专访盖里·哈尼及艾巴尔斯·阿希

  • 来源:建筑创作
  • 关键字:设计,纽约,哈佛大学
  • 发布时间:2015-07-06 08:56

  编者按:盖里·哈尼自1996年起成为SOM事务所的设计合伙人。他于1984年加入这家知名公司位于华盛顿特区的分部,并从1988年开始转为纽约分部效劳。作为SOM事务所常务委员会的成员之一,除了做全公司范围内的领导工作外,哈尼还监管着公司内的三个设计工作室。其中一个是由艾巴尔斯·阿希(2001年加入SOM)设计总监带领的设计团队;且每个团体均包含25名以上的员工。工作室目前的业务虽不包括实验室及教育空间等项目,但在其他类型领域却涉及深广。

  大卫·索科尔:纽约建筑与设计领域记者,任《华尔街日报》“解剖课”专栏编辑、《建筑实录》杂志编辑。近期出版个人著述《北欧建筑:潮涨潮退》(Arvinius+Orfeus出版社)

  大卫·索科尔(以下简称为DS):哈尼,据我所知,1981年你刚从哈佛大学研究所毕业的时候,曾打算继续在学术领域进行研究工作。

  盖里·哈尼(以下简称为GH):从哈佛大学设计研究院正式毕业的两天后,那是一个周一,我就开始了自己的第一份工作,在《建筑教育期刊》做一名执行编辑。这份工作经验可以说是我开始从事教育行业的敲门砖。

  我们的期刊经常会组织一些学术会议,其中曾被邀请的一位演讲者就是纳特·奥因斯。那次是我负责接送他参会,你知道这意味着与之交流是不可避免的。他是那种对别人的人生故事尤为好奇的人。当我告诉他我想要从事教育行业的时候,他告诉我:“如果你真的想要教别人,你应该先充实自己。”他把我介绍给了SOM华盛顿特区办公室的大卫·柴尔德,随后我被录用了。我在华盛顿特区分部一直工作到1988年,那一年我转到了纽约办公室。

  DS:那到底是最初经历的哪一方面驱使你放弃了教育而转向实践工作?

  GH:我从来没有给自己在SOM事务所团队中规划一条事业的发展路线。但几乎是从加入SOM的第一天开始,我就感到这里的工作在我的能力范围之上,需要努力去够触,然而这些都带给我莫大的满足感。直到30年后的今天,我仍然觉得每天对我来说都是一个新的挑战。

  DS:您二位能再具体描绘一下这种满足感吗?

  艾巴尔斯·阿希(以下简称为aa):SOM是当代建筑发展史的写照,源于对此的敬意我加入了SOM。在这里工作满足了我对于建筑历史的好奇心。我很快发现,工作并不仅仅是完成任务,而且在于逐渐成为整体团队中的一份子。

  GH:身为这里的总监我非常自豪。那些共同的经历会令你感到自己得到了一种非常宝贵的东西,并且有责任将这种东西转换成一种同样美好、甚至更好的感受传递下去。

  aa:你会感觉在这种传承中你的角色是孩子,同时又是家长。

  GH:而令人满足的还有另外一些事:正是由于这里的机制如此,作为一个设计师,你可以远离那些在小事务所中常见的干扰。但也有例外,我的工作就涉及到管理和客户联络。如果你在SOM只是一位建筑设计师,那么你的专注点可以只放在设计上。这是在别的环境中很难得到的纯粹经验。

  aa:但你要知道,这并不是件简单的事。建筑项目都是复杂综合且包罗万象的,所以尽管设计环境非常纯粹,你永远不可能脱离整个团队去独自完成项目设计。这对年轻设计师来说是非常有益的,这种工作模式可以帮你树立信心。

  我在SOM工作了14年,其中和哈尼共事12年,在这十余年中他从没有仅丢给我一张草图然后说:“我就要这样的建筑。”我认为这里就像个庞大的爵士乐队。有艾灵顿公爵这样的指挥者指挥,然后整个团队中的每一名演奏者都演奏自己的部分,并齐心协力让他的表现更出众。或许乐队中许多演奏者比指挥家更有天赋,但他们仍然需要艾灵顿公爵,只有他才能将演奏者变成一个整体。SOM的工作模式就像是这样。这里不鼓励超越他人光芒的个人化标签,因此,设计师们会觉得有空间可以把自己的工作做到极致。

  GH:阿希所描述的正是SOM与其他大公司之间的本质区别。这种方式保有了企业的延续性:奥因斯已经过世长达25年了,但这并不能影响什么;我们能够持续设计出好作品,而且可以不断发展并且变得更好。而在那些追求“签名建筑”的企业中工作的设计师,当下正在夜以继日绞尽脑汁满足明星标签的“同一化”,他们认为自己的未来会是什么样的呢?在SOM事务所,我们从不担心这一点。

  DS:这么说来,建筑无署名的方式激发了个体最大的潜力和团体的合作力,同时消除了个人主义并确保了延续性。这有哪些负面影响吗?

  GH:我也许赞美得有些过火了,因为在这个体系中你确实需要权衡利弊并且甘愿做个幕后者。甚至,你可能常常通宵达旦地做方案,但却时常需要在别人和自己的方案之间做出取舍。我个人对于这种折衷的工作很习惯,因为我喜欢互相合作,而且我认为我的灵感会随实践检验而变得更加充实。

  DS:纵观SOM的历史,你所说的这些已经成为它十分重要的一个特质,事实上,合作正逐渐成为一种对于所有建筑师来说最好的新实践方式。

  GH:将不同领域的专业知识进行整合对于超高层设计来说是尤为重要的,因为结构与建筑本就不可分割。对于那些高于300米的建筑物来说,去空谈建筑形式或是只考虑建筑结构都是行不通的。毋庸置疑,阿尔哈姆拉塔的设计就是这种集合的体现:从项目的第一天起我们就开始与结构合伙人马克·塞克西进行合作。它的最终形态看起来极具雕塑性,其实是结构和建筑设计进行彻底融合的结果。

  DS:让我们回到企业文化的主题上来。如果在SOM中个体被赋予施展创作才华的自由,哪怕只是默许,那么一个设计师在面对晋升机会时,怎样才能让自己脱颖而出呢?

  GH:一味地追求升职反而往往得不到晋升。尽管我们确实在实行考绩制度,但从根本上来说,一般都是有能力的员工先用实际行动去证实自己能够完成任务,随后的职位晋升是自然而然的。我们最近在尝试寻找一种鉴定贡献和能力的方法,由此去评鉴升职资格,而且可以让晋升这一举动变得更加透明公开。

  DS:这是SOM事务所独有的措施吗?

  GH:我认为当今的大型事务所或企业都在追求企业管理更高的透明度,主要是因为这是当今年轻一代的强烈诉求。我们现在所录用的员工对于他们需要完成的具体工作更感兴趣,这就需要明确的指导方向。有了这一新机制,我们便可弃用旧的协会系统。因为新机制促使我们更加专注,而且变得更加公平。

  DS:这么说SOM在管理高层的角色和职责上也正在变得更加透明化。

  GH:当我在1996年成为合伙人时,有发言权的先是资深合伙人和中级合伙人,然后才是刚刚加入的你。对于角色究竟如何分配你几乎完全看不懂。而我们今天所做的则是先提供给新合伙人所需的资料信息,然后鼓励他们参与讨论。这是合伙人之间等级制度的淡化。这一改进也延伸影响到像阿希这样的项目总监,他们现在也开始拥有去签署合同和做决策的权利。项目总监而今已经可以涉及到企业经营的管理层面,如此一来,当他们成为合伙人的时候,现在的经历可以加速他们的学习曲线,使之更快地适应作为决策者的节奏。

  DS:所有的合伙人对运营企业都能取得一致意见吗?还是只是合议出一个整体规划?

  GH:人们或许认为企业中会有一个中心指示,但实际上企业的运营模式就是一批合伙人的集合。这种方式促使我们变得慎重,非独裁的方式也避免了我们犯下重大决策错误。

  DS:但这种集体决策的运营机制,是否造成了工作量分配和知识共享上的效率低下?可否举例来说?

  GH:当我最初成为合伙人的时候,整个工作室会为了同一份工作而相互竞争。而现在,我们会因材制宜,煞费苦心地把最有价值的特长用到最合适的方案和项目中去。这同时也要求公司内部的沟通更加充分,如此才能使每个人都清楚他人的特长是什么。坦白说,我们现在仍旧需要不断进步,因为这种内部协作正是我们的客户所需要的。客户们并不在乎项目在哪里被完成,而是在乎完成项目的人的经验和特长是否符合项目要求。

  DS:这些努力让年轻人的职业轨迹逐渐清晰,同时又加强了公司内部交流,其中一定带入了一些关键性的经验总结。

  GH:大约在两年半以前,所有的合伙人对南非的玻璃大厦项目进行了回顾。这座建筑就是我们宝贵的经验总结对象。在这个项目中,我们企图诉诸太多手段,以至于SOM传递表达出的信息前后矛盾不一致。于是我们由此达成了一系列指导原则上的共识,并反复应用于现在的设计。这其中包含了结构的清晰化、设计的简约化、建筑的可持续性、以及对于公共领域的服务性。这些都应该是SOM所体现出的理念。我很怕员工会被企业文化束手束脚,但实际上企业文化却在公司发展中不断获得牵引。令人欣慰的是年轻的设计师会尤为拥护这种文化,他们渴望在思想层面获得引导。

  DS:你认为员工们确实认同这种设计理念吗?

  GH:让我们来用高层建筑的结构表现打个比方。你当然可以说最有效的结构是外部支撑骨架,但是它可以根据特定的场地做出改变。于是我们往往会把目光集中到建筑结构中的支撑杠杆然后反问自身:“这真的是解决高层建筑结构问题的最轻且最好的解决手段吗?或者它只是为了体现企业品牌风格而被无端设置在那里?”由此以来,我们的设计手法日渐变得基于过程而不是以视觉效果为导向。

  aa:对于所有设计师而言,最大的挑战是对症下药,首先要找到最关键的问题,而后才能用设计去解决实际存在的难题。每个项目的细节特征都引导着你的抉择。

  将哈尼所举的有关结构表现的例子结合到多哈办公综合体项目中就是如此。被切割的混凝土叶状体块为建构钢框架连桥塑形,调和了周边地形的环境。叶状体块最初的直板设计在结构上表现欠佳,而最终的双曲形式在减少用料的同时更加坚固了结构。结构表现与可持续的实用性能结合在一起,最终引导出解决方案。以逻辑分析的偏执来看待设计,是SOM的品牌文化特征。

  DS:除了设计理念的传递以外,您如何看待“师徒传承沿袭”这种方式呢?

  GH:这一般取决于项目的类型,但我的工作室都会被叫成草图室,在这里你可以以自认为合适的程度贡献力量。我确实希望每个人都能激发出自己最大的潜力,尤其是年轻设计师可以全时投入的情况下。当然他们也需要学习如何画施工图和大样图。针对那些需要逐步走向实施建造的项目来说,我会把像阿希一样的年轻设计师培养成技术专家。这样的话他们就不是永远都在做概念设计了,你不能局限住有前途和潜力的人。

  DS:对于下一代建筑师或是业主你关注哪些方面?

  GH:我并不想给人留下爱抱怨的印象,但是不得不说在建筑环境方面对于公共利益的考虑越来越少了。这一现象让公众焦点更多地落在了明星建筑师身上,而不是如何在复杂的社会环境中营造出赋有意义的场所,而这最终导致了建筑师角色的价值黯然失色。这种长期的不良效应是相当具有腐蚀性的。

  DS:现在SOM已经进入中国建筑市场。你们在中国完成了许多备受瞩目的高投资建设项目的同时,这些超高层建筑和其他类型的项目也被认为是符合城市生长规律的、高效能的、而且在结构上是赋有表现力的。简单来说,你们认为是否有可能通过SOM的设计原则去抵御对公众利益的漠视?

  GH:SOM涉足中国建筑领域已经长达25年之久了,我们确实认为我们应该维持自身对于建筑性能品质的要求。我们对于我们选择的甲方和所接手的项目十分用心。比如我们不设计封闭式小区。当我们踏入任何市场,我们优先考虑的是如何不降低质量水准,而体现出在建筑环境中崭新的、更高的水准。所以我们营造出了一种不仅能被感知而且被需要的前所未有的品质。

  另一个在越南的案例展现出我们在规划方面的成功。那里急需大尺度规模的规划设计,而我们通常借助规划项目进入一个全新的地理区域。

  DS:在本期的《建筑创作》中,读者能从专辑所介绍项目的特点中获得何种启发呢?

  GH:我希望读者由此思辨“豪华购物中心”的综合症状。这些项目不约而同地附有商业化的标签,尽管这看似是一个合理的经济模式,但在建筑设计和城市规划领域中,它是否是一个最合适的可持续发展的命题,我希望读者能对此进行质疑。

  另一个有趣的点是,本专辑所展现的四个项目中有三个都是位于中东的混凝土建筑。它们再现了我和阿希在混凝土材质研究的一个特定阶段,就是学习我们的先辈是如何运用它的,比如戈登·邦夏和迈伦·葛史斯。SOM与密斯式的现代主义总被联系在一起,然而SOM公司默默累积的历史经验远远多于它的表面荣誉。

  aa:如果说“密斯式的构造框架”并不适用于我们对企业的认知,那么这三个位于中东的建筑项目则为SOM提供了一个更加宽广的释义。它们在体量设计上的成就胜于结构框架。

  这也是文化与环境的碰撞。把利华大厦生生搬到沙特阿拉伯是不道德的,我们不想成为文化殖民者。我们用心花精力去做的设计对于空间有着真正的敏感性,并且对于所有实践者来说都应该成为一个标杆。毕竟建筑是存在于文化领域的一种物质,并不仅仅只是一处不动产。我们视建筑师的这种责任为自己的使命。

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