无界零售：向供应链要效率要利润

今天我给大家带来的分享是用开放共享的“无界零售”赋能于我们的合作伙伴。说到今天的分享，我不得不回到京东创业的第一天开始思考，我是在中关村摆柜台起家，那时我发现所有货物的频繁搬动并没有价值，它没有为整个产业，也没有为用户，也没有为品牌商创造任何价值，就是我炒给你，你炒给我。所以那时候我就认为，像这种毫无价值的搬动，毫无价值的商业活动终究有一天会消失，你必须打造一个为消费者、为合作伙伴带来价值的供应链体系。

提供供应链服务

京东2003年上线了京东商城，那时候我们强调“直销”二字，我们所有的商品都是从厂商直接进货，没有中间渠道间接卖给消费者，从而实现价格最低，质量最可控，供应链效率也是最高。2004年的时候，我们内部定下来，说京东商城，也就是我们电商业务会成为一个什么样的公司，我们靠什么去赢？在那时候我们内部说，我们不是一个电商公司，我们是一个用技术来打造供应链服务的公司，是用技术为我们的品牌商提供供应链服务的！这就是为什么我们花了十几年时间投资建设物流体系的原因。

无界零售增加供应链效率

我给大家分享一组数字，我们整个供应链，整个零售部分，京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？

目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11%-12%的毛利率就可以实现很好的利润。而我们大部分的零售商在中国、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之间。我们供应链效率用什么衡量？就是库存周转天数，今天京东光在中国就管理了超过500个物流中心，我们在库的产品数量接近500万种，而我们传统的零售商一般来说是管理15万种SKU（库存量单位）。500万种SKU的管理难度跟15万种不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是线性增加，而是几何指数的增加，我们库存周转天数是30天多一点，未来我们的目标是希望做到更短。

未来如何让我们的供应链更加高效？这是我们近两年思考的问题，最近几年整个零售行业发生了翻天覆地的变化，从消费环境到消费偏好到各种各样新的业态出现，不管前端的业态怎么发生改变，后端的供应链从来没变过，依然需要一套供应链体系。京东的供应链体系如何更加高效？我们去年提出了“无界零售”，核心是什么？我们必须通过开放引入更多的合作伙伴，让大家共享这套体系，通过规模优势让供应链效率更高，成本更低。从而实现让所有的合作伙伴不是彼此博弈，而是共同向供应链要效率，要利润。我们国家社会化供应链成本占GDP的18%左右，这是前几年的数字，但是欧洲、美国大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我们国家有庞大的制造业，数量众多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品质量做得不错，毛利率看起来也很高，但结果就是不赚钱，都是被低效的供应链浪费掉、损耗掉了，所以我们要联合起来，共同向供应链要效率。

为企业赋能

我们两年前提出“京东便利店”计划，截止到上个月，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，我们的目标是在年底每天新开1000家京东便利店，我们每天能接到5万个申请，基本上都是在外面打工的劳动者，回到自己的乡村去开京东便利店。

供应链到底蕴含了什么价值？除了京东便利店，还有各种业态可以应用，比如说你开一个理发店，你要有洗发水、护发素，你去采购的时候势必会隔着许多中间商。现在京东可以给你赋能。线下餐厅与商铺的储备量不足都是因为背后供应链不行，一家小店难以打造一个完整的供应链，京东可以给你进行赋能。包括大型商超也可以赋能，今天中国有2800多个区县，并不是每个区县都有超市，但是超市有非常强的供应链，利用京东的供应链体系可以把超市优质的商品卖到一些没有超市的区县。

有人说你要这么做的话，是不是要把业内的生态剥掉一层皮啊，赚大家的钱？其实我们要的不是赚谁的钱，而是无数的合作伙伴共同努力，大家共同向供应链要效率和效益，不是向哪个合作伙伴，不是向客户，也不是向品牌商，也不是合作伙伴之间彼此利益的博弈、利益的矛盾纠纷等，我们要共同把所有供应链整合起来，供应链是规模越大，效率越好，供应链是全世界规模效率最明显的行业，所以供应链一定要有规模。

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