多业态发展时代零售企业如何提升竞争力

　　近年来，中国零售行业的多业态发展趋势日趋明显：沃尔玛、家乐福等零售巨头的扩张之路放缓，其中闭门关店的不占少数；而一些便利店或名不见经传的小店，却如雨后春笋般地冒出来。与此相对的，中国消费者的购买行为正在不断发生变化。他们会光顾更多的渠道来选择价格最优的商品，同时，随着互联网和移动互联网的兴起，消费者可以轻而易举地打破信息的不对称性，做出更精明的购买选择。

　　在上述大背景下，母婴行业的零售企业对外应该了解消费者的需求，尤其需要关注90后消费者，并进行精准价值营销；对内应该加强企业管理，建立合适的薪酬激励模式。

　　黄兴勇：零售商现在需要在买卖关系之外建立起和购物者的情感纽带

　　当下，零售业进入了购物者导向时代。在购物者细分后，商家要做的是逐步掳获他们的心。而就母婴行业而言，线上线下的购物者都成为了零售商的争夺重点。价格战并不能真正建立起消费者对于零售品牌的忠诚度，当促销不再的时候，消费者也往往会转身离开。

　　据Kantar Retail分析，2015上半年，中国近30亿元GDP中有近一半来源于社会消费品，大卖场增速明显下降，电商仍然保持高速增长，且下线城市的增长要远远高于上线城市。在这样一个大环境下，站稳脚跟并稳步发展是每个零售商在思考的事情。

　　购物者细分倒逼多业态发展

　　当购物者被细分后，多业态运营可以说是零售商发展的一个必然态势。华润万家的“V+城市超市”是其中一个典型，其与华润万家旗下的Ole和Blt在品牌定位与商业选址上形成鲜明的品牌差异化。Ole和Blt的选址只限于商业区，但“V+城市超市”则瞄准高端社区。同时，“V+城市超市”在经营面积上要大于Blt，但比华润万家大卖场则要小一些，其购物环境更加温馨、轻松。

　　另外，家乐福的Easy，更注意商品的优选；永辉则开始进军社区，开起小型超市。

　　面对竞争，不同的门店类型都应该有相应的定位和不同的目标消费者，并开展相适应的活动和卖进方案。精品超市主打品牌形象和用户体验，食品超市侧重于品类驱动和专业度，小型业态关注便利和冲动，社区超市注重渗透率、品类和客户忠诚度。

　　当下，零售业已经不在单纯追逐门店扩张，单店产出、品类管理和空间管理变得更加重要。在有限的空间中，零售商会进一步优化品类或产品的结构；供应商面临的则是更加有限的陈列、货架空间、促销资源。只有最好的执行才能对购物者产生最好的可获得性。

　　零售业将进入购物者导向时代

　　在购物者细分后，商家要做的是逐步掳获他们的心。

　　“我们将回归到核心，去发现什么是顾客想要的价格、服务、产品，从而赢回他们的忠诚度。”乐购CEO Dave Lewis曾说。美国购物类网站HSN的CEO，Mindy Grossman也表示，零售商现在需要在买卖关系之外建立起和购物者的情感纽带。这样的模式同样适用于母婴行业。

　　Kantar Retaill历史积累的购物者研究经验发现，购物者体验＝（功能×情感）／（成本×时间），并据此得出一个真理——顾客买得越方便，花的钱就越多。提升购物品质与体验变得无比重要。以优衣库为例，其技术可以做到让消费者在没有买产品之前，根据不同的时间、季节、天气情况给出服饰搭配的建议，以加深与消费者之间的感情。另外也有一些厂家利用新媒体为顾客提供产品透明信息，顾客通过扫描二维码，就能知道奶源、原料、生产、出境、运输、入境等信息，以赢得顾客的信任。但实体门店想要赢得顾客的心还有很长的路要走。

　　线上线下的购物者争夺是大家的重点。但是婴儿快消品类的研究发现，短期内，对于经常购买、花费较大的婴儿品类，购物者较少交叉使用各种渠道，而且交叉渠道选择多发生在线下零售渠道之间；网络零售渠道享有更高的渠道粘性，紧接着的是母婴实体店；对于购买婴儿配方奶粉的购物者而言，第一次的购买渠道选择基本造就了渠道忠诚度；婴儿配方奶粉购物者选择渠道的原因不尽相同，但是他们离开实体门店的原因却很相似，比如不提供送货上门服务，相同产品的价格较其他渠道贵等。

　　此外，婴儿快速消费品促销购买比例高。婴幼儿奶粉和婴幼儿纸尿裤促销力度大，剧烈的价格引导消费者变得无促不买。但价格战并不能真正建立起对于零售品牌的忠诚度，当你不再促销的时候，你会发现消费者也往往转身离开。

　　2015，期望与现实的差距

　　2015年对于婴幼儿用品市场是一个期望与失望并存的年份。

　　首先是二胎政策的刚需推动对母婴用品市场确有一定影响，但远没有达到预期。2014年初，婴儿奶粉业内预估，2015年到2018年间，每年新增婴儿100－150万元之间，保守预计婴儿配方奶粉品类将因此增长8%。但实际状况并没有那么乐观，中国社保网在今年6月公布：“浙江去年实际出生1.6万余人，远低于预期的8万人；河南去年受理再生育申请3万件，实际出生人数仅为1万；河北调查显示，63.15万户‘单独一孩’家庭中，只有20.49万户确定生育二胎。”我们必须谨慎、乐观地看待二胎政策对于市场的推动作用。奶粉厂家之前过于乐观的统计，直接转化成渠道库存积压和零售商价格战的爆发。

　　其次，法规政策的变化引起市场调整。自贸区和相关政策导致国外品牌进入中国市场的门槛降低，海淘简单化，以及更激烈的市场竞争。国家新政策对于产品质量的新标准对于制造商和零售商是双刃剑，必须严肃对待，以往觉得做到八九不离十就可以的做法是会吃苦头的。

　　第三，消费行为带来渠道重要性变化明显。2014年，以婴幼儿配方奶粉为例，电商渠道逐渐超越了大卖场成为第二大渠道。线上零售商在整体婴儿用品销售中优势明显，母婴店占比也在提升，而传统的大卖场零售商市场地位下降明显。大卖场渠道急需改变，比如提升便利性和购物体验，母婴渠道也需要及时优化供应链和零供合作，以应对购物者的改变。

　　第四，传统零售触电和电商实体试点。2015年3月京东开设线下母婴体验店，开线上零售商拓展线下母婴购物体验之先河；传统母婴店开展线上渠道，2015年6月，乐友设在北京蓝色港湾购物中心的全新O2O体验店宣布开业，创新海淘产品全程安全保障、先体验后购买的O2O模式，门店新增了线下海淘体验专区和母婴智能产品体验专区。

　　但线上零售模式并不一定适合所有人，孩子王在尝试电商之后，重新将重点放入线下的布局。孩子王CEO徐伟宏曾表示，电商的四个要素冲突太严重：客单价不高，线上最多200—300元；订单太分散，自天南海北；消费者还有两个越来越极端的需求，即要求价格越来越低，发货越来越快。

　　个人认为，业绩的根本在于回归消费者和购物者，以自己的品牌（厂家思维）或者自己的终端（零售商思维）为单一主导的业务模式开始落后与市场的需求，合作和分享将成为未来业绩增长的保证。

　　未来10年，90后将成为母婴用品购物的主力军

　　时代从未停下脚步，而我们不仅需要跟上，有时候还要有一定的前瞻性。2015年，婴儿购物者更趋向消费高端化及偏好进口商品，家庭可支配收入的稳步增长、对国产商品缺乏信心，以及对于国外产品品质的信赖，导致了婴幼儿产品进口商品的比重以及增长率远远领先于绝大部分的快速消费品。对于厂家而言，提高产品品质以及引入跨国产品资产是高端化的前提条件。而对零售商来说，高端化的产品组合和陈列方式是否能够实现成功，取决于你能否最优化目标购物者的购物体验。

　　关注90后，接下来的10年，他们将成为母婴用品购物的主力。90后购物者有四大特点，首先是个性化，这意味着商家需要有新奇的商品、定制化的推荐以及可以提供体验的空间；其次是标签化，新一代购物者总是通过选择某些品牌、商品或者服务以表明自己的价值观，并以这种价值观来形成某种标签化群体，通过消费这些品牌产品或者服务表明群体归属感；第三是控制化，新一代购物者比以往历代都拥有更多的信息与高科技设备，他们知道自己可以在何时何地如何使用这些资源来实现消费，因此他们更愿意用主动使用这些资源来告诉世界他们不被别人控制；第四是公益化，社会负面行为与对美好未来的理解与渴望之间的矛盾推动新一代购物者总是寻求与他们有共同社会责任感的品牌与服务，这意味着商家还要有敢于承担、关爱助人的品质。

　　关苏哲：90%的企业缺乏定位技能，仅通过广告和低价争取同一批消费者

　　营销虽然不是将一家企业做大做强的核心，但却可以让好产品如虎添翼。真正的营销应该是将重点放在如何获得、保持并发展新顾客上。除此以外，还要具备让老顾客保持忠诚的能力，以及让老顾客推荐新顾客来购买的能力。

　　面对互联网思维和O2O的大市场，很多人容易陷入“乱花渐欲迷人眼”的迷茫。营销虽然不是将一家企业做大做强的核心，但却可以让好产品如虎添翼。世界就是一个大课堂，每个人都是我们的老师。面对不断进步的社会，我们除了要与时俱进外，还要不断地学习。

　　前三次之争

　　好的营销绝不是天天搞促销或者拼命打广告，但是中国大多数行业却把促销当成标配，这种做法违背了营销的本质。真正的营销应该是将重点放在如何获得、保持并发展新顾客上。除此以外，还要具备让老顾客保持忠诚的能力，以及让老顾客推荐新顾客来购买的能力。

　　数据显示，前三次购买体验在一定程度上决定了这家店在顾客心中的命运，所以做营销，恰恰也是这前三次之争。在这个前提下，公司可以将原本用来均分给每次活动的经费挪到前三次活动中，先入为主，抢占市场。当顾客第四次再来购买产品时，一般不会再去别的地方比较价格了。

　　同时，在对待新老顾客上也应该有所区别。为了留住营销来的新顾客，公司应该配以最好的客户经理，而有一定忠诚度的老顾客，则仅需普通的客户经理进行日常维系即可。这种方式虽然不适用于所有行业和公司，但至少在母婴行业是有效的。

　　营销的本质是回归用户

　　用户是营销之本。目前，大部分传统或电商公司渐渐背离营销本质，没有对目标市场进行细分就贸然进入，这导致产品服务跟不上、品牌定位雷同、经营同质化等。当下，90%的企业缺乏定位技能，它们仅通过广告和低价来争取同一批消费者，获得新用户后又忽视顾客的生命周期管理，没有利用数据库精准营销来提升会员忠诚度，结果导致绝大部分的既有新客户不断流失，企业成本飞涨，收入预期萎靡，资金链断裂后企业失去自我造血能力。

　　以产品为核心的时代已经过去了，在互联网时代，我们需要更多的是以用户为核心去做精准价值营销。精准价值营销能在很大程度提升收入，大幅降低营销成本占比，并提升盈利能力。数据显示，维持一个老客的成本仅是新客户的1/5，一旦多5%的老顾客就能提高盈利25%－95%，而87%的顾客只要有了不良体验就不会再光顾了。

　　如何以用户为核心做精准价值营销？首先要进行顾客筛选，细分目标市场，识别目标客户，了解顾客生命周期。其次是顾客获取，精准的价值定位后以合适的渠道出售，高ROI（投资回报率）的获取以及优化服务质量，通俗来讲就是给客户一个理由选择你。第三是顾客发展，通过重复销售、交叉销售、向上销售、转介绍以及盈利回报，培养最有价值顾客。最后是顾客维系，了解顾客需求，加大服务质量，留住最有价值的顾客。

　　精准的价值营销是以用户为核心，而同一个用户，在生命周期中却会呈现出多种形态，故针对每种形态的营销方式都是不同的。O2O移动互联网时代的消费者生命周期分为预购、在途、到店、决策、购买、售后六种阶段。而真正的线上与线下匹配，是与这个生命周期息息相关的。因此，我们在每个阶段提供相匹配的优质服务，比如在购买阶段提供智能化的支付终端，使得消费者能够方便地在支付时使用电子优惠券，并享受优惠活动。交易数据的收集使得企业能够更懂消费者，从而将营销做得更加精准。

　　所有企业都能真正了解自己的用户？这个问题的答案是否定的。在互联网时代，仅仅了解顾客的年龄、收入和职业已经不具备任何意义，更重要的是要知道用户的人口属性、行为特征、品牌动机以及生活方式，这些信息可以互相结合以帮助商家衡量顾客价值，从而锁定用户。一个企业将自己产品标准道顾客群体越小，收入可能性越高。

　　以OMG为例，OMG主营商品为鸡蛋，主要在网上售卖，售价差不多是普通鸡蛋的4倍。在人口属性上，OMG首先将人群进行细分，专门针对婴儿，受众主要为生活在一二线城市，收入较高的80后妈妈；在行为特征上，该商品不仅可以作为婴儿辅食，同时也可以用来送礼；在品牌动机上，专注omega3营养和鸡蛋的安全新鲜程度，不盲目吃土鸡蛋；在生活方式上，OMG筛选出了喜欢现代育儿观的群体。通过问卷调研，OMG发现，在目前OMG的品牌元素中，目标消费者最容易接受的是用纯天然饲料喂养母鸡，每颗蛋都有可追溯的编号，富含w-3营养成分以及消费者评价。基于此，OMG专门定制了一套最适合的营销方式，比如每月定期组织多场线上用户体验交流活动，以讨论的方式收集用户建议，甚至还会让客户直接参与品牌宣传物料设计，增强粉丝参与感。

　　数据营销中，内容永远比工具更重要

　　传统的营销方式已经淘汰，数字时代有新的规则。

　　Cakes for Occasions面包店，经常在Facebook分享面包房趣事和蛋糕制作流程图片，并在Facebook品牌页面邀请自己制作蛋糕的顾客成为粉丝，举办“金牌小面包活动”，通过手机定位邀请粉丝免费品尝一块馅饼，或者邀请粉丝在Facebook上提交自己的求婚故事，让其他粉丝投票等，业务增加24%，广告成本则节省了不少。

　　但不管数字营销的工具如何强大，内容永远比工具更重要。如果把工具比作碗，内容则是碗里的菜，消费者选择到这家餐厅吃饭，更重要的是菜好吃，而不是碗漂亮，因此不要舍本求末。千万不要在自己产品很差的时候把精力放在营销上，背离了营销的本质。因为口碑营销仍是信任度排名第一的广告宣传方法。传统媒体的信任度急速下降，电视广告和平面杂志的信任度较09年也出现了大幅下跌。尼尔森2009年报告数据显示，朋友、家人推荐的信任度达到92%，线上消费者评论的信任度达到70%。

　　促销固然可以为你带来短暂的人流量，但同样也能带给别人，当产品恢复原价后是否依然能留住顾客，取决于你比别人多了什么，或好在哪里，这除了与产品有关，营销手段、服务、终端技术等因素也都至关重要。

　　周如祥：改变薪酬结构，先要提高人效

　　孕婴童行业90%的员工都对自己的工资不满意，而这个行业一年平均只有20%的员工有涨工资的机会。在这个加薪的时代，谁既能帮员工主动、持续地加薪，却又不因此增加企业成本负担，就是经营企业的成功者！

　　为什么人一有能力就要单干？因为人人都想为自己打工。

　　为什么高薪还是留不住人才？因为他想要更高的薪酬，很多人都不满足于现状。

　　为什么跟着公司赚钱却还要离开？因为人除了钱之外还有其他需求。

　　经过调查，我们发现孕婴童行业90%的员工都对自己的工资不满意。然而这个行业一年平均只有20%的员工有涨工资的机会。这20%涨工资的员工中，涨一级工资的大概占70%，涨二级工资的约20%，而涨三级工资的只有10%左右。可见涨工资的难度之大。

　　提高人效，才能持续给员工加薪

　　员工若想要加薪，需要有如下前提：你比过去做得更好；公司对你有新的更高要求；你的岗位新增了价值点；你愿意做更多的事情；你能做出超出标准的结果；你能有直接支持公司业绩增长的价值；你的价值贡献超越你现在的薪酬。

　　当下，孕婴童行业的薪酬一般分为三类：固定薪酬（常用模式）、底薪＋提成（流行模式）、年薪制或分红（通用模式）。而这些薪酬体制都有自己的弊端，固定薪酬就像在吃大锅饭；底薪＋提成往往会忽略掉底薪部分，导致底薪很低；年薪和红利的时间轴太漫长，让人难以等待。

　　马云认为，给员工做绩效考核时，虽然核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西，同时也要欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力，对于那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

　　其实，工资上涨也是企业当前最大的压力。人效低，负担重，没能力大幅涨薪；资源分配不合理，固定薪酬、福利比重大，灵活性、持续性的奖励不足；缺乏系统机制，钱花了，效果没出来；涨的是固定薪酬，没有买到员工的动力。

　　然后，在这个加薪时代，谁既能帮员工主动、持续地加薪，却又不因此增加企业成本负担，就是经营企业的成功者！据调查，企业当前最大的成本是管理成本。而要想改变员工的薪酬结构，首先需要让管理成本降低，提高人效，这样才能让企业高速发展的同时，持续给员工加薪，让他们的发展更有前途。

　　四大驱动，让企业走得更远

　　每一个岗位都有其存在的核心价值。员工给企业贡献的时间、体力、忠诚、学历、阅历、经验、能力等都是隐形价值，一以数据、结果、效果为导向的价值则是显性价值。所以企业的拥有者在经营管理中有两件最重要的事情必须要关注：第一，必须懂得分钱，懂得分钱才能获得人心；第二，必须建立激励机制，有机制才能吸引人才。

　　关于怎么分钱，以下四个驱动形成的动力，能让企业走得更远。利益驱动，这是高效的驱动模型，是工作动力源；事业驱动，这就要创新股权模式，把员工当合伙人；文化驱动，形成一种企业文化，在工作中带点情怀；核心驱动，就是要建立团队目标，同时要团结合作，取得利益最大化。

　　全绩效、驱动股，薪酬激励新模式

　　薪酬设计有三大趋势，一是长效薪酬，如一年的年薪制改为三年年薪酬，推行股权激励；二是量化薪酬，将员工的价值、产值与收入建立直接联系，推行动力源模式；三是宽带薪酬，增强薪酬的短期激励性，促进人效与潜能，推行全绩效模式。具体可分为全绩效模式及驱动股模式。

　　全绩效模式：从动力系统来看，全绩效比KPI更有价值。全绩效是企业与员工共赢的桥梁，更能获得利益的平衡与共识。它也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。

　　提取与设计全绩效共分6步：1.岗位价值分析；2.选取6-8个指标；3.薪酬分割、激励方式；4.分析历史数据；5.选定平衡点；6.测算、套算。传统薪酬模式，涨薪的可能性很小，现在通过全绩效，可能有101次的机会可以加薪。选取6-8个指标，若你8个指标都比过去做得好，一个月就增加了8次升工资的机会。一年12个月那就是有96次加薪机会，加上四个季度及整年的指标，就会有101次的加薪机会。

　　寻找到历史的平均值，拿它做支点，来计算绩效的好坏。利益平衡点是全绩效最重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心是产值与价值。全绩效有“分钱”与“共赢”的特点。首先分的是市场的钱，你的公司产权加大，市场份额就高。其次是浪费的钱，原来3个人干5个人的活，拿4个人的工资，把浪费的钱省下来了。只要你做得比以前好，你就可以分到钱。

　　同时，全绩效模式还有一个“123456原则”，1点：平衡点；2面：产值面、价值面；3线：保健线（基础目标-平衡点目标）、激励线（提升目标）、挑战线（期望或冲刺目标）；4度：BSC（财务、客户、内部管控、员工学习成长）；5值：公司产值、团队产值、个人产值，团队价值、个人价值；6效：人效、客效、坪效、品效、产效、财效。

　　驱动股模式：有老板跟员工说：你们投钱就可以成为企业的股东。几年以后，员工一年可赚30万，于是他就开始懈怠工作。最后，老板看到他很生气，就让他净身出户。而驱动股是一套独特的股权模式。与干股比，它要员工掏钱；与实股比，它不占有公司股权；与集资比，它的分配率是浮动的；与干实比，它不是权贵式股权，而是全民参与的平民式股权。这种模式将会激励更多的员工投入到公司发展中。

　　请大家思考一下，若一家公司一年能做50万，第二年很有可能做到60万。如果做到了，那么比去年增长10%，而门面总投资是70万。员工把钱投在公司，就像投在银行一样。只要公司今年比去年做得好，老板就会带员工按比例去分配。若你投6.5万元在银行，按照银行的利益是3800元，但是存公司就能获利9000元。这时候的投资回报率是28%，员工就感受到了回报。驱动股的独特价值就在于，它与目标达成、超价值成果有关；员工开始主动关注费用与利润；让员工更稳定；帮员工存钱；让员工增加收入机会；让企业得到一笔再生资金。

　　卢岱元：经营连锁店要抛弃粗犷型的赚钱方式

　　改革开放经济快速发展的时代已经过去了，现在国家正在倡导新常态经济，若要成功经营好连锁店就要抛弃粗犷型的赚钱方式。而连锁店企业的经营必须设置总部并完善操作系统，同时，该运作管理系统应该由大处着眼、小处着手。

　　很多人开店的起心都是将其作为一个生存赚钱的机会，赚取商品差价。这种想法顺应了改革开放前三十年的政策和手段，那就是不管白猫黑猫，只要能赚钱的就是好猫。但是现在改革开放已经到了深水区，经营者们不能只顾赚钱而不顾其他的相关配套事件。所以，很多单店老板们纷纷开起了连锁店。

　　从一人决断到合理管控

　　经营单店与连锁店的所需要的思维是截然不同的，开单店当店主，一人决策并由自己承担风险，范围窄、困境小，开连锁店就则需要考虑更多。但很多开连锁店的老板都会犯一个错误：开第一家赚钱的门店后，就想赚更多钱，但由于商区、消费群体、目标特色不同，若还是用第一家店的商品组合放到其他连锁店里，那麻烦必然很大。例如在配送货物、跟厂商谈判的时候都会发生职务分配的矛盾，同时人、事、物、财的事情多了，经营自然也就更加复杂了。

　　连锁店总部设立，进行专业分工团队合作，立制度、建系统。连锁店刚开三五家店时，只需要电话沟通，事情就解决了。但是七八家店后，就需要开始建立企业系统，做网络建设。另一方面，连锁店做大，必然有专业人员进入，若老板只是凭着自己的常识去判断，就会产生矛盾，这需要管理者进行合理的控制。与时俱进地调整观念。改革开放经济快速发展的时代已经过去了，现在国家正在倡导新常态经济，若要成功经营好连锁店就要抛弃粗犷型的赚钱方式，而新常态经济至少会持续五年至八年，所以老板或要过一段时间的苦日子了。

　　资源整合与人力素质提升

　　资源整合划分为内部资源和外部资源，这其中又具体包括商品力、管理力、社会、法律、行规、地方习惯等。人力素质提升包括从生意人到企业经营者，从店务管理人到企业专业经理。通常老板用人，三年至五年后会让其晋升为店长。但当店长晋升为区域经理，他们的管理能力还能胜任吗？

　　我有一位朋友是卖电动车的，他曾经跟我抱怨过这样一件事情：他说他的店长是山东人，此人比较难管。某天上午，店里卖掉了12辆电动车，销售业绩很不错。但也正是销售业绩好，这位店长脑门一热，拍板说：“今天上午业绩好，中午我们去喝两杯。”

　　行业内有句俗话叫“店长不胜任，累死大老板。”我们古文中亦有句名言叫“将在外，军令有所不从。”但老板如果懂得资源整合就不用担心这些问题。你可以利用的资源也有很多，如POS系统、宽带等，通过这些方式让店长的管理透明化、高效化。而更好的办法是，在店里装上摄像头并定期召集店长回总店开会。当店长在店长会议上做报告时，后面屏幕上播放该店的视频，这种压力胜过白纸黑字的规定。

　　连锁店企业设置总部并完善操作系统

　　此举是非常必要的，因为至少可以增强八项机能，包括组织开发、创新商业模式、应变机能；商品、设施资材（例如：陈列架、手提袋）开发机能；商品开发销售、商品技术开发机能；培训机能（列入消费者教育、店员培训）和协助辅导机能；企划营销、促销、动销的三销合一机能；财务预算与决算专业空管及金流机能；信息收集分析、经营管理建立运行机能；营运与管理整合机能和与时俱进适时调整。

　　除此之外，连锁店的运作管理系统应该由大处着眼，小处着手。无论连锁店的规模大或小，基本的运作管理系统都是随着店数增多而逐渐变多。店的经营逐步迈向企业盈余，建立基础运作系统是发展过程中的必须过程，千万别指望买一个软件就解决全部问题。

　　构建强有力的总部管理系统

　　连锁店管理系统建立的基本原则包括简单化、系统化、标准化、制度化、普及化。构建强而有力的连锁总部管理系统，如图1所示：

　　在这个构建的过程中，最重要的也最常碰到的是跨部门整合，水平式的整合作业是现在与未来的重要操作，却又是传统管理观念中最缺乏的部分，常常因为部门开的门户之见和私心作祟而引响水平联系和作业推展，进而深深引响正个连锁店企业的正常发展，因此必须特别注意：当一个企业变得庞大，部门和部门之间的合作和关系变得越来越紧密，而且会成为企业经营成败的关键。

　　推展建立连锁店企业各体系

　　第一，建立会议管理系统。会而不议、议而不决、决而不行、行而无检，这是无会议系统的企业常出现的几种现象，事实上连锁店企业内部各部门间的协调运作都需要会议系统的事前筹划，事时的记录，以及事后的追踪执行。对这一次的会议进行记录和探讨，下次会议调整改善方案，建立会议管理系统之后才能由此分类，逐步建立其它的营运管理系统。

　　第二，小处着手，精细化执行。连锁门店要按总部指示办事。门店卖场是连锁总部所有营运管理系统的展现地点，千万不可多头部门指示连锁门店，应该要一条鞭的对门店协调指挥。总部的工作人员不可将门店视为下级单位，连锁店是总部的营收来源重点。总部建立制度除了考核门店的效益之外，更是透过完善系统为门店卖场做出有效益的服务。总部需要记住的是，连锁总部的管理人员没有比门店管理人员高人一等，不可以发号施令于他们。

　　第三，分期分阶段建立连锁运管系统。会议系统建立是运营管理的基石工作，除此之外，还要尽快建立商品结构/组合/定位/陈列等系统，进行门店的规范化等。

　　检验连锁店企业运作系统的指标

　　初步指标是建立门店标准化管理手册。管理手册涉及的部门包括商品部门、物流部门、采购部门、信息部门、营业部门、策划部门、开发部门、财务部门、人资部门和培训部门等，垂直的职称权责管理、水平的职务整合联系都可试炼出企业核心团队真本领。

　　成熟的运作就是分权负责相符，团队成员勇于承担，效率化。连锁店企业的管理制度建立包括组织结构、执掌权责、作业程序；连锁门店的管理标准化执行历程包括由会议管理系统启始、信息系统的数据建立与批核、调阅权限与追踪考核、门店基本操作手册的建立等。

　　其中，门店基本操作手册的建立无需沸沸扬扬，而需要精心思量自身企业。手册的建立能让管理者以前看不见的人、事、物现形，同时也能察觉以往未曾发觉的情况与动态，认清企业发展的方向与障碍。

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