专访陆钟骁

  • 来源:建筑创作
  • 关键字:建筑设计,企业架构,咨询服务
  • 发布时间:2014-01-07 12:40

  (一)日建设计

  PART 1:NIKKEN SEKKEI LTD

  AC:日建设计作为企业,拥有一百多年发展历程,现在已经很宽的向其它领域辐射。在日建的业务份额里,大概是由几大板块组成?各是多少?据说咨询服务已经超过了建筑工程设计本身的份额,真的么?

  陆钟骁(以下简称为陆):日建本身还是以建筑设计为主。其实一个公司业务的拓展或者是企业架构的改变,都是在不断适应市场要求的变化。日建存活了一百多年,我们有很多客户,都是在几十年、近百年中一直与日建长期合作的。如果这些业主对日建有要求,我们是不会说“NO”的,永远不会拒绝,我们必须迎合他们或者配合他们业务的市场拓展,组成我们新的团队来配合他们的发展。很多我们集团下属的子公司也是在不断变化的。比如说,我们大概每四到五年,就可能讨论关闭一个子公司、或者是创建一个新的子公司,并不会因为开了这个公司,而一直让它存活下去,这需要看市场的变化。而咨询这部分的工作,它更多的是迎合市场的需求来组织的。

  我们有日建设计管理咨询公司(Nikken Sekkei Management Solutions, INC, the NMS),它主要是迎合一些大企业的拓展需求。比如保险公司要进入到不动产行业发展或者欧美的金融企业进入到亚洲市场,他们需要寻找不动产中有价值的物业,或者要找自己企业进驻的大楼,就需要我们的配合。应对这样的市场需求,我们就会专门组织成立一个公司,去配合这方面的工作。在这部分积累经验以后,我们又可以拿到中国来运用。这种市场的积累方式,在别的公司是没有的,很少遇到竞争对手,而且积累的经验拿到中国来运用,正好迎合了市场经济的变化过程。

  另外我们还有日建设计综合研究所(Nikken Sekkei Research Institute, the NSRI),这个研究所的工作到现在还只是维持自己的生存,没有很多盈利。由于咨询分两种,一种是基础研究工作,还有一种就是为金融企业等大企业的研发提供咨询的工作。日建设计综合研究所胜任的就属于基础研究工作。它主要有两大方面:一个是城市设计,一个是节能设计。城市设计承担了为东京都等市政府、区政府提供政策帮助的工作。节能设计是做城市能源方面的工作。这部分工作的委托经费是非常少的,只有在日建设计集团内才能进行。因为它需要通过理论方面的研究之后拿到实践方面中去得到回馈。有了这样的过程,才能有自己的技术积累。

  AC:是不是可以这样说,对于像日建这样的大型企业,虽然某些咨询部门不挣钱,但是它对于这个企业的长远发展或者核心竞争力都起到至关重要的作用,不能单一地用经济收入去平衡和考核它。

  陆:是的。因为我们集团所追求的一个发展是今后的一百年怎么去存活。而企业本身的理念,是把社会和家庭的幸福放在第一位的,没有人是为了自己赚钱,都是基于大到社会、小到每个家庭的理念。从这个角度来看的时候,企业本身需要有自己跟其它设计公司不一样的强项。我们的强项就是对于城市、设计相关的各种细节或者各领域的研究和积累。日建设计的员工都为我们的研究方向而自豪,因为所有设计相关的问题拿到日建来,不会没有解决的方法。

  AC:日建里面的咨询部门或者研发部门,它和具体业务的关系不能离得很近也不能很远。有的时候大家觉得研发部门没有用,不被支持,很容易重叠,却又不容易量化和考核。究竟如何去考核、管理它?

  陆:我们也在不停的尝试,集团下面基本上保持八到九个子公司,许多都是从总公司日建设计派过去的职工。在起步的时候,虽然对子公司的要求是自负盈亏的,但是里面职员的工资待遇、奖金和总公司拿的是一样的,对员工个人来说是没有损失。但是做一个企业不可能是亏本的,因此怎么能够运营下去,这个就要看企业、子公司、咨询公司对市场的判断以及切入点,这是要自己去寻求的。我们集团公司只是抓住了信息、大方向,比如以政府机构、大企业集团的有些研究课题为切入点去成立公司,或者是与其它的公司合作、建立一个载体而成立公司。这些都是实践。尝试过能源公司、IT公司等等。有成功的也有失败的,如果进展不下去,那就只能关闭这个公司。经历过这些其实也是积累了经验,员工也有所成长。这些员工又回到集团来再任职其合适的岗位。因此如何在企业内部一直保持多元化的能力是非常重要的。如果大家都赚钱、做设计、往一个方向跑的话,就迎合不了整个市场的变化。

  AC:日建设计拥有上百年的历史,对于已经形成的设计成果和以往信息是如何积累和处理的?现在大家都在谈论大数据时代,如何将数据、信息变成一种新的生产力呢?

  陆:这是日建的一个弱势,数据中心有各个项目竣工数据的积累,包括很多有价值的研究都是放在某个角落,但是没有人去系统地整理。但是我们成立的一些子公司有相关业务时就会去做这方面资料的整理收集。比如说日建设计的LCD(生命设计周期理念)以及BCP(事业持续计划),像这些概念的产生,并不是主动性设计出来的。这些概念的出发点其实是“3·11”日本大地震以后,特别是这次关东大地震以后,整个市场都处于一种不安定的状态。这时候我们就提出了这些理念:一个是当出现最大灾难时,如何让一栋大楼、一个企业在最短的时间内恢复到正常运行。我们甚至在帮东京都研究,如何让一个城市当遇到重大自然危害的时候,在最短的时间内恢复它的正常功能。其实这就是可持续发展的理念。而这个不是你想去做而去做的,它是在日常生活中、点点滴滴中就要运用的。因为这个事件,我们就需要改变城市的结构、城市的架构,小到比如马路如何略微扩宽一点、物资仓库如何布局、大楼里面是不是需要安排一个发电机、增加一点储油库?大到比如整栋大楼在遇到同样的大地震时是否会倒、是否需要加固、是否需要更新?从这个理念开始,我们就引出了LCD或者BCP的概念。引出这个概念,它就需要数据库中很多的横断面。比如在这一百年中找出关西地震的时候某些项目是什么情况?结构是怎么样的?我们遇到的哪些恢复是花很长时间、或者是只能把它拆掉?哪些是在最短的时间内把它复原的?这些经验就是在不停地积累。很多人在不停的工作和总结然后放在某个角落,但不知道自己做的总结有没有用。但当需要时再次找的时候,就会有很多的过程总结。日建设计里有一个令我很自豪的是,我们有一个事故报告体系。事故报告体系是所有日建设计的项目,新到施工阶段、老到建成三十多年,假如刮大风有一块铝板掉下来,这个事故马上会最及时地反馈到公司内。而公司马上会通知到中级管理层的所有人,这是第一报:什么地方有什么事故发生;之后是第二报:对原因的调查和解决的方法。这种积累是在我们的资料库中占很大份量的,这个是国内反而缺少的。详细的说比如说今天刮台风导致窗户漏水,大楼的管理公司马上会给设计公司打电话,我们的监理部长或者是原来的设计师,马上会第一步跑到现场,帮他研究是密封胶不好、还是原来设计的窗体系不好。因为每年的自然灾害越来越严重,这种问题有时并不是设计的责任问题,而是这个过程既保证了对客户的服务,又反馈到我们自己对技术的积累、改进的过程,这种点点滴滴的积累其实是看不出来的。所以公司专门有一个部门去做这件事。因为每一个事故倒过来看,它其实是一个财产。它让你知道如何在不断创新的基础上去避免这些事故。今年我们正好又到了生产设计事故总结的阶段。主要是把近二十年来的事故进行整理。比如漏水的事故最多,我们需要统计事故主要出现在哪些体系上、每年递增还是递减、怎么解决的?这些问题我们很全面的在一个系统化的整理过程中。然后在公司内部会有风险管理栏,其中一类就叫事故报告,这种系统性的东西就出来了。

  AC:真棒。日建作为全球相当大规模的设计公司,请您谈谈大公司规模效应的优和劣,比如团队的组织、成长方面是否有一些困境?

  陆:实际是我个人的想法。因为组织一个公司确实很难。有一个很有意思的数据,日本有一个关于调查职场满意度的机构(GPTW, GREAT PLACE TO WORK),每年会对企业机构进行自豪程度的匿名调查问卷。每年前十名基本上都是日本的外企,比如谷歌、苹果、微软等高薪的IT 行业。而日建是排在十一至十五位之间,作为设计行业里面是最领先的。这个问卷里有很多评比标准,在最不尊敬领导的员工中日建好像排第一位,但对自己的职业最自豪的公司中,日建可能排在前三名。我们的员工都特别热爱自己的工作,把工作和兴趣、爱好放在一起,但都觉得自己最厉害。所以说,要管理这样一个公司是非常难的。

  日本的企业,可能也是日本国民的特性,就像金字塔形,层与层之间有非常严格的管理体系。我们公司的架构还是非常扁平化的。从员工到社长之间,就只有设计师、主管、部长、董事会、社长这五个层级。但是每个主管的权限其实还是非常大的,每个主管出去有时就可以代表社长,所以他有更多的决定权、以及对项目的操作方式。因此,对每个人的职能、职责的要求就很高,需要训练他们这方面的意识,这个非常重要,这也是减少风险的措施。但这只是在设计技术操作层面上的关系。每个主管有这个决定权,但只是满足他在设计、建设过程中的成就感,而不会和他的经济利益挂勾。所有项目的合同、报价全部是由集团统一的。因此这时候主管只会站在公司的立场上、或是团队项目运营的立场上考虑是否符合成本,这点是很关键的。

  剩下就是技术的管理问题。因为每个人的技术都有局限性,于是技术的层次化就很重要。我们设置了不同等级的审图制度、技术把关,这样就不会在

  产品完成度上出现大问题。日建在整个社会中的品牌保障就是通过这些来完成。我们体制里面还有跟设计部同等权限的监理部。监理部其实跟PMR(Project Management Review 项目管理评审)、业主代理有些接近,但他们更多的是一个如何保证设计完成度的团队。从设计师责任制来说,设计师常驻现场,在世界上一个设计师常驻在现场是不可能的。我们会有很多老员工、返聘员工,某些大项目的设计师,调到监理部。监理部是最后保证我们作品完成度的非常重要的一环。它会通过各种质量把控来保证我们原有的设计成为一个产品。监理部中又同时有一部分人员是兼职在设计管理中心,设计管理中心有不同级别的审图制度。比如说,方案初期,是由董事会来指导,但也不是完全按照他们的意图去做,只是作为参考及大方向的把控指导;到了初步设计审图的时候,是部长跟技术管理中心一起审图;到了施工图设计阶段,是由监理部、造价管理部一起来审图。所以,不同的负责人员有不同的把控。因此我们的作品一般是设计带监理承担整个合同的,设计师负责到最后产品的结束,这样的服务回头客就比较多,由此保证一个长期运营的项目。积累也同理,小到技术的积累、大到管理的积累,同样会有信息反馈回来。

  (二)具体建筑项目

  PART 2:SPECIFIC CONSTRUCTION PROJECTS

  AC:我们这期专辑报了两个项目,一个是涩谷“未来之光”文化中心,另一个是大崎索尼城。这么多项目,我们挑选了这两个项目。涩谷“未来之光”文化中心这种形态的建筑在中国非常少,我们觉得这种城市建造的模式对中国是有启发意义的。换乘交通在中国城市里面实际上是容积率的一个低点,然后向周边逐渐高起来。那么在日本正好相反,涩谷是个典型的例子,它把不同复杂的功能、不同空间要求的空闲全都是垂直叠合在一起。如此密集的交通换乘的枢纽,社会达到多么强的协同和精细化的管理,才能达到这样一种模式?您能不能帮我们分析一下这种综合体设计上的难度,主要在哪些方面?

  陆:它也是市场化所以决定产生这样一个建筑。东京本身土地资源非常稀缺,特别是像涩谷这种车站、人流密集的地方,它的土地价值必然是最高的。开发的时候我们会优先考虑人民的安全,在这个前提下再去考虑如何提高土地的利用价值。非常感谢你们在专辑里会选择涩谷这个项目,这也是我们希望在中国下一阶段实践中最重要的因素。我们一直在研究TUD,如何提升聚集地段的土地价值?而这种研究也是在解决地球今后环境问题的重要方向,容积率该高的地方就高度集中,该低的地方就让它低下去、创造更多的绿色环境,这是一个必然的趋势。由此公共交通的利用率就会提高,很多人都是搭乘公共交通聚集到涩谷。像涩谷、新宿这些地点的车站从传统上来说,已经有了高密度、高聚集化的前提条件,没有人会觉得车站应该是像中国的车站这样很宽广、很疏松的。跟欧洲的车站又不一样,欧洲的交通枢纽都是终点站,要考虑很多人员的聚集、疏散。而日本铁路的所有车站都是没有终点的,都是通过站,所以它必须具有流动性,因此也造不出欧洲车站如中央车站那种豪华的程度。我们通过这些转乘站让国民训练出人与人之间的交错、自由疏散的习惯。我们在做商业项目时,其实它只是第一步,今后整个涩谷车站改建中会有四栋这样的超高层,规划我们已经做完了,车站也已经开始改建,其中还有很多日本明星建筑师参与,希望把涩谷打造成一个具有日本特色、有代表性的交通枢纽。在之前我们跟安藤忠雄合作的地铁车站项目中,我们已经开始对环境通风、人流疏散等用BIM做了很多模拟,在这种研究实践的基础上我们再去做这么大的一个综合体。事实还是非常成功的,最后打造成非常有意思的立体城市,而这种形态是从周边的城市提取出来的,而不是刻意去做一栋很有型的超高层。

  AC:在这样的一个项目里,势必会遇到一个问题:业主方会非常多,设计师需要应对、满足咨询方、使用方、管理方等很多方向的要求,这些关系是如何梳理的呢?

  陆:日建设计在这里面扮演着两个角色:一个是后期角色的设计师,另一个是跟设计部同级别的前期角色—项目开发管理部。这个部门既做城市设计、区域设计,又做项目管理。涩谷项目的初期就是由项目开发管理部来组织、协调东急、周边铁路部门等各种业主要求。首先会成立涩谷开发委员会,委员会同各方业主会有定期的会议。我们在会议机制中承担所有的报告和研究,由他们在会议中确认。这些工作在设计里面是看不见的,但它为设计做了非常好的基础工作。这种前期工作有时会长达十几年,由于项目规划周期很长,甚至有些项目还牵扯到土地拆迁的,因此有些设计师从进来到退休、一生中只能完成一到两个项目。

  项目开发管理部门会以中立的姿态来协调各家的利益。公司对我们员工的教育其中非常重要的一点:一位设计师,作为专业技术人员,你必需保持中立性、透明性。公司对于中立性、透明性的教育非常多,内部所有考核都会结合这一点。于是在做项目的时候设计师就不会站在某个局部的立场上来做。所以大家对日建的信任度是很高的。由于前段花了大量的时间做协调工作、准备工作,因此真正到设计进场的时候,可能只花一年两年就把这个项目全部做完了,完成后马上就施工、然后竣工。这是看不见的努力。

  AC:您说的这个项目开发管理部门,究竟要依照怎样的原则来协调和决策、令业务同设计师达成共识呢?

  陆:我觉得大家能形成一个共识的条件就是必须代表公众利益。如何提炼这个共识,这就是日建的设计师或策划师需要做的工作。这是一个设计师的责任问题,你要把握这个社会的潮流,去把它融入到这个设计里面去,再把它转化成附加的价值,去交给这个委员会、业主,令业主产生共鸣,形成双赢的局面。日建的设计师会很中立,他不会把自己的东西强压给对方,而是会听取各方面的意见之后,将它综合成另外一种作品展现出来。这是日建或者日本设计师的强项。

  AC:您觉得涩谷项目在技术层面上有什么难点?

  陆:在整个项目中施工的难点是最大的。在人流如此密集的区域做这个超高层,所有参与项目的人最希望的就是不要出事故。而其它的问题,对于我们来说其实都不难解决。在日建里我们反而就怕没有难题,有难题时大家会很兴奋的去考虑怎么解决。只要设计师有想法,各方面的专业技术人员都会为这个项目去奉献。其实这是像我们这一类大型事务所的优势,因为在公司里面,设计师、结构师、设备技术师等相互之间是有长期的信任关系的。

  AC:您刚才说施工是比较难的,那么您能不能谈一下在这个项目里面,日建作为设计团队是如何参与到施工组织和策划工作中的?

  陆:日建有项目开发部、设计部和监理部三个重要部门,您说的这些就是我们监理部的工作。而监理所做的工作,有很大一部分在做中国业主所做的工作。在中国大的开发项目中,很多都是业主自己去找工程师成立项目管理部,在现场解决问题,设计师配合业主,解决一些跟设计相关的、小的技术问题。但日建的监理部承担了很多代理业主的工作,包括总包、施工方组织计划的审批、每日的现场巡视等不同工种的协调工作。

  AC:是不是可以这么说,日建的监理部在施工过程中的作用,已经不仅仅是咨询方,而相当于拥有决策权的管理方呢?

  陆:是的。整个施工的流程中,没有监理部门的盖章,所有东西都是不能改的。所有综合图纸的审图工作,都是由我们监理跟设计派人去完成的,之后才是施工图纸的绘制。监理部在施工现场专门有一个房间,专门负责所有施工材料的审批确认、审核施工的计划,他们拥有最高权限。

  AC:是不是可以这样理解,日建和客户之间的合同中,实际上我们设计企业的收入,实际上是有一大部分的份额是在后期的?

  陆:是的。大概有同设计费相当的比例是支付给后期管理的,不过这是另外签的合同。还有少数项目设计不是我们做,而监理部分由我们来做。倒过来,我们在国内做项目,由于没有设计监理这一行,作品的实现度必须是设计师投入到里面。设计师要凭着对项目的责任感去协调很多事情,所以这也是设计师的难处。

  因此我们在日建的上海公司的设计部中的设计师要承担一部分这样的工作。基本上我们在国内的项目,至少都安排一名设计师负责现场。他每月都会有一到两次到现场解决问题,从而保证项目的质量。

  AC:大崎索尼城项目中有很多的绿色设计,比如它的节能、减排方面。但我们听说现在很多的绿色建筑“假节能真浪费”,花费了巨额资金来打造绿色智能建筑,但由于系统维护、日常管理等原因其结果却没有像预期的那样。大崎索尼城项目是怎样的状况?您觉得它在哪些方面体现了日建的实力和特长?

  陆:日建本身的作品没有很张扬的,都是非常稳重、方盒子形态,有的时候可能显得比较单调。但在这样的一个作品里、这样的方盒子,是市场要求的。索尼或者是其它的大公司,它们会觉得只有这种不张扬的作品才是最高效的、最理性的,才是它企业所需要的,这是它们的企业文化所决定的。在这样一个方盒子里面,怎么去做出它的一个特征是需要我们考虑的。大崎索尼城项目是一种逆向的设计体验,这么大的一个项目势必会对城市有巨大的压力。大家在思考的过程中,会去考虑如何将反面的压力转变为正面的东西,所以当时就提出20000平方米“绿色森林”的概念。我觉得从这一点出发索尼项目是非常成功的一个例子。它通过现代技术手段把自己对城市带来的负压力平衡掉,我觉得这个理念本身是我们中国的设计师应该去考虑的,而不是一味的去追求高、新、美,而是怎么很冷静、理性的去思考城市化的问题。

  日建设计本身还是受密斯思想的影响最大的,这种工业化的设计思想理念,所有人在考虑问题的时候,都会非常自觉的的从这种体系化的角度出发,甚至是在设计作图中每画一根线时,都会考虑到工厂的制作,如何去实现可持续性。

  大崎索尼城项目在日建作品中的一大特色是它应用了全程BIM技术,如今在全球都推BIM的过程中,这无疑是代表我们日建水平的一个亮点。它全程模拟了很多风环境、动态平衡,甚至包括了动态温度的模拟。经过这一次实践我们对这种技术的应用越来越成熟,对于我们来说是很有意义的。但这个实测结果是做研究的时候的实测,初期观测建筑外周温度因陶土管的蒸腾作用降低了大概两到三度。

  (三)与中国的关系

  PART 3:RELATIONSHIP WITH CHINA

  AC:日建设计在二十世纪九十年代初就已经进入中国市场,您觉得在中国发展的这几十年中最大的瓶颈是什么?或者说最大的希望是什么?

  陆:确实没有考虑过这个问题。中国的变化很快,市场的规模越来越大,其实要赶上这个社会实际上是很吃力的。我最早是1994年开始在国内做项目,上海中银大厦是我第一个作品,当时这样十万平方米的超高层在国内已经算是大项目。但现在十万平方米的超高层在国内是小项目。现在动辄都是一百万平方米的大项目,而真正做过一百万平方米规模项目的有经验的设计师几乎是没有的,这种快节奏、大规模的环境无法让一个设计师静下心来去做设计。从管理的角度来说,怎么尽可能的在中国市场的项目中既能够做出精品,又能够保证团队的设计师静下心来做好这个精品,这是比较纠结的一点。我们也许可以为了追求利益,花最短的时间、借鉴别人的设计、混搭起来把这个项目攻下。但我们又不甘心这样去做,因此要考虑到作品的完成度,设计师就必须要沉下心来,同时项目管理部门跟业主去争取更多的时间让设计师去思考、慢慢完成这个项目。一百万平方米的项目并不是十个十万平方米项目的叠加,而是牵一发而动全身的关系。它的复杂程度就不是一个十万平方米项目的十倍难度,有可能是三十倍的难度。项目太大这个问题是在中国做项目比较困惑的。所以我们也是希望尽可能挑选慢一些的项目来放慢脚步。

  AC:那您对中国未来的建筑市场的判断是如何的?这两年确实是很关键的时期,比如城镇化发展、城市快速扩张,您觉得中国会不会真的发生社会化的转型?

  陆:城镇化这个大趋势肯定是对的,但城镇化的速度不应该在短时间内完成,它应该是逐渐形成的。而现在各方面的人群对城镇化发展的短期效应看得特别重,这样势必带来很多一连串的例如城市老化的社会问题,深圳的城镇其实已经是一个典型的例子。政府、企业运作决定了城镇化的政策和进程,但设计师需要选择在进程里做出什么样的设计。我们将会选择最可靠的、最好的、最复杂的以及最需要承担社会责任的项目。我们要保证做出来的项目它是长寿命的、持久化的、能够适应时代的变化的项目。日建设计每年会限定作品和投入人力的数量,不会为了追求利润而特别扩张市场导致整体品质的降低。

  在这个过程中,值得高兴的是我们还能够占有一定的市场。如果城镇化速度放慢,设计公司势必会进入到大竞争的时代。大竞争时代,就需要看设计公司走什么样的路线,是高端路线、还是走价格竞争路线。我个人觉得今后会是一个质量竞争的时代。公司的强弱,不是按照它的规模大小、或者报价的高低来决定的,而是更理性依据最后作品的质量、口碑、完成度以及市场的吻合度。如果以这样的评判标准,我觉得日建的存活率在这个市场上会比较高一点。我们1994年进入中国上海的时候,周边的楼都是很花哨有很多装饰。但是到今天反而是看到我们一系列的像花旗银行这类很稳重的项目之后,倒过来寻找我们做项目的客户越来越多。因此现在市场对于整个作品的精度要求高了,作表面装饰要求的人反而少了,因为大家会探讨大气、高品味的建筑究竟应该是什么样的面貌。对我们来说,一个是坚持自己的路线、保持高度的质量,然后再如何把社会责任、绿色生态等各方面的技术融合在里面,在一定的性价比的基础上将建筑表现出来,而不会像明星建筑师那样去表现自己的个性。

  (四)个人经历

  PART 4:PERSONAL EXPERIENCE

  AC:最后我们想代表建筑师个体问您的一些经历,这也会对于每个读者的成长具有一些启发。有很多在外企工作的中国建筑师,不论是工作在中国还是工作在国外,他们会感觉到在外企的职业生涯到一定程度的时候就会出现瓶颈。真正在外企事务所里面能够做到高管的人,其实也是极少的。但是您作为日建最年轻的外籍执行官,兼任设计部门的代表、海外项目的负责人及日建设计上海公司的董事长。可以说您在日建管理层已经有了非常高的成就与地位。在外企的职业生涯里面,您是如何成功的融入进去的、有什么深刻体会?

  陆:我自己的思维也很混乱的,但我在企业里面从没有把自己当作一个中国人或者外国人来看,就是一个设计师,想说什么就说什么、想干什么就干什么,从这种中立的角度来思考问题。非常有意思的是,我刚进公司的时候,日本的经济还是处于比较高速发展的时期,日本国内本身的项目很多做不完,因此日建内部对海外市场没有人重视。那时期做海外的项目时既收不到评价,做出的作品又看不到、也不能监理到最后,它的完成度肯定要比日本国内的项目低很多,没有个人的实现感和成就感,因此没有人愿意做海外的项目。正好进入公司后我就来做这部分没有人愿意做的事情,所以会有这样的机会去创作自己的作品。自己就这样慢慢地在里面成长。所以在公司内部,我只是考虑将自己作为一个设计师怎么去做好一个项目。对于项目本身来讲,我也不会因为它在国内,就去做迎合业主思路的作品。日本的平台也好,世界的平台也好,我都是通过对自己的把控和定位来完成一个项目,不能迷失方向。

  我并没有刻意的去做一个中国人或是日本人的角色,因为你要在日本企业做事,顾虑这些反倒会成为自己的负担和压力。我个人也是一个没什么野心的人,做好我自己的事就很开心。于是有的人把我当作外国人来看,有的人把我当作社会人来看,他们也不觉得我是什么特殊的人。我反而觉得是利用了这个环境,他们在评价你的时候,会觉得外国人在这个公司做的不容易,其实也并没有什么不容易,一个人也就这么做过来的。但是外国人有外国人的好处,因为你是中国人,因此在中国有些好的项目就会优先考虑让你去做,对我来说这是一个非常好的机会。包括在我很年轻的时候,就能有独立完成陆家嘴的很多项目的机会。假如同样状况下是日本人的话,这么大、这么重要的作品肯定不会给一个很年轻的设计师,让他有这种机会独立完成。这也是对于我来说一个非常好的机遇。在日建公司里面,比我优秀的人才很多,我只不过机遇好了一点。

  对于我来说,下一个工作就是为比我更有能力的人创造更多的环境,让他们都能够发展。大的企业势必会有很多的派系和权力斗争,但如果你把控不住而作为一个外国人陷入到派系中,我觉得这是最没意思的。我认为保持设计师的专业职责,以做好作品为原则,这样你的周边就会有很多愿意跟你一起努力的人,这个团队就能够形成,而且人活得会很开心。所以说没必要装饰或者刻意去追求。

  AC:听说过您一段很有趣的经历,当年考入同济建筑学院后第一年就决定留学了,是什么原因令您做出这个决定的?其实现在出国留学学习建筑的学生很多,我们要怎么看待这个事情?

  陆:太早了,1985、1986年的时候,其实当时在中国得到世界建筑信息的途径是非常少的、根本找不到,偶尔知道矶崎新就非常不容易了,剩下的就是通过一些老的书籍了解到欧洲的柯布西耶,其实当时也没有欧洲的一些信息。美国信息稍微多一些,但对于我个人来说不是特别喜好。当时有一个比较有意思的机会,1986、1987年日本后现代主义刚刚流行的时候,那时候的后现代主义在日本也是最强烈的,它并不像后现代主义初期的那些理念,而是带有破坏性、质疑性的思想,包括矶崎新、槇文彦等建筑师也是提出了一些质疑类的观点,这些其实对学生们来说是有启发性的,因为大学生一年级都是有很重的叛逆心理,因此我对这些很向往,而且正好有机会去日本看一看。真正到日本看到的建筑,并不像自己想像的那样,我记得1986年底,后现代主义最大的一个展览会是在东京举办,那时候包括所有当时流行的那批设计师的模型、作品、手绘全部在东京上野的这个展览上展出,我看了之后对自己的启发还是非常大的。重新觉得学建筑能有一个广阔的天地,虽然我不是很喜欢后现代主义,但作为一位中国学生能够一下子接触到一个新天地,并且跟你以前国内老师教的局限性的知识完全不是一回事,你会感觉到原来什么形式的东西都可以叫作建筑的,随便去画一张画,你只要想去实现它,它就是一个建筑。当时国内的教育不是这样,老师教你画一块砖,学生就需要天天去画渲染,这种很枯燥的教育跟实际建筑所呈现出的世界完全不是一回事。所以我还是挺感谢这个离开包豪斯式教育的机遇。

  AC:您对现在的学院里面,像同济、清华、天大、东南,这些现在的教育,您了解吗?或者说您对现在刚刚从学校毕业的这些孩子们的感觉,中国建筑教育在现在这样的一个社会环境下,怎么评价它?

  陆:我们每年也会招一些新的留学生到日本。总的来说,中国的学生要比日本的优秀。但是在国内的这种环境里,要找一个优秀的并不多,我觉得很多学生在学校的教育体制下变味了,真正有叛逆思想的学生已经不多了。另外像同济的学生很多人都在老师的工作室打工,从四年级开始就知道如何迎合一个业主的想法而做设计,这样的教育对学生其实会有非常不好的影响。我觉得一个学生在学校里要学的,应该是怎么利用你学到的知识去挑战一个制度、去挑战社会所存在的保守架构,你只有拥有这种想法,在今后一点一点的回归到现实里的过程中,你才能够会有一些新的东西出现。而你在还没学成的时候就去迎合别人,那么你永远会停留在这个水平,你已经不会有新的台阶往上走了,因为思考时优先考虑的是对方在想什么,就不会有创新精神出现,我觉得这是学校教育最不好的一点。我自己在大学的时候,到硕士一年级时老师也会带一个实际的项目让学生做,但是比如一个小的住宅项目,我们要花一年、两年的时间去做,是在不停的挑战极限,这其实是在锻练思考、进步的过程,这是要靠时间的。中国的学生很灵气,他会在短期内拿出很多的方案、很多思路出来,但他不知道如何去选择,这个一个是很大的问题。

  中国的学生和日本学生还有一个差距:中国的学生不会写论文。他对于如何把一个东西提炼成一个结论性的东西这种理性思考的能力可能会弱一点,他会去寻求很短期的答案马上给你,不会理性的思考,没有通过广泛的搜集得到很深入的东西给你。我觉得硕士毕业、写过论文跟没写过论文的差距就在这里。在日本,你有可能去花一年的时间做一个很小主题的论文,这就在培养你做一个非常严谨思考的锻炼,你必须要在所有的学会里面,所有的学会资料里面找出没有人写过论文的,首先去找一个系列里面谁都没碰到过的主题,这个主题又很窄,只是大主题里面的一个点,之后你还要去寻找出很多支撑这个论点的数据、研究来完成论文。这是培养一个思考性、严谨性非常重要的方式和过程。像槇文彦先生的研究都有一个主题性的东西,在他研究室的每个学生都只是研究一小点,最后合并起来才是支撑槇文彦学派的整个金字塔理论结构,这种精神很重要。中国就缺少这种基础研究,每个研究室的学生毕业的时候都去做作品,写的论文很大、很松散,最后对于老师来说也没有理论的东西。其实槇文彦、板本一成等老师他们的理论不是他一个人写的,而是整个研究室的所有人研究出来的成果,在他的指导下变成了一个系统的理论。谁一开始的时候都不会有一个大理论出来。这种积累在中国的教育中我觉得是非常需要的。这些东西都需要沉淀、继承,等到你六七十岁的时候才成了一个学派的东西。

  AC:现在有很多年轻人感觉在学校里学不到什么东西,到社会上也学不到东西。建筑系的学生想要提高却不知从哪可以得到提高。您觉得一位建筑师,他的价值观的形成、职业的判断力,是如何一点一滴积累起来的?社会的外因和他个人的内因之间的关系?在这些方面,您有没有什么个人的经验能给大家分享一下?

  陆:其实日本学生也一样,这是年轻人共同的心理。我到去年为止在筑波大学三年级教书。每年教三个月,每星期一次,带一个课题。其实我觉得在学生阶段中最需要培养的一个能力就是思考。你对所有身边日常的东西,如何带着疑问的眼光看问题、看社会。对于一个看似很普通的东西,你能不能提出你的质问、质疑,然后再去寻找出自己的解答、解决这个质疑,这种看问题的眼光是在学生时期需要培养的。如果所有东西都是老师给你题目、你去完成这个题目,老师给你布置论文、你去完成这个论文,这样你就没有发现问题的眼光去看待问题。对我每年带的学生,我会给他们一个非常大的一个题目,或者带他们到一个城市,让他们自己转一个星期、自己去寻找题目、自己去寻找这个城市的社会问题,从城市的现象提炼出城市的问题,然后自己再去设定功能、做出解答。也许最后出来的作品不一定完全是精品,但至少能带领他们用这种眼光、这种思维去思考问题。我们作为设计师的工作和任务,就是寻找自我的价值观。

  我们在做的是一个研究的模型,而不是一个方程式的解答。业主给你一个任务书,你完成任务书,就成为一个作品。如果永远只是满足于这样的话,那你永远是像小学生一样在做老师布置的作业。关键是我们在做每一个项目的时候,业主给我们提供一个思考问题的机会,我们如何提出自己的问题来实现自我的价值观。我觉得这点对设计师来说是很重要的,至少我自己是这样做的,然后在实现自我价值观过程中寻找自己的乐趣,这样每一个项目才会有进步。如果迷失了方向,说明你没有用疑问的、挑战的眼光看问题。也不能怪老师没有教你,有可能老师只是没有提醒你而已。其实我们在做一个项目的时候,即使业主满意了,又刚好是自己想要解决的问题,这种方式的过程或者结果不一定要告诉业主,也不一定要写在论文里面,只要自己感受到就可以了。社会对你也不一定会按照你的预期来评价,但自己知道实际解决了问题、从中得到了成就感就可以了,这其实是非常有意思的一种挑战。

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