柳传志，识时务者为俊杰

　　人物素描

　　在创业之前，柳传志在科学院计算技术研究所设备研究室工作了整整13年，负责磁记录电路的研究，虽然连续得过好几个奖，但做完以后却什么用都没有。1980年做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。就在这个时候，柳传志开始接触国外的东西，他发现自己所做的东西和国外相差得太远。1984年，40岁的柳传志在中科院门卫室的一间不到20平方米的平房里，和他的一群“老伙伴”，在中科院计算所所长曾茂朝的支持下，创办北京计算机新技术发展公司，而这家公司，正是联想公司的前身。

　　“我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。”

　　1986年，柳传志任北京联想总经理，1989年升为总裁。而在1988年这一年里，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了30万港币，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，从而了解海外市场。1988年成立了香港联想，而柳传志成为香港联想主席。1990年左右正是联想公司高速发展的时期，柳传志除了要做好公司内部管理之外，他还得费尽心思为联想找到更多的资金，财务成本非常重，当初联想20万元起家以后，完全是靠利润来滚动发展，发展得很困难。1994年，成立微机事业部，全力支持29岁的杨元庆执掌联想PC。

　　而在1996年以后，由于业务做得好，不断地配股融资，使企业拿到更多资金，大大地降低了财务成本。1996年3月15日，联想率先发动了PC价格战，战胜了所有竞争对手，获得了中国PC冠军并一直保持领先。1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。

　　“当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。”

　　2000年，联想集团分拆出神州数码。并分拆联想集团，将两大块业务分别交给两个年轻人，再到联想控股的多元化发展，让杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等人各自成为几大业务的掌门人。

　　2001年，分拆出来的神州数码上市，并且先后设立联想投资和融科智地。

　　2002年，柳传志任联想控股公司总裁并在2003年设立弘毅投资。而在2004年，联想集团收购IBM的PC业务，柳传志却辞去联想集团董事长职务。

　　2009年9月，柳传志再度出山，重新出任联想集团董事长职务。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。2012年6月18日联想控股宣布：柳传志辞去联想控股总裁职务，经联想控股董事长柳传志提名，董事会一致通过，任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁，柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。

　　柳传志，不仅仅是企业家，也是一位投资家。

　　在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家公司则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。弘毅投资共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，如今先声药业又在全球最大的纽约交易所上市。2000年，联想分拆成联想集团和神州数码后，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资的领域。

　　正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。

　　赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”；而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。”

　　同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3名。

　　随后，弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。柳传志表示，“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”

　　“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

　　除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍”。

　　对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。

　　2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，“做不做收购完全由任总来定。”他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。

　　而“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的“大材料”周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质——联想投资特别强调“事在先，人为重”，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。

　　虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。

　　20多年来，柳传志致力于高科技产业化的探索和实践，不断引领企业开展自主创新，走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。他还积极推动中国高科技产业化事业的发展，通过和中国科学院一起创办“联想之星”项目，以及在投资业务中复制和输出联想的经验，促进科技成果转化和科技企业管理人才的培养，帮助更多中国的科技企业实现更大的发展。

　　在他的领导下，联想高举民族计算机产业大旗，立足中国本土，不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，不仅确立了在中国市场的领先地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一，证明了中国企业的能力，也为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。

　　股份制

　　柳传志带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。为联想长远发展奠定了坚实的基础，也充分调动了企业员工的积极性。

　　人才培养

　　柳传志十分重视人才培养，在联想打造出了一支出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展后劲；他还从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。这些管理规律不仅在联想自身的发展过程中起到了重要作用，还形成了联想投资业务的核心竞争力，正帮助越来越多的其他企业实现更好发展。

　　联想有规定，绝对不允许子女进公司。

　　关于柳传志的个人生活，柳传志的父亲在1984年到香港创立了一家专利公司，直到现在这家公司仍然是香港最大的一家专利公司。而在柳传志被下放到白藤岛的时候，与妻子龚国兴相识相恋。两人婚后育有一对儿女，女儿叫柳青，儿子叫柳林。柳青、柳林分别毕业于哈佛大学和哥伦比亚大学，学的都是计算机专业。而柳传志给自己的子女立了条规矩，不得在联想任职。柳青上大学时，有一年暑假，特别想去IT公司实习，但还是去不了联想，“不但不能在联想工作，实习也不行”，最终还是联想的竞争对手康柏公司给了她实习机会。柳传志的理想，就是把联想控股最终打造成“没有家族的家族企业”。现在，柳青是高盛公司直接投资部董事总经理。2014年7月28日柳青日前已加盟滴滴打车，出任首席运营官(COO)一职。而如今柳传志已经71岁，步入了古稀之年，他说自己基本圆满收官，希望或许会有一天，人们会说，“看，那个打球的老头，是柳青的爸爸。”

　　柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。

　　最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。

　　文/张袁明