以德为魂 求精致远—访德州银行董事长孙玉芝

　　编者按：近日，德州银行可谓“双喜临门”，一是中国社会科学院金融重点实验室中小银行发展研究基地落户德州银行，二是德州银行总部办公大楼正式启用启用仪式隆重举行。德州市是山东省的北大门，自古就是我国重要的经济文化中心和重要交通枢纽，有着“神京门户”、“九达天衢”的美誉。京沪高铁的通车，更是让德州经济发展进入了快车道，而始终立志于“服务德州经济、服务中小企业、服务德州人民”的德州银行在这当中正在扮演越来越重要的角色。为此，本刊特别采访了德州银行成长的见证者、参与者，现任董事长孙玉芝。

　　熟悉她的人都说，孙董事长是个谦逊、低调的人，总是将取得的成绩归功于政府的扶持和员工的团结奋斗；总是倡导并践行学习观念，注重提高自身和团队素质，汲取别人的先进经验。而德州银行近年来的健康快速发展，又从另一个侧面反映出孙玉芝坚强的意志和对事业的执着追求。作为德州银行成长的见证者、参与者，孙玉芝一路披荆斩棘，积累下丰富的经验，而作为现任的掌门人，她更有信心将德州银行带向更光明的未来。

　　定位要“准”

　　2001年7月，德州市城市信用社合并重组了德州市区5家城市信用社，结束了信用社单兵作战，各自为政的局面，大大改善了规模小、盈利水平差、抗风险能力差的弱点。2004年12月，由于准备充分，信用社成功转制为德州市商业银行，是为中国银监会成立后首家获准成立的城市商业银行，而后又被评为山东省第一家“全国一类城市商业银行”。2010年4月再次更名为德州银行，启用了新的形象标识，标志着实现了从地方性银行向区域性银行乃至全国性股份制银行的跨越，反映出“根植德州，走向全国”的战略意图。到2011年末，全行资产总额208.60亿元，各项存款余额163.85亿元，各项贷款余额115.21亿元，分别是成立之初的4.7倍、4.2倍和4.4倍；实现税金2.17亿元，是成立之年的10倍以上。“更名是一个新的开始，我们需要理念、体制、素质等诸多发面的跨越，才能打造精英团队，迈向良好银行，实现可持续发展”。

　　孙玉芝谦虚地说，我们是小银行，起步晚、综合竞争力相对较差，要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，实现长足发展，必须找准自身市场定位，走出一条适合自身实际的发展道路。“差异、特色”实际上是指选择适合自身的业务服务长项，精选业务和服务，而不是简单跟进“大银行”的道路。德州银行的优势则在于：

　　采取“总部+中心支行+支行”式的扁平化管理模式。目前，本行有员工700余人，总部设15个职能部门，全辖34家支行（其中中心支行5家、县域支行10家），有效增进了组织的灵活性，促进员工间的沟通交流，提高传导速度和工作效率。

　　根植地方，精耘细作。德州银行自成立以来，在确保全市中小企业金融服务可获得性、提高全市金融服务普惠程度方面发挥了重要作用，其“中小企业的助业银行、首选银行”形象业已形成。在个人客户方面，德州银行根据客户需求导向，积极改革创新，开展客户金融教育和引导，增强品牌认同度和公众美誉度，使“个人客户的贴心银行”实至名归。而自2008年起，德州银行业深入县域，对德州市“三农”发展的促进作用愈加明显。

　　因此，孙玉芝确定了“服务德州经济、服务中小企业、服务德州人民”、“地方金融、市民银行”的市场定位，建立了覆盖全市民营经济和中小企业、本外币一体化、高效便捷的金融服务网络和绿色信贷通道，实现经营的快速发展。

　　文化讲“德”

　　文化立国、文化兴邦是中央的国策，是政府的执政方针。2011年银监会也要求城商行必须加强以合规、诚信和正确价值观为核心的企业文化建设。文化是软实力，更是企业永续发展的不竭动力。孙玉芝说，德州银行的名称中最耀眼的字是“德”，虽然一般人看到的是地域简称，但实际上却蕴含了更深厚的文化内涵——大成以德、诚信为本、坚守承诺、大爱奉献、以行为家。“德”不仅是她灵魂中的标杆和尺度，更是行动的自觉把持。从德州银行的实际情况看，面对新情况、新矛盾和新问题，迫切需要全行员工坚持职业操守、合规诚信，拿出比以往更大的勇气和付出，推进各项工作的平稳较快发展。大力构建“德文化”适逢其时、必需必要。

　　“德文化”既有思想层面的方向指引、价值判断，也有行为层面的规范引导、匡正带动；既有业务操作方面的制度坚守、合规约束，更有人际关系方面的正确把握、和谐共鸣；既有对管理干部的权责安排、素质要求，也有对员工群众的空间打造、成长拉动。“德文化”构建到位后，可以渗透到业务管理、风险控制、团队建设、市场拓展、客户关系的各个方面，影响到决策、执行、监督的各个环节，带动着总部各部门与支行、管理人员与员工群众各个层面，形成方向正确、思想统一、力量强大、内外和谐的发展格局。

　　首先是要以德律己。身为党委书记的孙玉芝说：“作为银行业干部职工，必须要树立负责任、勇承担的人生观，淡名利、守本分的价值观，明事理、知廉耻的荣辱观，积极引导并培养员工树立积极向上的生活态度，追求高尚健康的生活方式，只有这样，我们的事业根基才会深入、深厚、坚固。”有了她的以身作则，德州银行各级管理人员、一线职工也都自觉做到“在其位、谋其职，行其权、尽自责”。一是各级管理人员牢固树立员工意识和基层意识，不仅业务上管好市场拓展和风险控制，而且要了解员工思想、发现员工行为亮点，让他们及时得到激励和鼓舞。二是巩固创新载体阵地。要发挥好内刊和行报的作用，更要创新丰富宣导载体，如增加开展励志活动、业务竞赛的频次，通过活动发现优秀员工。三是落实好行级班子成员基层调研制度，靠前指挥工作，现场解决问问题。四是制定员工激励方案，建立贯穿全年、标准明确、围绕重点、年终评选与日常激励结合的优秀员工生成机制，让更多的员工把自身的价值观和全行发展诉求有机结合。在此基础上，孙玉芝更号召员工要像经营自己的家庭那样来开展工作，以行为家，推广家园文化，“让我们的员工感受到德州银行大家庭的关注关爱和温暖，让大家知道德州银行是全行员工的家园、是全行员工获得尊严、受到尊重的坚强靠山。”在顺境时分享成功的喜悦和果实；在事业发展的拐点、在多重问题和困难交织的关键时期，要能自我牺牲，无私奉献。“这是德州银行的希望动力，是事业持续发展的骨干和脊梁。”

　　其次是要以德治行。银行是信用中介和经济的核心，恪守商业道德和行业规范的要求，远远高于一般行业。会计出身的孙玉芝常说：“合规是银行的生命，是银行业从业人员的血液，是银行业员工职业操守的起码要求。”在当前背景和较为复杂的形势下，合规文化建设的重要性和迫切性比以往任何时候来的都强。一是制度规定、机制建设必须到位，合规管理的“三道防火墙”必须坚不能摧，银行“三铁”形象必须树立。部门业务条线的管理监督必须要服从刚性规定，审计监督的深度和能力必须加强。二是违规成本必须提高，制度面前一律平等，违规问题没有借口，及时追究、高效追究、严格追究一定要做到位。三是树立“合规光荣、违规可耻”的价值观，在是非荣辱问题上能够理性正确决断。

　　诚信是商业活动的“帝王准则”，也是单位从业人员的操守标准。对事业讲诚信、对集体讲诚信，这是一名员工最起码的操守要求；对客户讲诚信、对他人讲诚信，是获得尊重的有力手段。那些敬业爱岗、一心一意、光明磊落、心无杂念，视权为责、心怀敬畏，勇于担当、敢于负责的同志，则是诚信的表率，是全体员工共同学习的榜样。“这样的同志多起来，德州银行的希望天地才会大起来。”

　　关于“德文化”建设的具体工作思路，孙玉芝指出：一是围绕“德文化”建设，梳理重建文化理念体系，努力把“德文化”理念体系上升为组织智慧、集体思想和团队价值。二是制定《德文化行动指南》，明确“德文化”建设的载体、员工参与的方式、优秀员工发现培养的途径；围绕重点工作，把全行各层级的业绩提升、素质提高结合起来，形成一级带一级、相互负责、共同进步的格局。三是增强“德文化”建设的活动支持和措施安排，通过活动和措施，让员工积极参与到构建“德文化”建设的系统工程中来，使员工主人、员工主体成为现实常态；通过职代会的召开，把员工诉求征集上来、回复下去，并探索建立长效、顺畅的员工诉求表达机制，以员工诉求为风向标和信号，疏导帮扶、贴心跟进，让员工感受到家庭的温暖。四是强化行史教育，编纂《德州银行群英谱》，继承和发扬优良传统，为改革发展汲取动力。

　　业务求“精”

　　服务对象上：扶持中小，积极惠农

　　大力支持中小企业发展。首先是大力支持中小企业发展。孙玉芝介绍道，德州中小企业群体作用突出，占企业总数的90%以上，从业人员52.7万人，对GDP、税收、城镇就业贡献率均超过80%，服务中小企业是德州银行的重要市场定位。

　　在2011年复杂的国内外形势下，德州银行并未从自身一行利益出发，采取常规手段规避风险，而是提升境界主动当好政府帮手，坚持在企业困难之际不抽贷、不减贷，通过降低利率减少相关收费等方式，自觉与企业携手共御“寒冬”。据不完全统计，全年减费让利额度接近600万元，受惠企业达到近30家。与此同时，德州银行还积极优化顶层设计，通过专设机构、建立特色支行、优化定价机制、简化审批流程、创新业务产品等方式，确保扶持小企业发展措施力度大、工作成效好。如结合小企业资金紧张、应收账款增多的实际，适时加大承兑汇票业务量，缓解小企业资金紧张局面；优化应收账款质押贷款（保理）业务流程和制度设计，将企业未来收益转化为现金流；积极推进仓单质押贷款、厂商银等业务，盘活企业自有资产，增加信贷资金获取通道，为企业应对复杂形势、实现稳健运行带来了便利；结合小企业贷款客户实际，努力建立动态灵活贷款利率机制，实现了贷款利率“客户说了算”，为构建新型银企关系、增强客户满意度和忠诚度搭建了平台。2011年，德州银行累计发放中小企业贷款113.96亿元，中小企业客户保有量1555户，小企业贷款存量占比和增量占比分别达到29.74%和109%以上，较上年末分别提高1.9个百分点和50.57百分点。

　　做好惠农金融服务。自2008年开始进军县域以来，德州银行已对德州县域实现全覆盖，为开展惠农金融服务提供了有力平台。一是依托“柜面通”业务，发挥该行长河卡免费及优惠功能，较好地解决了农民工外地用卡制约矛盾，与山东省20多家金融机构实现联网，联网网点多达600多个。二是推进便农支付，通过大力发展乡镇村特约商户和加快POS机及自助服务设备布放等方式，减少现金使用，促进现代金融理念的普及。2011年，本行在乡镇及行政村布放自动取款机7台，其中有4台直接布放在行政村。三是不断加大涉农贷款工作力度，截至2011年末，德州银行涉农贷款余额达28.52亿元，较2010年增加7.59亿元。四是创新产品便利为民，通过提升“96588电话银行”服务功能，完善客户电话呼叫服务系统，有效满足农民客户的服务需求；推出手机银行业务，“足不出办业务，随时随地到银行”为农民朋友了极大便利。五是面向农民开展金融教育，集中开展“金融服务进社区、进乡镇”活动，利用周末或乡村大集时间广泛普及现代金融知识，直接接受农民客户咨询超过2万人次。

　　风险防控上：优化结构，大力落实

　　德州银行自成立以来，始终是以改革启动活力。2011年之前的内部改革主要体现在具体的运营管理环节，2011年则开始转向组织架构和风险防控的改革。

　　充分评估各支行的综合发展素质。在辖下各支行选定5家风险管控能力强、业务规模大、发展潜力高的支行作为中心支行，建立了“总部+中心支行+支行”的管理架构。同时通过竞争择优，向5个中心支行各选派一名信用风险经理、一名操作风险经理，专门对中心支行及中心支行辖属支行的授信管理和存款及柜台业务，进行风险管理、监督和指导。从运行情况看，这种管理模式有利于发挥骨干支行的规范带动作用，有利于缩短总部管理半径，集优资源来更好地开展金融服务，促进规模增长、业绩提高，而且可以为本行未来跨区域经营在管理架构上积累经验和路径借鉴。

　　着力构建了“大审计”体系，筑实风险防控第三道防线。一方面使审计力量得到充实，人员数量高于银监会要求标准。另一方面也使得审计监督的有效性增强，逐步从经营审计向合规及风险审计转变，与风险防控形势相同步，与风险防控重点相适应。再就是积极推动了与外审机构、监管部门的三方合作，主动增强风险防控措施应对，审计有效性的显著增强，为安全、平稳、高效运营提供了强力支撑。

　　在执行和监督上下功夫。以《干部职工诚信承诺书》为纲，制订《员工违纪处罚办法》、《违规责任追究办法》、《违反“十条禁令”处罚办法》等一系列规范性文件，同时通过纪检委和人力资源部务落实到位，把干部职工行为排查作为常规手段，建立压力传导、“一级对一级负责”的工作机制，用好《诚信举报制度》等有力武器，拓展工作渠道、创新工作方式，及时发现、查纠违规行为，净化全行治理环境。

　　眼光放“远”

　　孙玉芝一直把“现代化公众持股精品银行”作为德州银行未来发展愿景，主要考虑如下三点：一是在资本市场上市，在一定程度上是检验一家银行是否稳健、盈利状况好坏、市场表现优劣的公众标准，能够上市，实际上已经证明了一家银行的影响力和美誉度，这也是为什么有那么多中小银行把上市作为战略安排的基本动因。二是谋求在资本市场上市，实际上也是一家银行练好内功、强身健体的自我约束和自我修炼，而这些恰恰能够主动加强公司治理的有效性建设，特别是以科学业绩考核制度的构建为抓手，审时度势，加紧实施符合本行资源优势、风险管控能力和风险偏好程度，充分体现错位竞争和差异化竞争的发展战略。只有拥有了有效的公司治理和科学的业绩考核机制，商业银行才能真正做到“强身健体”，从而更有能力、动力和潜力服务实体经济发展。三是主动接受市场和公众监督，建立资本畅销补充渠道。除了资本约束、外部监管，市场约束和监督是确保银行业稳健运营的第三支柱力量；而且如果在资本市场无法立足，商业银行将无法真正走出“风险资产扩张——补充资本——风险资产再扩张——再补充资本”的怪圈。因此，从构建长期有效的资本补充渠道这个角度考虑，上市已经成为众多中小银行发展战略的共同选择。

　　然而，没有较强的影响力，银行即便上市也无法获得公众的广泛认可，更无法获得较高的市盈率和股值预期；同样，没有较高的社会美誉度，一家银行即便勉强上市，也难以有让股东、监管当局和利益相关者各方认可的业绩表现。因此，德州银行既然有了上市目标，所要做的，不仅要把上市银行的游戏规则作为自己的运营标准，而且需要在稳健性、规模成长、财务业绩、团队建设、社会责任等诸多方面谋求上佳表现，因为规则是最低标准，而且随着资本市场的日渐成熟和银行概念股的特殊属性，规则会不断拉高。在这个过程中，“需要团队中的每一位成员，务必要反思事业责任，凝神聚力、心无旁骛地做好当下、履行好职责、唯其如此，愿景才会在更短的时间之内，成为秀美的现实图景和真切的自豪感受。”

　　2012年是实施“十二五”规划关键的一年，也是德州银行向资产优良、管理规范、内控健全、效益稳健和服务优质的地方精品银行加快迈进的一年。为此需要继续秉承“大成以德，与时偕行”的企业精神，将社会责任理念全面融入全行发展战略和经营管理，切实增强可持续发展能力，更好地承担起对国家、股东、客户、员工、社会和环境的重任，成为政府得力帮手、客户亲人朋友、员工事业家园，为推进企业和经济、社会、环境协调发展做出新贡献。

　　与中国社会科学院合作设立的中小银行发展研究基地，是德州银行董事会依托德州市“双千对接”合作计划做出的重大决策，取得的重要进展，下一步将尽快投入课题研究，加快出台包括《德州银行中长期发展规划纲要》在内的研究成果。这必将极大提升德州银行内部管理水平和外部形象，孙玉芝也希望以此为契机，立足求特求新、做精做细，着眼于求好求快、做大做强，加快业务创新和服务提升，不断打造经济管理和改革创新高地。

　　刘明笑

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