程体系的问题。
二是进行大面积的流程梳理，将所有流程都梳理、都优化，没有重点，实际落实不了，这就是我们说的没有问题导向。
齐齐哈尔移动的流程项目将两都很好地结合起来了。
齐齐哈尔移动在半年的流程项目中，参照了ETOM模型、南方优秀地市公司的流程框架案例，通过与各部门负责人及业务骨干进行讨论研究，共同拟定了适合齐齐哈尔移动的流程框架，最终形成流程清单共计483个，末端流程392个，覆盖了全公司市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域，打造出适合齐齐哈尔移动自己的流程管理体系。这就使得流程各自归位，不会打架，为后续的针对性的流程优化工作，打下了基础。
2．齐齐哈尔移动不仅梳理清楚了有哪些流程，以及流程一起形成的分类分级的架构，还做到了：
1）建立了流程管理的组织体系，包含决策指导的流程管理领导委员会、组织管理的流程管理办公室与流程审计组、负责执行与改进的各流程责任部门与流程E化组；
2)建立了流程制度文件体系，包含适用于全公司流程责任部门的流程手册，以及指导流程正常运作与持续改进的《流程管理制度规范》。这一方面建立了全面的流程体系，另一方面也建立了流程的持续优化机制，使得流程工作长治久安。
3．齐齐哈尔移动在建立起完备的流程体系的同时，更是关注项目落地见成效。在深入调研的基础上（历时6周，访谈了全公司11个部门，3个区县分公司，共计273人次。其中，中高层管理人员占20%。此外，在全公司范围进行问卷调研），得出齐齐哈尔移动日常工作问题共计254个，后续解决了其中65%以上的问题，而且没有解决的问题都是有原因的（未解决的问题中，基本来自于人力资源不足、需要信息系统支持，以及需要省公司来解决等原因）；针对营销案制作、大客户营销、渠道与服务、网络知识管理、工程管理、OA公文、财务报账、合同审批、采购供应商管理、库存管理、人力绩效等专题开展深入研究，形成整合的优化方案报告，将流程优化落实在重点、急需解决的领域。这样的优化才真正是“落地见成效”。
咨询企业共推动，达成共识
我们说流程是业务、流程是语言。解释一下就是，我们用流程这种语言描述企业的业务，换句话说就是流程不实际运行，就仅仅语言，但流程方面的咨询项目往往会出现这种情况：咨询公司与企业成立的联合项目组，项目组在梳理、描述与优化流程，流程真正的拥有者企业领导、各业务部门、各管理部门却没有参与，也没有兴趣。梳理优化出来的流程，最后变成了一本书，没有人执行。齐齐哈尔移动流程管理项目很好地解决了这个问题：
如前所述，齐齐哈尔移动在流程项目中进行了充分的访谈与调研，最后解决的问题都是从调研访谈中得来的，是大家关心的问题。
通过多种宣传、多次培训、流程拥有者上台演讲、流程问题研讨会等多种形式，让流程的拥有者参与进来，达成共识。在这里特别值得提出的是，让拥有者自己上台讲流程的优化、让流程拥有者培训后考试这两种形式，非常少见，但应该是我看到的非常有效的达成共识的手段，而且从中也可看到齐齐哈尔移动领导的支持，组织者的有力。
一些期望与建议
1．以客户为起点与终点，进行端到端的流程进一步优化，持续建立客户导向的流程体系与流程文化。
2．将流程指标梳理出来，一方面将关键指标纳入考评；另一方面基于流程指标建立企业的运行监控体系。通过这两方面的工作，为流程持续优化建立动力机制。
3．将流程从内部向外部延伸，让流程为齐齐哈尔移动成为联接合作伙伴与客户的桥梁，也使得齐齐哈尔移动在3G的大潮中，更胜竞争对手一筹。
……
公司背景介绍
中国移动通信集团黑龙江有限公司为外商独资经营企业，在全省13个地市（区）和89个县（市、区）设有分公司。母公司中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”和“150”、“151”、“158”、“159”。
经过十多年的建设与发展，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。截止2007年12月31日，网络已经100%覆盖全省县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖。中国移动与237个国家和地区的381个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，与176个国家和地区的242个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，中国移动还将不断扩大国际漫游通达范围。
面向未来，中国移动通信确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，黑龙江移动将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到的战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。
中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。中国移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。
这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越！“正德厚生，臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。“正德厚生，臻于至善”就是要求我们以人为本打造以“正身之德”承担责任的团队，就是要求我们成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求我们培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。“成为卓越品质的创造者”，是中国移动内生企业品性的自在要求。
中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我们不仅要追求数量的超越，更必须成就品质的铸炼。关注品质、追求品质是我们对社会负责、追求卓越的最佳体现方式，中国移动只有通过为社会创造卓越品质而践行自己的价值观。
中国移动肩负着“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的使命，意味着我们必将永恒保持对网络、服务、业务的高品质追求，这是“无限通信”的基础，也是“无限通信”固有的内涵；同时唯有以追求高品质的信念和实践，引领行业的健康发展，促进信息社会的蓬勃繁荣，才能无愧为整个信息社会中坚力量和榜样，无愧为“社会栋梁”。中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
建立了流程管理的组织体系，包含决策指导的流程管理领导委员会、组织管理的流程管理办公室与流程审计组、负责执行与改进的各流程责任部门与流程E化组。
建立了流程制度文件体系，包含适用于全公司流程责任部门的流程手册、及指导流程正常运作与持续改进的《流程管理制度规范》。
公司的信息系统及服务现状
目前，齐齐哈尔移动使用的信息系统主要包括：移动集团公司使用的BOSS、MIS系统，OA办公平台，财务报账使用的财务报账平台，合同审批使用的合同审批协同办公平台。
其他与流程管理相关的业务及管理现状
目前，齐齐哈尔移动的流程管理工作仍处于接触与起步阶段，企业员工对流程管理的理念尚处于萌芽期。
通过本次项目打造“流程管道，知识活水”，在企业内部大力推广流程管理与知识管理的理念与思路，为齐齐哈尔移动的管理工作注入新鲜血液。
经过半年以来的流程管理推广工作，已在企业内部建立了流程管理部门，梳理出现有业务与职能的工作流程，打造出适应齐齐哈尔移动自身的流程管理体系。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
齐齐哈尔移动流程管理咨询项目
项目回报
业务层面：梳理、规划各专业口业务流程，使之关联更顺畅、更完整、更具逻辑性；固定化、规范化以往经验为主的事务性业务处理工作；细化、具体化以往工作的各个环节，使之更具有操作性、可执行性。
管理层面：针对关键业务环节增强管控点，减少执行过程中的风险；解决工作中的模糊与交叉，定岗定责，明晰权责；提供企业管理方法与抓手，固化、结构化日常工作管理，提高企业可控性。
组织及个人层面：提供先进的管理思想，拓展员工的认识与学习意识；根据流程的规划与设计进行组织结构改革以便更适应现有流程，提高竞争力。
项目过程
为了迎接电信行业新的机遇和挑战，进一步提升企业的运营能力、提高产品与服务质量、提升客户满意度，成立了专门的项目组，进行整体项目推进工作。
通过联合项目组协同合作，共同努力，流程管理项目自2010年11月底启动，到2011年5月份结束，经历了现状调研分析、流程框架建立、流程梳理、问题分析与流程优化等几个阶段。
现状调研阶段：历时6周，访谈了全公司11个部门，3个区县分公司，共计273人次。其中，中高层管理人员占20%。此外，在全公司范围进行问卷调研，访谈与调研问卷总结得出齐齐哈尔移动日常工作问题共计254个。
流程框架建立阶段：在进行部门流程框架制定时，项目组参照了ETOM模型、南方优秀地市公司的流程框架案例，最终通过与各部门负责人及业务骨干进行讨论研究，共同拟定了适合齐齐哈尔移动的流程框架，分别建立起以部门及职能为导向的流程框架体系，为其后的流程梳理工作打下基础。
流程梳理阶段：根据制定完成的各部门流程框架，项目组深入各部门与业务负责人、业务骨干深入探讨业务流程各个环节，并进行现状流程及优化流程的流程图绘制与描述工作，最终形成流程清单共计483个，末端流程392个，全公司各流程责任部门流程手册14本。
问题分析与流程优化阶段：在流程梳理及优化的过程中，深入探讨分析了调研阶段总结的现状问题，以每周例会的方式与各业务部门及负责人进行解决方案的探讨与研究。此外，额外开展了8次业务专题讨论会议，与公司领导层、管理层、基层执行者共同商议通过解决方案的评审与确定。总计解决了60%以上的前期现状问题，并在营销案制作、大客户营销、渠道与服务、网络知识管理、工程管理、OA公文、财务报账、合同审批、采购供应商管理、库存管理、人力绩效等专题开展深入研究，形成整合的优化方案报告。
此外，建立了适应齐齐哈尔移动的流程管理体系，其中包括：齐齐哈尔移动流程管理委员会、建立UC流程责任矩阵、形成《流程管理制度规范》，以指导未来流程工作的正常开展与持续改进。
项目特点及成功的关键因素
项目特点：
1）覆盖面广
覆盖全公司11个部门，16个区县分公司及其下属营业厅的全面日常工作流程梳理及优化推进工作。
通过借鉴ETOM、南方优秀电信企业的流程设计框架，结合齐齐哈尔移动目前业务及管理水平，建立：
按齐齐哈尔移动业务及管理职能划分的流程总体框架；
按齐齐哈尔移动各个部门划分的流程总体框架；
形成流程清单483个、末端流程392个，覆盖了全公司市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域，打造出适合齐齐哈尔移动自己的流程管理体系。
2）由点及面，点面结合
本次流程项目将全公司业务流程主要分为市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域。构建覆盖全公司范围业务流程的同时，分别在以上三大业务及管理领域进行拓展、深度的专题研究，包括：
市场口：营销案开展专题研究及其相关流程设计；集团客户经理日常管理专题研究及其相关流程设计；集团大客户营销管理专题研究及其相关流程设计；渠道建设与提高服务意识专题研究及其相关流程设计。
网络口：工程建设项目管理专题研究及其相关流程设计；工程建设质量及安全管理专题研究及其相关流程设计；WLAN站点建设及规划专题研究及其相关流程设计；提高网络应对及服务质量专题研究及其相关流程设计；网络部知识管理专题研究及其相关流程设计。
综合口：OA公文流转管理专题研究及其相关流程设计；财务报账及合同审批专题研究及其相关流程设计；固定资产管理专题研究及其相关流程设计；采购及库存管理专题研究及其相关流程设计；绩效管理专题研究及其相关流程设计。
3）多元化推进
为促进本次项目有效开展，调动全员参与的积极性，采取了以下推进模式：
1）通过电子期刊、网站、橱窗布告栏等进行全公司范围含区县分公司的流程管理宣贯工作；
2）多次对全体管理员工及业务骨干济宁流程管理及知识管理培训；
3）选拔业务骨干参与流程描述工作，进行流程工具与方法的考试以巩固培训效果；
4）三级（以上）经理针对流程管理与业务实际结合提出意见、发表演讲；
5）各部门流程推进进展每周通报，选举评优以确保流程项目顺利推进；
6）每周召集公司领导及相关部门业务骨干共同召开流程问题讨论会，解决流程问题，达成解决方案的共识。
成功的关键因素
1、客户方全程积极参与，与顾问团队达成多方共识
在项目推进过程中，齐齐哈尔移动公司领导及各级管理层、业务骨干多方参与、共同商议、探讨、规划流程框架，设计流程环节、确定流程辅助制度及规范的制定，以及针对问题流程的解决方案，与顾问团队达成了以下共识：
1）本次流程项目的目标、范围、及研究深度；
2）顾问团队的工作职责与工作范围；
3）本次流程项目具体交付产物及质量衡量标准；
4）根据齐齐哈尔移动目前业务及管理水平，借鉴ETOM、南方优秀电信企业流程规划设计，共同探讨得出适应本公司的流程框架；
5）根据共同设计的流程框架，共同对全公司业务流程进行梳理与设计。
可以说，齐齐哈尔移动方的全程积极参与有助于顾问团队减轻推进工作中遇到的阻力，深入了解及推进流程管理项目各项工作。而在项目进展过程中，通过积极交流，与多方面达成共识使得整个项目进展处于可计划、可控制范围，减少了阻力与风险。
2、针对客户方亟待解决的问题展开深入的专题研究，在梳理流程的同时，提供针对问题流程或工作领域的解决方案。
1）在项目前期进行调研过程中，顾问团队针对齐齐哈尔移动的现状问题进行了细致深入的调研分析，在对齐齐哈尔移动现状问题的准确把脉后，力求在业务流程梳理过程中以专题研究、公开讨论的方式进行逐个解决。
2）由公司领导牵头，带动三级经理、业务骨干、基层员工共同参与探讨、制定解决方案，并在流程的颁布落实过程中，进行解决方案的逐步落实。
3）针对长期、难度较大的解决方案落实问题，顾问团队向齐齐哈尔移动方提供了详细的落实方针与落实步骤，辅助阶段性落地。
3、深入调研，积极沟通，对客户方问题现状准确把脉，切身了解客户需求。
本次项目的调研访谈范围包括齐齐哈尔移动全公司11个部门（含3个区县分公司及营业厅）范围共计273人次，其中公司中上层管理人员占20%，调研人员的质量多数保持在主要业务骨干及5年以上工龄的员工，以此确保调研访谈获得的信息质量。
通过前期调研访谈分析结果、项目进展过程中三级经理提出亟待解决的企业问题，以及多次与齐齐哈尔移动公司高级管理层的沟通探讨，使得顾问团队明晰了客户方现状问题以及迫切需求，以此对应提出针对性的解决方案，引导客户实际解决问题，并且提供可被执行的解决步骤，并参与部分解决方案的推进落实工作。
对客户需求的准确把脉，使得客户方对顾问团队更加信服，参与度更加积极，项目进展与推进工作更为顺畅。
在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，是如何克服的？
项目初始阶段
流程项目组进入齐齐哈尔移动的项目初始阶段，进行前期的全面调研分析工作，员工积极性、参与度与配合度不高，且对流程管理的认识参差不齐，对项目的开展造成阻力。
解决方式：
1）充分认识到项目的推进必须是自上而下的过程，通过多次与公司领导、各部门业务主管与业务骨干进行沟通，达成对本次项目目标、范围、开展方式、各层要求等方面的理解与共识，借助上层管理对全公司范围的影响力进行人员调度与项目推动开展工作。
2）在项目初始阶段，进行2-3次全体员工关于流程管理基本管理学理念的培训、每周制作流程进展及各类管理学知识宣贯看板，在公司的定期例会上进行流程管理重要性与全员参与配合的要求宣贯，调动员工积极性。
在项目推进过程中，每周制作流程项目进展看板，以各部门竞争评优的方式，激励员工积极性，又组织全公司范围业务骨干进行流程管理工具与方法的考试、三级经理流程管理演讲等多元化模式，调动员工积极性，推动项目工作全面开展。
流程规划阶段
在流程规划阶段参考了ETOM、及南方优秀兄弟公司的流程框架体系作为参考，但在项目实际推进过程中却发现并不适用于齐齐哈尔移动公司。
解决方式：
在项目实际推进过程中，通过对各部门现有工作流程的梳理，以南方优秀兄弟公司的流程框架体系作为参照依据，结合齐齐哈尔移动公司实际状况，建立了适应齐齐哈尔移动公司自身的流程框架体系。
流程梳理阶段
由于此次流程项目覆盖面广，工作量大，在全公司11个职能部门范围全面开展，在人力、时间配置上均有不足。
根据齐齐哈尔移动与咨询公司达成交付物要求：形成各部门流程手册、形成优化报告、为公司实际解决问题，提出流程优化点等。
在项目进展过程中，由于对“优化”二字理解的不同，产生了多次分歧与讨论。
解决方式：
1）本次流程项目形成流程手册14本，其中：1本基于职能的整体流程手册，约计45万字，收录了所有流程；11本基于11个流程责任部门的流程手册；1本基于区县分公司的流程手册。
2）本次流程项目，通过调研访谈和三级经理提出的问题进行汇总，共发现日常工作中存在的问题254个；召开8次问题讨论会，形成问题分析报告、会议纪要各8篇，三级以上经理及部门骨干参与了会议；通过半年的项目过程，解决了65%以上的问题，未解决的问题中，基本来自于人力资源不足、需要信息系统支持以及通过省公司来解决等原因。
3）通过不断的沟通，最终达成本次项目“流程优化”包括以下几个方面的内容：
新建流程：正如前面所说，流程的固化、显现，是对日常工作用约定俗成的做事方法的显现；而文件规范中提取出能够直接指导员工进行工作的显现，这些都应该属于流程优化，准确地说它被称为“流程梳理”。
流程对应的职责明确：对于文件规定的内容，不同的部门有自己的理解和解释，在日常工作中也经常从自身部门出发，这样必然会出现交叉和空白。通过流程的梳理和优化，明确责任部门和参与部门，这显然也属于流程优化。
流程节点的增、减：应用流程管理的优化方法减少了流程节点，这属于流程的优化；而为了加强某个流程的管控力度而进行的节点增加，这也属于流程的优化。
流程执行方法的改进：流程就是做事的方法，如果这个方法本身就出错了，如何能够做好事情？因此，通过流程这个抓手，寻找更适合的方法来完成工作，就是流程优化、流程支撑工具的改进：主要是指对支撑流程应用的信息系统的改进，也能够达到流程速度的提升和质量的保证。
在项目进展过程中，齐齐哈尔移动公司尚未形成一个统一管理流程的部门或岗位，且缺乏流程管理体系。
解决方式：
建立“齐齐哈尔移动流程管理委员会”，主要职责是推动、组织和协调各部门持续优化流程，搭建内部服务监控与提升机制。建立UC流程责任矩阵，明确流程的责任部门和执行参与部门，为未来流程的持续改进建立了组织保障，形成《流程管理制度规范》，以反导未来流程的正常运作和持续改进。
在流程项目推进过程中，齐齐哈尔移动公司部分工作流程发生变动，主要包括：组织架构有一次重大改动，采购物流中心从原来的计划建设部划分至综合部；在财务报账、合同管理、及工程管理均有相应的IT系统上线或准备上线，改变了现有工作流程；根据省公司采购管理的相应工作方式的要求与改进，改变了现有工作流程。
解决方式：
1）配合齐齐哈尔移动公司采购物流中心组织架构的变动，梳理出适应新组织架构的工作流程，具体落实到新的组织架构下的各个工作岗位；
2）配合齐齐哈尔移动公司相应业务IT系统的上线，梳理出适应新的工作模式的工作流程，具体落实到新工作模式下的各个工作岗位；
3）关于黑龙江移动省公司对采购管理的工作方式进行改进与新要求，在流程项目进展过程中一直处于不断摸索与讨论阶段，并未形成既定的管理规范。基于此现状，在梳理及优化工作流程的过程中形成两套解决方案：一套应用于目前的采购物流配送相关工作流程，一套应用于根据省公司要求进行工作模式变动后的相关工作流程，以确保齐齐哈尔移动公司此块工作内容的衔接开展。
专家点评：彭建平中山大学管理学院副教授
总体评估：推动流程管理，实现与企业发展的完美结合
齐齐哈尔移动流程管理的成功实施为流程的持续改进和优化打下了扎实的基础，如何梳理和提炼企业核心流程，对现代企业是一个巨大的挑战。公司基于组织文化和价值观，通过对现有流程的整理，提升组织的核心竞争力，使公司的文化和价值取向通过与流程的完美结合，最终更好地服务客户，并为公司带来了更多的价值创造。
公司通过近半年的时间与各部门负责人及业务骨干进行讨论研究，共同拟定了适合齐齐哈尔移动的流程框架，最终形成流程清单共计483个，末端流程392个，覆盖了全公司市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域，打造出适合齐齐哈尔移动自己的流程管理体系。这就使得流程各自归位，跨部门流程不再出现真空，所有业务不再出现冲突，为实现“流程管道、知识活水”打下了坚实的基础。
公司关键成功因素有以下几点：
塑造卓越服务链的理念和文化
组织内部的各部门、各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的信息，因而也应该存在着客户关系。客户的价值靠企业的各项业务来实现，业务由流程和各个活动环节来体现，每个环节都由特定的员工具体承担，也就是说客户价值最终由企业内部员工的互相配合、协同努力来创造。员工之间也有一个互为上下游、互为客户、相互服务的关系，只有员工之间的服务得到满意，员工的满意度和忠诚度的提高，才可能有整个流程的环环相扣、顺畅运作，才能最终实现客户的价值最大化。因此，宣传该理念和公司文化，梳理现有流程是塑造卓越服务链的关键。
借助外力，组织保证，规范整体流程，打造卓越服务链
如何打造卓越服务链，业务流程是关键，没有好的流程不可能产生卓越的服务，因此，如何梳理好内部的服务链？基于AMT在南方成功的经验，建立了流程管理的组织体系，包含决策指导的流程管理领导委员会、流程管理办公室与流程审计组、负责执行与改进的各流程责任部门与流程E化组。
通过公司统一部署和调研，对现有流程进行了梳理和固化，使流程管理和优化可视化。
制度固化流程，从“人治”到“法治”
没有完整的流程管理体系，企业的运营充满变数和不确定性，公司成功的流程梳理到最后流程的固化来自对应的制度设计和规范，建立了流程制度文件体系，包含适用于全公司流程责任部门的流程手册、以及指导流程正常运作与持续改进的《流程管理制度规范》。
项目的实施以问题为导向
如何更有效地为客户创造价值，是公司多年追寻的目标，随着公司业务的快速发展，构建一套标准的流程管理体系，解决流程冲突等问题，同时为组织架构提供依据。传统的组织架构是否适应业务的发展，对于一个高速发展的企业来讲是一个挑战，流程如果没有梳理清楚，会导致许多问题，最终出现管理混乱，部门的职责不清。正是齐齐哈尔移动领导对问题定位准确，使公司所有员工参与流程的识别、讨论和培训，使流程管理构架形成共识和组织架构的构建有了依据。
专家点评：李彤AMT集团副总裁、能力与资源行业线总经理
总体评估：问题导向，建流程体系；咨询企业共推动，达成共识
问题导向，建流程体系
搞流程，容易犯两个错误：
一是在没有搞清楚“企业有哪些流程，该有哪些流程”的情况下，就进行流程的梳理优化，结果是流程越搞越多，流程之间也打架，根本原因就是没有梳理清楚企业的流程清单，没有明确流程的责任人，这就是我们说的建流程体系的问题。
二是进行大面积的流程梳理，将所有流程都梳理、都优化，没有重点，实际落实不了，这就是我们说的没有问题导向。
齐齐哈尔移动的流程项目将两都很好地结合起来了。
齐齐哈尔移动在半年的流程项目中，参照了ETOM模型、南方优秀地市公司的流程框架案例，通过与各部门负责人及业务骨干进行讨论研究，共同拟定了适合齐齐哈尔移动的流程框架，最终形成流程清单共计483个，末端流程392个，覆盖了全公司市场口、网络口、综合口三大业务及管理领域，打造出适合齐齐哈尔移动自己的流程管理体系。这就使得流程各自归位，不会打架，为后续的针对性的流程优化工作，打下了基础。
2．齐齐哈尔移动不仅梳理清楚了有哪些流程，以及流程一起形成的分类分级的架构，还做到了：
1）建立了流程管理的组织体系，包含决策指导的流程管理领导委员会、组织管理的流程管理办公室与流程审计组、负责执行与改进的各流程责任部门与流程E化组；
2)建立了流程制度文件体系，包含适用于全公司流程责任部门的流程手册，以及指导流程正常运作与持续改进的《流程管理制度规范》。这一方面建立了全面的流程体系，另一方面也建立了流程的持续优化机制，使得流程工作长治久安。
3．齐齐哈尔移动在建立起完备的流程体系的同时，更是关注项目落地见成效。在深入调研的基础上（历时6周，访谈了全公司11个部门，3个区县分公司，共计273人次。其中，中高层管理人员占20%。此外，在全公司范围进行问卷调研），得出齐齐哈尔移动日常工作问题共计254个，后续解决了其中65%以上的问题，而且没有解决的问题都是有原因的（未解决的问题中，基本来自于人力资源不足、需要信息系统支持，以及需要省公司来解决等原因）；针对营销案制作、大客户营销、渠道与服务、网络知识管理、工程管理、OA公文、财务报账、合同审批、采购供应商管理、库存管理、人力绩效等专题开展深入研究，形成整合的优化方案报告，将流程优化落实在重点、急需解决的领域。这样的优化才真正是“落地见成效”。
咨询企业共推动，达成共识
我们说流程是业务、流程是语言。解释一下就是，我们用流程这种语言描述企业的业务，换句话说就是流程不实际运行，就仅仅语言，但流程方面的咨询项目往往会出现这种情况：咨询公司与企业成立的联合项目组，项目组在梳理、描述与优化流程，流程真正的拥有者企业领导、各业务部门、各管理部门却没有参与，也没有兴趣。梳理优化出来的流程，最后变成了一本书，没有人执行。齐齐哈尔移动流程管理项目很好地解决了这个问题：
如前所述，齐齐哈尔移动在流程项目中进行了充分的访谈与调研，最后解决的问题都是从调研访谈中得来的，是大家关心的问题。
通过多种宣传、多次培训、流程拥有者上台演讲、流程问题研讨会等多种形式，让流程的拥有者参与进来，达成共识。在这里特别值得提出的是，让拥有者自己上台讲流程的优化、让流程拥有者培训后考试这两种形式，非常少见，但应该是我看到的非常有效的达成共识的手段，而且从中也可看到齐齐哈尔移动领导的支持，组织者的有力。
一些期望与建议
1．以客户为起点与终点，进行端到端的流程进一步优化，持续建立客户导向的流程体系与流程文化。
2．将流程指标梳理出来，一方面将关键指标纳入考评；另一方面基于流程指标建立企业的运行监控体系。通过这两方面的工作，为流程持续优化建立动力机制。
3．将流程从内部向外部延伸，让流程为齐齐哈尔移动成为联接合作伙伴与客户的桥梁，也使得齐齐哈尔移动在3G的大潮中，更胜竞争对手一筹。
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