钱袋儿：“背靠背”还是“脸对脸”
- 来源:人力资源
- 关键字:人力资源,薪酬管理,员工
- 发布时间:2011-11-17 14:28
那么，到底哪一种形式更好哪？
公开了钱袋儿，是透明了，“脸对脸”了，但做不到非常之公正，就犹如“清水不养鱼”。
工资的“密薪制”，看似将钱袋儿封得死死的，其实未必，许多时候的“背靠背”是靠不住的。
“脸对脸”乎？
“背靠背”乎？
我们试作分析。
“背靠背”：其实“靠”不住
许多企业的人力资源经理对新加盟的员工会有类似这样的告知：“在我们企业，你的收入是你自己的事，与其他人无关。如果你将收入泄露给了别人，你的工作也就将结束了。”甚至有的企业明文规定：私下打听别人薪资与告知自己薪资的员工，各打五十大板——都做辞退处理。
这是非常严厉的警告了。
但，事实上哪？
“再长的警报也有停息的时候”，时间久了，没有不透风的墙，“背靠背”是靠不住的。
为什么有些企业热衷于实行“背靠背”？理由大致有以下三种：
第一，“背靠背”可以给经理人在薪酬管理中提供更大的自由度。经理人不必对所有的工资差异做出解释，因为是“密薪制”，企业才能大胆地给予高绩效者以高报酬、低绩效者以低报酬，且减少了“透明”带来的干扰和麻烦。当然，其中或许掩盖着某种暗箱操作、某种不公平，在此不议。
第二，“背靠背”可以为企业节约成本。一般情况下，企业在“密薪制”下支付的工资，要比公开制度下支付的工资额度低。员工们努力工作，大家都自以为拿到的薪水还说得过去，造成了一种“力争上游”的局面。“背靠背”使得企业完全可以利用员工们的这种美好愿望。但不得不说的是，企业在这里占到的也不过是一时的便宜。
第三，背靠背”可以避免员工因互相攀比导致心理不平衡。其实，这也是一种无奈。工资总是存在差异的，很难做到绝对的公平，让每一个人都满意是永远做不到的。知道有些人会不满意，但又不好解释，与其“透明”，不如遮着盖着。诸如针对一些元老、功臣以及拥有特殊背景和关系的人物，他们的工资会比许多比他们能力高的人拿得多，尤其在民营企业，这种现象就更为普遍一些，如果公开了，会让许多人心理不平衡，于是干脆实行“背靠背”。还有一种情况，就是这些元老、功臣以及拥有特殊背景和关系的人物的工资并不高，如果让他们知道了别人挣得比他们多，容易让这些“老人儿”产生今不如昔之感，让“关系户”有被冷落之嫌，矛盾丛生。那么，干脆，也“背靠背”吧。这也是出于无奈，也算是一种策略吧。
以上三种理由虽然说是“理由”，但“理由”即使有道理，也未必是真理。实际上，三个理由同样存在着一些缺点。
第一，“背靠背”的公平性缺失。一个健康的工资体系包括七项内容：（1）是否契合企业的战略目标；（2）是否具有外部公平性；（3）是否具备外部竞争力；（4）是否具备外部公理；（5）是否具备内部公平性；（6）成本节约程度；（7）能否达到效率的更高水平。笼统计算，“公平性问题”在一个健康良好的工资体系中占28%强的比重。可见“公平性问题”不容忽视，一旦秘密暴露，就不能称之为秘密。随之而来的（由于存在的不公正，容易让人产生被欺骗的感觉）就是怠工、离职。但是，造成这个结果的真正原因，在短时间内又常常不易被经理人所发现。而一旦员工流失率上升得很快了，企业再想挽留，一些人才已经另择高枝了。
第二，“背靠背”模糊了工资和绩效的联系。工资承载的三大社会功能是：（1）维持基本生存功能；（2）体现自身价值功能；（3）提供充足劳动力功能。可见工资有相当大的激励作用，它不但是精神的，更是物质的。为了使激励效果最大化，员工应该了解企业是如何定义和评估绩效，以及与不同绩效水平相联系的报酬水平。工资信息的封闭性，会让员工产生一种“不被信任”的错觉，将会大大地妨碍激励水平的提高。
第三，“背靠背”屏蔽了员工对劳动报酬的知情权。当然，这无形中也削弱了薪酬的激励效能和满足功能。一旦绝大多数员工觉得受到了“不公平待遇”，后果就是跳槽——如果下一个企业还是“背靠背”，那么跳槽行动就会此起彼伏，恶性循环，哪个企业也不好留住关键人才。
第四，“背靠背”与中国传统文化相冲突。中国人爱面子、讲义气，当被同事问及月薪多少时，说还是不说，这真“是个问题”。说了，违反规定；不说吧，就“不够意思，不给面子，不信任人……”。时间久了，彼此“背靠背”变成人人心知肚明，负面影响接踵而来。另外，“密薪制”容易让员工觉得这里面有“猫腻”，产生许多不必要的猜测，以及员工之间的相互猜忌。这一方面加大了沟通成本，一方面又造成了员工之间的心理隔阂。正如大家常常议论的：其实，这薪酬的盘子里，以前的一块蛋糕，大家是睁着眼吃，现在大家是闭着眼吃；谁吃的多，谁吃的少，当时只有自己知道，而过后就不好说了。
其实，企业虽然采取的是“密薪制”，但往往处于“秘密但不保密”的尴尬境地。
不妨看一个真实的故事：两个同时参加工作的好朋友在一家公司就职，两人的工龄、工作内容、薪酬待遇基本相同（其公司采用的是“脸对脸”）。2011年，他们双双离职，准备加盟另外一家公司，该公司采用的薪酬待遇“背靠背”，面试沟通时，该公司温馨地提示了两人：薪资确认数据等“要保密”。结果，两个好朋友之间突然就布下了一道无形的隔阂，不再向以前那样畅所欲言了。他们分别等待着offer（录用信）的到来。不过几日，offer如期而至，但笑话出来了：offer接收人的邮箱地址发的是张冠李戴，两位“候选人”看到后，分外惊讶：原来薪酬持平的他们，现在的年薪：一个20万；一个30万。相差如此悬殊！后果可想而知，两个人都没有加盟这家公司，而一对好朋友也不再像从前那样的亲密了。
在此，可以说这是发offer的人的错，否则不会出问题。我们不妨进一步探究一下：如果没有错发邮件，两个人都顺利入职，而时间长了，一旦了解了薪资差距，这家企业损失的可能就不止是这两个人了。
脸对脸：全部公开未必就都好
在我们国家，国家机关和国有企业中实施的是公
开工资政策。在美国，也有90%以上的企业采用公开工资政策。如此众多的机构、企业采用此政策，定有它充分的理由。
第一，工资透明化，使得沟通公开化，有助于培养责任感。美国福利特金融公司是一家资产超过850亿美元、有着200多年悠久历史、雇佣35000名员工的商业银行。它采用公开的“留住人才”薪酬计划，取得了巨大的成功，成为美国排名第11位的商业银行。它总结的最重要的一条经验就是：“简单的是最好的，人们对自己理解了的东西反应最积极”。企业公开员工的钱袋儿，让薪酬这个敏感的问题简单化，员工就会相信企业管理层在其它不太敏感的问题上也是值得信任的。
第二，工资透明化，使得不健全和实施不当的工资体系带来的不公平予以公开化。这样，一旦工资制度出现不公平时，企业马上就会发现，并及时进行纠正，这有利于员工对管理层的监督和“考核”，使企业在一种民主、开明的文化氛围中良好地运行。
第三，工资透明化，可以制约某些部门和管理者玩弄不高明的政治手段。在“密薪制”下，工资分配中常常可以看到以某些个人的好恶来代替绩效标准。而公开工资政策剥夺了某些管理者的这种操纵和控制，使得管理者回归到为企业战略目标服务的位置上。
第四，工资透明化，可以减轻工资核算者的工作压力。在现实中，很多采用“密薪制”的企业人力资源部在发放工资前，负责薪酬人员要“闭关”几天，集中核算工资，避免出现泄密；而工资透明化的企业，因为是“脸对脸”了，无需担心泄密风险，执行者的心理压力、工作压力会减少了许多。
同样，工资透明化也存在着一些缺陷：
第一，“同工不同酬”不可避免。企业里“同工”的现象颇多，但人的素质各异，完成质量不一，必然会造成“同工不同酬”。这样，增加了解释工作，处理不好，势必会导致一些员工的抵触情绪。这就要求在这个问题上，企业必须做到公平公正，否则，这种“公开”就是涣散员工士气的导火索。
第二，工资透明化容易被竞争对手了解、掌握，研究其特点，找出漏洞，从而增加对企业核心人才的竞争砝码。
第三，工资透明化管理不善，会搞成平均主义，重蹈大锅饭的覆辙，失去它的激励功能。
第四，工资透明化与“密薪制”相比较，会增加企业的一些支出成本。
下面，再看一个案例：某企业的生产部王部长在企业服务多年了，年薪是15万，工作得很愉快。后来，企业空降来了一个负责质量管理的李部长，两人同级，但李部长的年薪却是18万。该企业的人力资源部经理担心王部长心理不平衡，就找其谈话，说这个李部长是个人才，好不容易挖来的，在原企业就拿15万的年薪，我们不出18万，人家是不会来的。这之后，看起来风平浪静。但实际上，原先的王部长和后
来的李部长，在工作中合作得并不愉快，从日常质量检查、季度总结、考核期评价……，两个人常常是纠结相伴。结果，第二年年初，王部长被李部长原来的企业挖去做了生产部长，年薪20万。
王部长的离职，让这家企业意识到，不能再“脸对脸”了，于是，选择了“背对背”。半年之后，经理人对这项政策还算适应，但车间员工的矛盾又出来了：大家在业余时间常常议论和猜测谁的工资高，谁的计件奖金多，班长、段长是否偏心……，结果一碗水端不平，士气涣散，凝聚力下降。
这家企业一看，真是按下了葫芦又起了瓢。最后规定：经理人的钱袋儿“背靠背”，员工的钱袋儿“脸对脸”。
“脸对脸”乎？“背靠背”乎？
事情常常就是这样，有利有弊。自然，员工的钱袋儿是否公开也要与企业的实际情况相结合——企业的发展战略是什么？企业发展到哪一个阶段了？企业属于哪一种类型？……不同的战略、不同的发展阶段、不同的员工状况，都决定了钱袋儿的发放形式。最忌讳的就是，失去主张，人家保密我也保密，人家公开我也公开。其实，相对而言，劳动密集型企业的工资保密程度低，干脆就“脸对脸”了吧；高科技企业的工资保密程度高，尤其针对特殊人才、特殊岗位或特殊职位，不妨“背靠背”；当然，也可以具体情况具体分析，两者结合，“一企两制”也未尝不可。
美国学者托马斯·B·威尔逊在其所著的《薪酬框架》一书中，介绍的39家美国一流企业无不是薪酬计划驱动企业战略，无不强调沟通与认同。就是说你保密也好，公开也罢，沟通和认同是必不可少的，薪酬的一些基本框架和原则需要全面公开，充分讨论，尽量达到组织各个层面的认同，这样才能不断完善和改进，使得工资的“效能”达到最大化。
日本京都陶瓷的创始人、中国当下最畅销的管理励志书《活法》的作者——稻盛和夫先生的作法，也许会给我们的企业经理人一点启示吧。稻盛和夫在京都陶瓷迅速发展期间，他的个人薪酬待遇比一般经理人高不了多少。这个时候，他的内心也有不平衡：“是我的技术为企业创业打下了基础；是我夜以继日忘我工作，促进了企业的发展；是我的才能给公司带来了成功，我获取与贡献相对应的报酬，难道有什么不对吗？”但是，当稻盛和夫读到西乡隆盛（日本明治维新的元勋）的人生信条“敬天爱人”时，如同当头棒喝，并坚持了他“无私”经营的理念。后来，京都陶瓷上市后，稻盛和夫坚持不要“个人股”，将公司的利益“转让”给了企业员工。
在此，借助稻盛和夫的做法，只想说明一个问题：员工对钱袋儿是否公开，是否公平的想法“可以有”，但企业老板就是暂时达不到“无私”，起码要“正心”，而不是利用诸多的“背靠背”来遮盖公平，逃避激励。
有专家分析，未来10年是薪酬继续上升趋势的10年，单纯依靠薪资的“脸对脸”或“背靠背”是不能达成企业的管理目标的。已经筹措多年的《工资条例》一定会颁布，它是一部正在酝酿中的涉及工资集体协商、同工同酬等收入分配改革制度的法规。其中工资集体协商会影响工资决定机制、工资结构、工资水平等。同工同酬，是指用人单位对于技术和劳动熟练程度相同的劳动者在从事同种工作时，不分性别、民族、区域等差别，只要提供相同的劳动量，就获得相同的劳动报酬。但是，倡导多年了，实施中依然存在巨大差异。因此，对于那些长远战略明确、员工队伍稳定、客户关系牢固的企业，完全可以将薪酬的分配原则和基本框架全面公开，在标准薪酬体系框架下，设计个性化福利政策，改善单一薪酬形式，出台针对性的薪酬福利解决方案，再配合科学的绩效管理，沟通及时，激励及时，让员工了解企业的经营状况和经营目标，形成合理的薪酬调整机制，从而增强员工工作的向心力。
货币——钱袋中按月获得的部分报酬，只是起到“保健因素”的部分，而非货币部分才是真正的“激励因素”。这样，就会使得员工的眼睛不再死死地盯着钱袋儿，将目光转移到重视“总体薪酬”上来，员工也会认为我的报酬是依靠“聪明”或“智慧”获得，而不是“辛苦”钱！这个时候，“脸对脸”还是“背靠背”就不那么重要了。
文/张琪
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