让新官上任还不够

　　公司新聘任的高阶主管，必须完全融入企业运作与文化，否则一直要努力适应新环境，无法好好发挥。这不仅对新上任的领导人不利，对公司也没有好处。因此，公司必须协助这些新领导人，让他们顺利执行到任后的五个重要任务。

　　一位高阶主管准备接受新挑战，我们姑且称他为路卡斯．杰布森（Lucas Jacobsen）。他在一家名列《财星》100大企业的多角化制造公司任职了十多年，晋升到担任电力系统事业部产品开发领导人。然后，他决定转换跑道，接受电力系统装置制造公司Energix聘请，主持这家快速成长公司的研发部门。但他以前的经验，无法协助他在这家规模小得多、共识导向企业文化的公司里好好发挥。更糟的是，Energix没有为新人的到任和融入，提供任何协助。人资和信息科技部门把他纳入系统，上司把他介绍给团队，并简要说明他的职责后，就认为他应该自己弄清楚实际要如何运作。这种情况难免造成问题。他积极进取、要求严格的作风，加上其他人对他的职权有点误解，使他与同事难以共事，最后就离开了。

　　自外部延揽像杰布森这种高阶主管，许多公司自认在这方面做得很好，其实不然。几乎所有的大企业，在聘用领导人的基本行政作业上，都做得不错。但这种程度的到职作业，对于新人开始与新同事合作时、努力适应不熟悉的文化规范和期望时，可能出现的问题，却没有什么帮助。各家公司投注多少心力来协助新人融入公司，有很大的差异，而这些做法，攸关这些新主管要过多久才能展现绩效、会不会发生解聘或辞职等人事问题，以及公司能否留住人才。

　　为协助企业了解新任的高阶主管要怎么做，才能有效发挥功能，以及如何协助他们更快上手，我们发展出一套评估架构。这个模式包括「什么」（what）和「如何」（how）两部分，前者是新人在上任后的过渡阶段必须努力做的一组核心任务，后者是把公司能提供的支持，区分为一些明确的层次。但在讨论这些细节之前，先来看大多数组织的主管到任措施有何缺失，以及改变做法可获得的好处。

　　从到任到融入「到任」（onboarding）这个词，确实反映许多公司协助领导人过渡到新环境的做法，因为它们除了让新任高阶主管顺利进入公司之外，没有做些什么。新人进来之后，公司就认为他应该知道怎么做，或是不需要什么指点就自行弄清楚一切。因此，我们不再用「到任」这个词，来描述我们为有意协助新人的公司提供的辅导，而改用「融入」（integration）。

　　融入显示出更积极的目标：尽可能使新人尽量快速、顺利地成为充分发挥功能的团队成员。可惜公司通常没有这么做，这是亿康先达（Egon Zehnder）进行在线调查得到的结论，授访者是588名近年加入新公司的副总裁级以上高阶主管。这些受访者任职的企业，包括欧洲、北美、拉丁美洲、亚洲的股票上市公司和私有企业，三分之一的受访者属于最高层级的长字辈主管。几乎有60％的受访者表示，他们花了六个月才在新职务上充分发挥功能，有接近20％的人，更花了九个月以上。

　　只有不到三分之一的人，表示他们在上任后的过渡阶段曾获得有意义的支持；而这些幸运的少数人当中，有80％以上认为，这种支持让他们得以很快就发挥功能，因此，未能协助新任高阶主管融入公司，会造成很大的问题（要进一步了解这项研究和其他调查结果，见表：「新领导人面对的最大障碍」，以及「公司在哪些地方提供协助，哪些地方没有」）。

　　顺利融入新公司的高阶主管，很快就能建立动能，不必辛苦努力了解和适应新环境。我们的研究显示，只要给予适当协助，高阶主管从上任到充分发挥效能的平均时间，能减少三分之一，从六个月缩短到四个月；而所谓的「充分发挥效能」，是指能够根据手边的恰当信息做出重要决定，以及安排适当人手协助执行工作。

　　任由新任高阶主管自生自灭的做法太凭运气了。对整个公司策略地位很重要的高阶主管，上任后的过渡阶段进展若是太缓慢，会造成很高的代价。除了财务成本之外，新任高阶主管的「品牌」，以及部属追随他的意愿，都会受到重创（特别是针对执行长接班面对的挑战，见丹．西安帕〔DanCiampa〕发表的〈新官阵亡谁之过〉〔“After the Handshake，”HBR，December 2016；全球繁体版同步刊登〕）。

　　大多数组织都自认能够有效地让新任高阶主管融入公司，即使把标准订得相当低的组织也这么想。我们询问一些全球化企业的人资高阶主管，是否有协助新主管上任的机制，答案都是肯定的。但进一步问他们采取哪些做法，让新任高阶主管加速融入新角色时，我们发现这类实际协助差距极大，有些非常广泛，有些根本付诸阙如。对「到任」这个词的定义不明或了解不清，使情况更加混乱。在许多公司，「到任」主要是指填写必须填的文件，分派办公室和资源，以及提供规定的训练，通常是技术面的说明，例如法规遵循。这些做法几乎完全不需要资深管理阶层花时间参与，也完全无法协助领导人克服他们担任新角色时面对的最大障碍，那就是文化挑战和政治挑战。

　　「到任」这个词，确实反映许多公司协助领导人过渡到新环境的做法，因为它们除了让新任高阶主管顺利进入公司之外，没有做些什么。

　　相反地，有些公司投注大笔资源，协助新任高阶主管充分融入公司。例如，一家大型全球化通讯和数字服务公司培养总经理人才的方式，就是经常让他们在各国轮调，公司极力鼓励所有分公司的新领导人，参加一项结构严谨的融入计划。几乎每一个人都接受这种协助，而这种情况本身意义重大：组织若是强调每一个层级的人员都应该要学习，领导人就会比较自在地接受协助。有时候，领导人在参加这项计划之前，会先接受有关重要「软技能」的评估，因为大多数高阶主管表示，一开始最难掌握的就是那些「软技能」。他们使用的一种工具是企业文化问卷，内容会把新任高阶主管以前公司（或单位或国家）的实务做法，与新环境的做法加以比较，标示出可能出现的问题。

　　一个经常出现的问题就是，这家通讯公司的许多分公司具备创新文化，但新延揽的高阶主管，经常来自采用高度矩阵式组织的大型竞争对手。他们咨询重要利害关系人的习惯做法，在以前同事可能认为是设想周到，而在新的机构，却让人觉得决策缓慢，或是缺乏信念和不够积极。当然，调到不同国家的高阶主管，也面对重大的地域文化差异。有系统地检讨这些差异，以及它们可能造成的冲击，可以大幅降低新主管表现不佳的风险，领导人在新环境也能更快充分发挥效能。

　　公司会列出利害关系人，并与新任主管讨论，决定应该优先与哪些人会面，以及如何应付某些人。公司也鼓励新任高阶主管准备简短的谈话，说明自己为何加入公司，以及希望对公司有何贡献。新领导人表示，这种做法为他们提供一种有力的途径，让他们清楚传达最重要的讯息，一进公司就能开始分享他们的理念。公司也发现，这种做法让新领导人在到任的最初几个星期，能向团队和同事更清楚地传达他们的意向。

　　组织致力于融合的这种做法，协助高阶主管避开常见的障碍，更快提出一些成绩，而个别人员获得的协助，共同创造出很大的集体利益。高层人事交接失败的情况减少，使员工对公司规画接班行动的能力更有信心，公司就更容易说服内部人选接受这种流程。因此，前面描述的那个很有企图心的轮调计划相当成功（这对公司的成长计划很重要），新领导人也更快习惯自己的角色。

　　这家通讯公司也发现，它协助总经理人选融入新职的做法，使员工更意识到人事交接的风险，促使公司加强因应最高两个层级以下新任经理人的需要。它采用费用较低、较标准化的工具，投资栽培这些主管。因此，协助新任高阶主管融入公司，成为企业文化的一部分。

　　五大任务

　　根据我们的研究，以及与企业高阶主管合作几十年的经验，我们确认有五个重大任务，领导人上任最初几个月的重要阶段必须进行这些任务。这也是他们需要最大融入支持的地方。

　　1.展现实际营运方面的领导力。在聘雇流程当中，即使信息沟通得再好，任何新到任的领导人（尤其是外部延揽而来的人）仍无法掌握业务全貌，包括长处、弱点、机会和威胁等。新领导人必须展现他们了解重要的营运议题，迅速解决急迫问题，并很快看出机会和赢得胜利，以建立威信。在初期就能当场做出高明的决定，会对领导声誉造成实质的影响。

　　新领导人必须迅速解决急迫问题，并很快看出机会和赢得胜利，以建立威信。

　　2.接管团队。新领导人一开始会很自然地把焦点放在直属部属身上，因为他们知道，必须迅速确认或调整团队的组成和目标。是否留下原有成员，在到任之初做决定比较容易，因为大家都知道，原有团队不是新领导人选择组成的。但这个时机稍纵即逝，因此必须专注和严谨地进行，才能有效率地收集所需数据，做出明智的决定。让新领导人不带任何成见地用新眼光来审视人才，是很重要的；但分享有关个别团队成员绩效和发展的见解，也同样重要。要在这两者之间取得适当的平衡，需要小心策画，并与人资协调。同时，通常在最初几个星期，最好安排新任高阶主管与团队会谈至少一次，以创造安全的环境，让彼此提供及时和建设性的回馈意见，并提出双方刚开始建立关系时，可能显得有点尴尬的问题。如此就能看出，对领导人的言行或初步决定可能有哪些误解，并在他的价值观或能力引起不信任或怀疑之前，便加以澄清。及早与团队建立互信，新领导人在做重要决定时，就能确信大家会确实执行。

　　3.与利害关系人配合。新领导人也需要获得他们没有直接指挥权的人支持，包括他们的上司、同侪，以及其他同事。由于刚到任，缺乏人脉，他们必须费心建立关系，并明白显示他们很重视这点。在确认本身团队之外最重要的利害关系人有哪些之后，他们必须花时间了解这些同事的期许，并为如何及何时与他们建立关系拟定计划。这表示他们必须了解新组织的决策流程如何运作、哪些人有影响力，以及权力中心在哪里。

　　4.投入企业文化。迅速了解新组织的价值观、规范，以及定义可接受行为的准则，也是很重要的。到任之初，新领导人若是常忽略这类线索，可能会让人对新领导人的意图和能力产生怀疑。新任高阶主管也必须在顺应既有文化和设法改变既有文化之间，取得微妙的平衡。

　　5.设定策略意图。最后，新领导人必须开始塑造策略。有些高阶主管获得聘用，是因为他们专精于特定做法；有些是因为他们有能力发展和执行全新的策略。如果需要推行新的策略，就必须改造组织的结构、人才管理、绩效考评流程等相关层面，以确实执行新策略。无论如何，新领导人必须明确说明未来的方向。

　　这五个过渡阶段的任务加在一起，构成相当艰巨的挑战。任何一环有闪失，都可能造成严重的问题，甚至是任用失败。领导人展开新职之前，如果了解他们到任最初几个月，在这五个领域必须展现多大的进展，就更有可能有效融入新的组织。这也让他们能根据事情的轻重缓急，有效分配时间。

　　支持的四大层级

　　这五个任务，攸关新领导人能否成功，因此，你应好好评估公司的融入计划，了解你在各方面为高阶主管提供的支持是否有效。这些支持可分成四个层级：

　　任他自生自灭。我们称为零级支持，而采取这种做法的公司，除了提供新任高阶主管办公空间，以及科技设备和助理等基本资源之外，没有给予其他协助。我们的研究显示，约有5％的全球化企业，只提供这种最起码的支持。

　　基本引导。在我们的模式里，这属于第一级支持，主要是提供有关公司政策、团队成员评估、组织结构、策略和业务成绩的信息。基本上，这些都是原始资料，新领导人要自行研究解读这些资料。他若是拿到质性资料，也得不到任何协助，来确保他了解那些资料的意义。我们的研究显示，约有三分之二的全球化企业，仍采用这种做法。

　　积极同化。这是第二级支持，公司会安排新领导人与关键利害关系人会谈，协助他更快深入了解业务、团队、企业文化，以及策略优先事项。我们的研究显示，有25％的全球化企业投资提供这种程度的支持。虽然这种做法超过最起码的协助，但如果新任高阶主管不了解以前的工作环境，与新公司做法有何重大差异，可能就很难知道需要多少会谈时间来沟通。如果事先未获得简报，新任高阶主管也可能忽略他必须面对的组织敏感问题。

　　加速融入。最理想的是提供第三级支持，公司安排针对新领导人而特别设计的做法，让他体验，以便更充分、更迅速地融入企业。做法可能包括举行研讨会建立团队关系，以及深入讨论策略。组织会协助新任高阶主管，确认应克服哪些具体的文化挑战，就像上述的全球化通讯公司，请新主管填写有关他之前工作方式的问卷。这种做法显然很有价值，但我们的研究显示，只有不到2％的全球化企业，有系统地采用这种方式处理融入问题。

　　我们发现，在实际运作上，公司对新任高阶主管到任后面对的各种任务，给予的支持程度经常不同。例如，公司可能安排会议（第二级支持）协助新任高阶主管开始领导营运事项，并与利害关系人配合，但对协助接管团队只提供基本信息（第一级支持），而没有任何做法（零级支持）协助他投入企业文化，或是设定策略意图。彻底评估组织在这五个重要任务上的表现，可显示它的长处和弱点（见表：「评估公司协助到任的成效」）。

　　观察进展

　　企业开始更有效地协助高阶主管融入组织，经常是迫于各种外在和内在因素。以下就是一个例子：

　　新领导人必须费心建立关系，并明白显示他们很重视这一点。

　　一家运作遍及欧洲、亚洲和非洲的消费产品公司，过去七年来，刻意加强融入的措施，在这个过程中，给新任高阶主管的协助，在大多数领域都从第一级支持，进展到第二或第三级支持。在2008年全球金融衰退之前很多年，公司资深管理阶层就定义和建立一种企业文化，把培养内部人才列为优先事项。它利用跨职能工作来加强员工能力，以便从内部提拔管理人才。因此，最后升任总经理的高阶主管，大部分是在这家公司建立职涯。但公司所处市场的多元性质（包括已开发和开发中经济体），以及组织习惯由共识推动决策，因此人资和部门经理觉得，有必要为新任高阶主管提供基本引导。最根本的是，要让新任领导人熟悉环境，具体做法是提供新任高阶主管有关地方业务的信息，并告诉他谁是关键的利害关系人，包括团队成员在内，好让他在到任初期就能安排会议（第一级）。

　　但2008年爆发金融危机之后，资深主管接受新的运作模式，导致公司结构更偏向矩阵式组织。公司体认到需要新的能力，这种组织结构才能有效运作，因此重新设计人才计划。同时，执行长和高阶主管团队决定，必须迅速从外界延揽一些策略性人才，引进拥有必要技能的总经理。

　　情况很快就显示，很难让外来的新人立刻理解他们何时能自行做决定，何时必须与总部达成共识。因此，公司开始指导新人如何做决定和管理利害关系人，并请部门经理积极参与这种在职训练。执行长从外界聘请直接部属时（这种情况仍不多见），投注很大的心力，协助新任高阶主管融入新的环境，并要求其他高阶团队成员加强这方面的能力。他与新领导人和另一个人密切合作，发掘可能的问题，并公开处理。

　　最理想的是，公司安排针对新领导人而特别设计的做法，让他体验，以便更充分、更迅速地融入企业。做法可能包括举行研讨会建立团队关系，以及深入讨论策略。

　　这绝对是个重要的里程碑：在最高层推动下，对某些过渡阶段任务的支持达到第二级。公司鼓励更多新领导人在到任不久，就与团队举行讨论会，也提供新主管一些简报，让他们了解各个利害关系人最重视的事情，以及矩阵式组织的种种限制。但公司各个单位在这方面的努力，还是有相当大的差异，结果也好坏不一。有些从外界聘请的新主管非常成功，有些却不见得，虽然他们在别的地方曾有杰出表现。

　　为了因应这种意想不到的情况，人资和高阶管理团队检讨新主管面对的困难，尤其是新市场的挑战，并决定更广泛采用执行长建立的最佳实务。他们向新任总经理提供彻底的融入支持，包括那些在公司内部从一个市场调到另一个市场的高阶主管。他们也检讨成功的个案，以了解融入风险和挑战如何减少。在这个流程里进行的360度回馈意见，显示这些高阶主管只用一般所需时间的一半，就全面发挥效能。这种系统性的协助是一种投资，但很快就得到回报。因此，公司进一步加强这些内部计划，并从外界找来专家当教练。

　　这些计划共同处理五种过渡期任务，而每一领域的支持程度，都根据个别高阶主管的需求，调整到第二级或第三级。公司协助每个新领导人拟定个人学习计划，在他们到任四到八周内举办团队讨论会，并提供他们有关特定利害关系人的深入说明，以及企业文化有哪些层面可能造成挑战。

　　现在，融入支持已成为这个组织的标准措施。在人资协助下，高阶主管委员会决定要为每一位新任高阶主管的个案提供何种程度的支持。委员会每隔一个月平均审查三十件个案，检视这些领导人的进展（根据教练和其他观察者的意见），并决定应采取哪些行动。

　　公司内部都很接受这些做法；新领导人和有意更上层楼的高阶主管，可明白看到那些做法的价值，与这些高阶主管合作、仰赖他们领导的员工也是如此。利害关系人也了解，他们在新领导人上任后的过渡期间必须扮演的角色。虽然预算仍不是很充裕，但高阶管理阶层把融入支持，视为培养人才的必要投资，并为整个企业和个别高阶主管创造具体成果。

　　融入支持为这家公司和我们研究的其他企业，带来很明确的好处，可惜这种成功事例太少。或许是因为组织太专注在找到适当的领导人，来担任重要职务，因而忽略了还必须协助他们过渡到新角色，或是没有拨出必要的资源。但只要把融入措施视为人才策略基本的一部分，它们就能让领导人更快发挥潜能，更早获得回报。

　　摘自：哈佛商业评论

　　马克．拜佛德，麦可．瓦金斯，蕾娜．崔安托江尼斯

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