中联：老兵新传

　　这是一个在金融信息化市场上摸爬滚打了三十年的老兵的故事；这是一个当年金融行业最大的IBM分销商转身成为应用软件开发商的故事；这是一个不断在变化的市场环境中寻找最佳定位、保持竞争优势的故事。

　　冠军档案

　　成立日期：1982年

　　公司定位：信息系统服务提供商，

　　从事应用系统开发、

　　系统集成和外包业务。

　　员工人数：400人

　　优势领域：金融

　　“两联两天”指的都是谁？刚入行的业内同仁难免有人这样问。如果是在上世纪90年代，系统集成行业的“两联两天”可是无人不知无人不晓的。时至今日，当年的联想系统集成已经更名为神州数码，长天被华胜天成收购，南天经历了严重的人才流失，中联则在被安富利收购之后独立运行。“两联两天”经历二十余年的发展与演变，每家公司都经历过巅峰与低谷，每家公司都有跌宕起伏的故事。今天，我们要讲述的是中联的故事，讲述的是当年金融行业最大的IBM分销商转身成为今天银行应用软件开发商的故事，其中有股权的变更、主营业务的转变、客户群的变化和人员结构的调整。还有今天的中联是如何在严酷的市场竞争中不断调整自身的经营与管理理念，让中联在细分市场领域中保持竞争优势的。

　　前世今生

　　中联公司是1982年由两位中国香港自然人成立的，当时中联还是一家小公司，主要业务是销售AST个人电脑及配件，并在北京成立了分公司，做中国内地的业务。中联公司做大后，才更名为中联集团。

　　中联公司得以做大的机遇是IBM的AS/400商用小型机。AS/400在国内实行代理制，IBM的销售人员不能把机器直接卖给客户，必须要通过合作伙伴，中联就是靠作IBM的分销商挖到了第一桶金。

　　也许有人会问，当时中联那样的小公司怎么会傍上IBM这棵大树？那个时候中国香港已经有一些IBM的经销商，但是在中国内地IBM主要还是靠直销。当时中国IBM招募AS/400经销商，来的多是一些中国香港公司、新加坡公司和日本公司，中国内地公司那时候还不太了解代理的商业模式，于是IBM和中联等公司签订了代理协议。

　　AS/400的复杂程度可不是销售AST个人电脑所能比拟的，于是中联的创始人吸纳了中联的第三位自然人股东——一位有英国博士学位背景的中国香港人作首席技术专家，这个人是吴文熹。吴文熹颇为能干，用一台买来作为样机的小型AS/400和一堆资料，居然就让它转起来了，而且还能写一些简单的应用程序。

　　中联集团在国内AS/400领域的第一桶金不是金融，也不是证券，而是财政部系统。说起中联掘第一桶金的故事可以写很大的篇幅，为了节约版面，我们只总结两条：第一，做好客户的工作，当时中联和IBM抓住竞争对手的把柄是不同版本之间软件兼容性差，得以打败主要竞争对手——另外一家美国公司；第二，做好IBM的工作，在IBM的众多合作伙伴中胜出。

　　中联在国内AS/400领域的第一桶金到手之后，其后两年中财政部又连续购买AS/400，全部订单为中联所得，中联借此一举成为国内AS/400领域的头号IBM业务伙伴(这是1992年的事情)。此后，中联又在建行的项目中中标。当时，中联的销售队伍在圈子内外都颇有名气，是各竞争对手挖角的大热门。

　　吴文熹的加入，增强了中联的技术实力。90年代初，中联除了做IBM产品的分销商，还开始开发银行的核心业务系统。第一单是为建行浙江分行开发应用核心系统，从那时起，中联就跨入了做应用软件开发商的时代。

　　90年代后期，金融行业的用户开始重视应用软件的开发和应用。在当时来看，如果只做分销，在行业用户那里卖设备只能卖一次；但是软件和服务是用户年年用、天天用的。做软件是经久不衰的生意，相当于软黄金。应用软件开发后来成了中联的主业，并延续至今。从90年代初期到现在，中联已经做到第五代银行核心业务系统了。

　　除了公司业务转型外，还有销售团队人员流失等原因。1999年下半年开始，中联的分销业绩下滑，2001年中联结束了分销圈子里持续近九年的老大地位。

　　分销业务拼的是资金规模和资金流转率，分销业务要扩张必然要扩大资金规模。从中联集团股权变更的角度看，90年代后期，中联分销业务增长过快，中联公司的三位自然人股东向新加坡DBS银行和中国香港和记黄埔有限公司举债，后来债转股，新加坡DBS银行和和记黄埔成为中联集团的股东，参与中联的运营。后来和记黄埔收购了DBS银行和自然人股东的所有股份，成为中联集团100%的股东。

　　和记黄埔的主要业务方向在于地产、药业等领域，而非IT。2009年，和记黄埔将中联转让给安富利，安富利是一家全球IT分销商，在纽约证券交易所上市公司，中联从此成为一家国际化的企业。作为应用软件开发商，被安富利收购之后，中联始终保持独立运营。

　　业务转型

　　中联最重要的业务转型是从分销商到应用软件开发商的转型。虽然从营业额上看，软件开发的销售额比分销时期大幅下降，但是利润率明显提高。“转手卖别人的产品赚取的利润，与自己研发、形成产品产生的利润不在一个数量级上。”中联集团中国区总裁奎建生说。

　　银行主机采购的周期一般是5年左右，而软件是常年在采购的。虽然，银行的核心系统更换也需要几年时间，但是围绕核心系统还有很多外围系统，总有新的需求出现，比如IC卡应用、银联2.1标准改造、二代支付等。核心和外围系统之间还需要开发接口，这些都是常年需要软件开发商来提供服务的。

　　中联业务转型的另外一个维度是客户群上的变化。上个世界八九十年代，中联的客户主要是工农中交建几家大银行。目前则主做农村信用社、农村商业银行、城市商业银行和最近两三年出现的财务公司。这个变化的第一个原因是五大银行越来越多地倾向于自建IT部门，而减少了对集成商的依赖；第二个原因是，蛋糕越来越小，竞争参与者却越来越多，国外供应商也有一些抛开了合作伙伴直接加入了面向客户的竞争，五大行市场红海一片。出于以上两点原因，中联不得不另辟蹊径，将目光转向了中小银行和财务公司。

　　财务公司相当于大型集团企业的内部银行。大集团下面有好多分子公司，财务公司统一对分子公司涉及银行的业务进行管理。比如，分子公司之间可以在财务公司进行拆借和票据往来，而不必通过银行，这样可以很大程度上节约财务成本。和银行的业务相比，财物公司没有对私业务，但是对公业务的品类并不比商业银行少，于是财务公司顺理成章地可以应用中联开发的核心业务系统。华电财务公司是第一家采用中联财务核心软件系统的公司。

　　经过业务转型，中联的业务规模虽然不能和90年代相比，但是更顺应了分销商向系统集成商转型、系统集成商向应用软件开发商转型的大趋势。在分销利润越来越透明化的今天，中联的转身让其在激烈的市场竞争中找到了更适合自身生存和发展的业务模式与市场定位。

　　成本控制和精细化管理

　　现任中联集团中国区总裁奎建生最早是王安公司的财务经理。此后曾服务于EDS、东方龙马等企业。奎建生将其财务管理的思维方式带入到业务管理当中。“正因为企业的经营最终是以获利为目的，所以企业从管理层到销售人员都需要掌握基本的财务知识。如果没有财务的意识，那做生意就像是盲人模象，不会全面地思考问题，做事的方式、方法上就会有偏颇。”奎建生说。在接管中联全面业务的一年多时间里，奎建生进行了成本控制和精细化管理两方面的改革。

　　现在，中联成本控制的思维方式已经渗透到业务人员的日常工作当中，每个销售都要看花出去的钱能给企业带来的回报。从制度的角度，中联的销售提成现在严格按照签单金额和销售回款比例提取发放。回不了款，或者回款超期，还可能会有罚息。

　　这样的制度看上去有点苛刻，但是从财务运营的角度去看，回款超期就会变相产生银行贷款利息。企业若不能按时回款，它需要扩大再生产时必需再贷款或以其它方式融资，而这都是计息或有偿的，这对企业来说是不小的成本。过去销售签单不太考虑付款条款，但是现在销售签单都是和付款条件挂钩的。这让中联的利润率增加了。制度刚开始执行的时候销售人员并不能理解，但是到今天已经能够接受和积极执行了。

　　奎建生经常和销售人员分享财务知识。他常对业务人员说：作为销售，签单不是你们的唯一天职。从现金开始再回到现金，这才是真正的销售。如果你只是签单，不管回款，就不是好销售。

　　从精细化管理的角度，过去中联对销售的管理是粗放式的，有单抓单，公司主要靠几个大销售来打单。现在通过每周定期的销售例会，对每个销售的签单进度进行跟踪、掌控。每个人都使劲，而不是仅仅靠几个大销售。现在整个公司的销售业绩就比较平稳，改变了过去系统集成商“三年不签单，签单吃三年”的销售节奏。大起大落的销售业绩对公司来说是非常不利的，现在中联基本改变了这种局面。

　　成本控制和精细化管理让中联的管理水平提升到一个新的高度。中联，这家在金融信息化市场上摸爬滚打了三十年的老兵，在新的市场环境中重又焕发出新的生命力。

　　采访手记

　　CFO出身CEO的谨慎思维

　　中联集团中国区总裁奎建生是CFO出身的，在他看来，CFO出身的CEO在思维方式上有一定的特点：会从企业的财务角度去看业务，从收入、成本、费用、产品投入、投资、投资回报率等诸多方面去看业务是否健康，去做决策。而销售或技术出身的CEO，如果没掌握一定的财务知识，考虑问题就不会很全面。

　　奎建生同时也指出，CFO出身的CEO有时候会比较保守。他们有时算算账觉得不太划算，就会采取保守的策略，这也可能也会让企业失掉一些商机。正因为他意识到 CFO出身的CEO思维方式上存在这样的局限性，所以中联在做决策的时候他会多听其他高管的建议，大家坐下来，从业务、财务等多个角度综合、平衡之后，再制定企业发展的战略和策略。

　　有数据显示，《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO有过CFO以及类似的经历。

　　本报记者 谢涛

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