愿四季沐歌，尽快成为美好生活的歌唱者

　　阅读该案例之后，对文中的“突围”以及如何突围的实践，有了深刻印象。问题也来了，为何四季沐歌夺冠之后还要突围？借着对案例的点评，联系中国企业发展过程中的普遍现实，笔者特提出以下思考。

　　如何规避规模陷阱？

　　一个企业的产品市场占有率，并不是越高越好。因为占有率越高，分担市场波动带来的风险也就越高。正如案例中所提到的，2012 年摘得行业销售桂冠之后，四季沐歌已经清醒地意识到，自己亟须进行一场突围。

　　既然已成为销量第一，为什么还存在突围呢？

　　虽然四季沐歌是行业内少数具有规模化生产和自主研发能力的企业之一，但有着2000 多家企业存在的太阳能热水器市场，依然属于完全竞争市场，在产品技术进步以及产品更新换代都比较慢的情况下，价格战就成了主要竞争方式，从而也导致太阳能热水器市场沦为“利润微薄的红海”。

　　这也反过来说明，虽然四季沐歌太阳能热水器是一个驰名商标，但未必是具备溢价的品牌。从品牌经济学理论证明，波特教授提出的规模策略，如果离开了一个前提条件，则会构成一个规模陷阱。

　　如何规避多元化陷阱？

　　企业采取规模化的策略，需要有一个严格的前提条件，即获取较高的品牌溢价，具体而言，其商标的品牌信用指数，至少应大于等于0.8。否则，形成规模化产能与销售网络的投资，将形成很低的自由现金流，从而给企业带来暗流风险。

　　要知道2000 多家同行企业，虽然多数不具备规模化生产和自主研发能力，但这些企业的投资成本也很低。

　　因此，只有在获得品牌溢价之后的规模化生产与销售，才能把过高的成本与费用予以抵消。这就是我们为什么反复地、不厌其烦地，提醒民营企业老板们：您的企业唯一的且能从法律上持久的资产，就是把自己的注册商标这个法律符号，建设成为被目标顾客不假思索且溢价选择的品牌。否则，您就一定是在给银行打工（交利息）、给政府打工（交土地费、诸多税费）、给员工打工（工资与“五险一金”）等。

　　我们看面对利润微薄的行业红海，四季沐歌是如何突围的呢？

　　四季沐歌采取了两个措施：一是产品多元化，二是2B 业务。

　　从实际来看，四季沐歌的产品多元化，基本属于核心关联多元化，也就是围绕一个核心技术，将产品多元化。这个模式在GE 公司得以深刻实施，GE 公司围绕内燃技术这个核心，拓展出了多元化产品。

　　四季沐歌的多元化产品，正如案例中所言：“和很多人认知的‘四季沐歌= 太阳能热水器’相反，从 2013 年起，四季沐歌就已经开启了多元化发展之旅，如今它的业务已经涵盖太阳能、空气能、电热水器、燃气热水器、集成热水机、壁挂炉、新风系统、净水、厨房电器等全系列产品，还延伸到了卫浴。”

　　之所以如此，是因为“对四季沐歌来说，幸运之处在于，它的DNA 与清洁能源、环保和可持续发展紧密相连”。

　　因此，至少可以从案例表述来看，四季沐歌的产品多元化，多数属于核心（它的DNA）相关多元化。但问题是这句话“和很多人认知的‘四季沐歌= 太阳能热水器’相反”，这句话的含义就是：即使四季沐歌产品已经多元化了，但很多人依旧将四季沐歌当作太阳能热水器。这个认知恰恰符合心理学的记忆与遗忘规律，也符合俗话所言的“第一印象很重要”。

　　一个可供参照的是丰田汽车，丰田汽车的第一款产品是小型车的花冠。之后尽管相继推出了凯美瑞、皇冠、雷克萨斯等中大型轿车，可其对标于奔驰的雷克萨斯，至少在消费者心中，还是被认为不如奔驰。根源就在于丰田的第一款车是小型车且市场占有率也很高。

　　与丰田产品由小到大的进化顺序相反，奔驰则是由大到小的进化顺序，从S 级到C 级，即使在S 级，也有各种拉开价格差距的配置。但是，即使是小型车型的奔驰，只要是用奔驰车标，在消费者心中，依旧被认可为高端的奔驰。

　　这就涉及一个基本原理，即顾客的利益= 物质利益+ 情感利益。物质利益满足顾客的功能需求，不仅需求本身是有限的，而且其边际也是递减的；而情感利益满足的则是无限的欲望，而欲望的边际又是递增的。

　　因此，在规模化以及多元化之前，真正的突围是将产品认知的驰名商标“四季沐歌”，建设成为某种情感利益的品牌，从而摆脱规模陷阱与多元化陷阱。

　　多元化之所以存在陷阱，是因为一个企业进入的行业越多，面临的竞争对手也就越多。在市场处于短缺的条件下，问题还能被掩盖，一旦进入过剩市场阶段，问题就暴露无遗。

　　如何挽救品牌于2B市场？

　　四季沐歌的突围之二，就是2B 业务。由于在清洁能源和采暖技术上的持续投入，四季沐歌成功进入了 2B 市场。四季沐歌科技集团是2020 年中国房地产开发企业500 强首选供应商10 强（太阳能系统类），并以29% 的品牌首选率位列太阳能系统类榜单首位，且它已经是连续8 年获选了。

　　不仅在行业内处于榜首，而且在企业内部占比也很高，目前已经占到了自身整体销售额一半以上的规模了。

　　尤其能在“绿地、万科、融创、中粮等很多房地产商的高端楼盘中，只要涉及太阳能解决方案，四季沐歌可以占到其中60% 左右的份额”。

　　问题是这个为房地产企业配套的市场，是因为《中华人民共和国可再生能源法》开始推行，借着绿色建筑这个大势，四季沐歌成功突围，也是决策者的慧眼所具。但是，四季沐歌自己已经意识到一个问题，就是配套产品被深埋在供应链中，从而让消费者难以直接认知。“四季沐歌在2B 市场份额继续增长的风险在于，这个品牌有可能离开普通人的生活和视线，丧失一部分活性。”

　　如何提升品牌内涵，让四季沐歌由一个行业品牌变成一个被更多人接受的公众品牌？四季沐歌的突围方向是如何思考的呢？答案是生态链。

　　划出“无边界创新整合”的边界，方可突围

　　案例中清楚地指出：目前，李骏为四季沐歌规划的生态链包含以下领域：日常生活中随处可见的生活电器，比如冷暖电器、足浴盆、电动拖等；年轻人经常会用到的榨汁机、绞肉机、料理机、电烤箱等厨电；个人护理产品，例如电动牙刷、美容镜、智能镜；“如果机会合适，我们甚至也会涉及一些大家电，比如说洗衣机”。“生态链会涉及很多细分品类，但要首先在每个品类做出一些成功样板，获取经验，再不断复制。”

　　如此理解的生态链，的确符合四季沐歌决策者的 “无边界创新整合”的营销战略。但是，若想成功，必须满足一个严格的前提条件，换言之，无边界的实现，存在一个严格的边界，即建设一个成为年轻人追求的生活方式的符号的品牌。

　　到目前为止，真正实现了从摇篮到坟墓生态链的企业只有一个，即英国的维珍公司。是因为维珍公司的老板将自己的注册商标Virgin，建成了嬉皮士文化的象征符号，契合了几乎每个年轻人都具有的反叛意识，而年轻人总会一代一代地被生产出来，一代一代的年轻人都有反叛的意识，即使生活现实中做不到，但至少心里有这个梦想。于是，维珍这个嬉皮士符号，就构成了持续消费的唯一选择。

　　因此，情感利益，才是四季沐歌真正的突围战略。

　　其实，四季沐歌也意识到了，正如案例中所言：“在现今社会中，消费者对产品和服务的要求早已是双重的——它们必须兼有重大的功能意义和情感意义。”

　　但从案例中，并没有看到四季沐歌将消费者的情感意义作为突围战略方向，我们看到的依然是产品与销售。即使把每个产品都做到榜首，谁又能保证曾经站在太阳能热水器榜首时所遇到的利润微薄的红海窘况不再重演呢？

　　具体而言，四季沐歌可以举办一系列的“唱”出美好生活活动，使四季沐歌成为美好生活的歌唱者。完成了这个突围，使四季沐歌成为美好生活的象征符号，从而使生活场景、工作场景、公共场景、网络场景，触景（四季沐歌）生情（美好生活），才有可能在产品领域，实现所设定的生态链。

　　祝愿四季沐歌，尽快成为美好生活的歌唱者！