戴尔：复苏前的精炼
- 来源:计算机世界
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- 发布时间:2009-11-27 14:01
自金融危机爆发以来，我们所熟知的企业都在进行调整：或者是在战略层面做大“手术”，或者是在运营支撑层面做“微调”。戴尔中国是否也因其全球业务架构调整而变；戴尔在坚持开放化、标准化战略的同时，如何塑造差异化竞争力；在市场低迷期，戴尔如何自我历炼以求精进“武功”？近日，本报执行社长包冉与戴尔大中华区副总裁、戴尔大中华区大企业客户部总经理容永康进行了深入交流。
精准定位期待V型复苏
戴尔全球做出战略调整，遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化，尤其是在金融危机面前，如果不能随需而变、随势而舞，被市场淘汰就只是一个时间问题了。
包冉：今年1月戴尔的全球架构调整策略，打破了以前的区域运营模式，将全球业务划分为大型企业、消费、中小企业、公共事业4个业务群组，进行全球商业广域的垂直管理。作为戴尔中国高层管理团队的重要成员，你如何理解这一重大战略变革？你所领导的大企业事业部（以下简称“LE”）业务在变革中如何重新定位？
容永康：的确，这次调整是我加入戴尔公司6年来，最大的一次业务变革。我认为，这次业务组织调整使得各个业务部门能够完全专注于目标客户群组，比以往更加接近客户、了解客户，实现效率与业绩齐飞。迄今为止，在新战略的贯彻过程中，绝大部分员工非但没有不适应，反而激活了更多的创意和创造力。
站在更高的角度看，戴尔全球做出战略调整，遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化，尤其是在金融危机面前，如果不能随需而变、随势而舞，被市场淘汰就只是一个时间问题了。
所以你看到，我们按照不同的客户类型来划分业务群组。就LE部门而言，戴尔的目标是成为全球大型企业客户最信赖的合作伙伴。在中国，戴尔LE部门服务对象是大中华区500人规模以上的大公司、尤其是上市公司。目前，我们的营收（除去个人消费业务）在政企业务中占比达45％——这个比例，当在宏观经济真的完成V型反转之后，应该会更高。
包冉：谈到经济形势的影响，我们认为，在经济平稳期和快速增长期，大中型企业客户更新换代的需求与IT供应商的“拉动”密切相关。但是现在，当IT产品的普及度和存量计算力的积淀越来越高，这种单纯的技术升级拉动已经失效，企业客户更加重视综合成本、提高效率等因素，你是不是有这样的感受？
容永康：确实如此。自金融危机爆发以来，我们和很多CIO进行了交流，信息主管的一个共同策略和行为准则，是在维持IT预算不削减的情况下，尽量降低IT运营成本，然后把节省的资金用于业务拓展、产品研发和提高客户服务效率。
针对各行业数据中心的需求，戴尔成立了一个专门的顾问团队，研发定制解决方案来帮助客户解决这些问题。根据系统测试值和已实施案例的统计，采用戴尔定制解决方案和最新服务器产品后，“一高一低”效应相当明显——数据处理能力会提高30％～40％、数据中心能耗大约能降低30％。
从客户角度出发考虑问题、设计系统，来自信任的回报是慷慨的——今年戴尔中国在服务器和存储方面都获得了高速的增长，在第二季度重回大中华区服务器市场第一名的位置。
包冉：当下，大家都在密切关注着宏观经济环境的复苏趋势。回顾金融危机爆发以来全球各国的救市政策，均以政府投资型拉动为主，这种拉动在短期内是有效的，也会在经济下游环节引发一系列乘数效应。但从长远看，正如温家宝总理指出的，“调整结构、拉动内需”是根本解决之道，你认为IT产业距离真正的复苏还有多久？
容永康：是的，我们的确看到了IT市场有复苏的迹象。比如说，戴尔中国在今年前两个季度都实现了15％的增长率。如果按产品划分，戴尔在中国服务器市场占有率排名第一；如果按照客户群划分，戴尔在大企业客户市场的占有率排名第二。
这些数字可以折射出市场需求的审慎乐观，但不明朗的因素依然存在。确实还难以判断，在被全球金融危机“伤”到一定程度之后，市场会不会较快地完成V型复苏反转。所以，戴尔做好两手准备：当市场需求开始释放的时候，我们能保质保量的快速跟上；当市场需求持续徘徊时，我们致力于深耕客户关系、做好精细化服务。
标准化平台差异化竞争力
差异化与标准化、开放并不矛盾，后者是基本的技术和应用理念，前者是IT供应商的增值所在。事实上，在专用系统做出差异化不算本事，基于标准和开放的差异化才更有趣味。
包冉：信息化的引入，更意味着商业流程的再造、企业内部业务和利益的重组。对于从硬件产品向解决方案转型的IT供应商而言，必然在深入客户业务细节的同时遭遇这种阻力和拷问。您有没有遇到这种问题？
容永康：对于戴尔LE部门来说，面对的企业信息化市场主要针对IT基础架构的优化服务。
由于从公司成立之初就专注于行业标准性的开放平台，在IT基础架构优化进程中，我们比竞争对手拥有更多的机会。专有系统平台厂商享受惯了小型机和大型主机的丰厚利润，面对客户的成本化、开放化和标准化需求，自然会有包袱。
在未来，戴尔不会将主要精力放在客户具体业务应用开发上。因为，在IT基础架构的优化、在数据中心的升级改造，在专有平台向标准化开放平台的迁移中，众多机遇已经足够支撑戴尔的快速增长。这从我们成长的数据中可以得到印证。
包冉：定位于IT基础设施优化，这是在做“减法”，但减中有加——一是从专有系统平台向标准化平台迁移，市场潜在空间很大；二是不涉及具体行业应用，也就避免了业务的复杂性；三是符合现有经济形势下企业压缩成本、提高效率的需求。但系统平台一旦开放了、标准化了，竞争门槛自然变低，戴尔如何塑造差异化的竞争力？
容永康：差异化与标准化、开放并不矛盾，后者是基本的技术和应用理念，前者是IT供应商的增值所在。事实上，在专用系统做出差异化不算本事，基于标准和开放的差异化才更有趣味。
两年前，戴尔就成立了数据中心解决方案小组，100％集中精力于云计算和虚拟化。我们通过云计算平台，创造按需定制的服务形态，而标准化的开放平台，使全球客户的应用基础环境保持一致，为上述差异化增值的实施，营造了无缝保障。
另外，在服务外包方面我们也看到了一些好的趋势——越来越多的企业将其非核心业务外包出去。未来3～5年，服务外包将迎来发展机遇，戴尔这种基于开放理念、在云计算平台上运营的模块化服务，将会有好的发展。但是，这也意味着长期投资和精心耕耘。
包冉：说到长期的耕耘，戴尔一直以来坚持标准化，也算是一种长期耕耘。既然是长期耕耘，必然需要一个过程，在你看来，耕耘期要经历多长时间？
容永康：没有耕耘就没有收获，所以我们永远都处在耕耘期，永远都需要精耕细作。就目前而言，LE团队所面临的压力确实比较大，但恰恰也是深入了解客户业务发展方向、构筑资源优势、萌发更好合作机会的时候。
我们知道，在这个市场做投入，是一个长线的投资，而不是看一个季度、半年甚至是一年的业绩的成长。所以，即使在金融危机下，我们也没有做大的调整，采取的是比较稳定、持续的策略。
包冉：既然戴尔标准化的、模块化的服务跑在云计算平台之上，应该也面临互联网的挑战——基于互联网的应用，其更新速度要比传统IT领域快很多。这就需要一个快速反应的机制，一旦标准建立并实施以后，可以马上把它引入到成熟平台之上。戴尔如何建立这种机制？
容永康：首先，戴尔会积极参与各种标准组织，主导并推动各种标准的制定。比如戴尔就联合英特尔、EMC等公司成立了SBB（StorageBridgeBay存储桥接舱）工作组，旨在推动入门级外部存储的标准化进程。
其次，我们还是随客户而变。有一些客户很极端，需要的是完全定制化产品、服务和解决方案；而有的客户却只要符合行业标准的东西，要快、要稳定、要成本更低。所以我们需要在这两者之间做一个平衡。
我可以举一个例子：我们以前针对不同的行业做很多定制化的服务，比如互联网行业，它的客户膨胀得很快，但是IT系统却能顺利地支撑超速发展，这其中就有经验和规律可循。经过不断的积累之后，我们就会把原来定制化的东西逐渐变得标准化，然后把它引入到一个更大的市场。
戴尔之道均衡发展
戴尔在中国的前五、六年，都处于高速增长期，但是当市场份额冲到某个阶段，有意识地强调均衡发展势在必然，所以，戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
包冉：根据最新的中国500强企业排名，戴尔位列137位，是所有在华跨国公司中惟一上榜的企业。我理解，越是在这样一个非常时期，戴尔作为全球IT业界的巨头，引领作用会更加凸显出来，同时他所应该履行的企业公民责任也会备受关注。你如何评价戴尔中国这10年的成长？
容永康：戴尔在中国的前五、六年，都处于高速增长期，主要目标也是以最快速度学习市场、触探市场、争取市场。但是当市场份额冲到某个阶段，有意识地强调均衡发展势在必然！所以你看到，戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
比如，9月25日，公司创始人迈克尔？戴尔亲自来华与教育部签署教育合作备忘录，戴尔公司承诺将会向教育部推荐的非营利教育慈善机构捐赠总价值1000万元的现金和先进的电脑系统以及技术服务，以支持中国青少年在数学、自然科学和IT技术方面的教育和培训。通过与教育部推荐的非营利教育慈善机构合作，戴尔计划在全国建成几十间学校的ICT移动教学支持中心。另外，从2006年到现在，戴尔在全国十多个省市的外来务工人员子弟学校建立了25所戴尔学习中心，目前已有超过2.6万名学生受益。
在“南方周末2008年度企业评选”中，戴尔中国被评为“2008世界500强企业在华公众形象榜”首位，在“世界500强企业在华贡献排行榜”中跃升至21位。但是我们恪守迈克尔？戴尔制定的原则，就是不要把公益活动做成商业宣传，一直都很低调。
包冉：回到商业领域。针对中国500强，国资委主任李荣融曾指出，中国500强是“大老粗”型：“大”是指中国企业500强中，六成多是大型国有及国有控股企业；“老”是指传统行业占较大比重；“粗”是指企业依靠的不是技术红利、管理红利，而是垄断红利。如果说标准化是战术，那么戴尔作为全球500强的企业，在战略上如何与中国500强企业一起成长？
容永康：在今天这种经济环境里面，可以说是你中有我，我中有你。今天你可能是甲方，明天你可能就是乙方了。甲方和乙方之间将是一种商业生态环境的融合，而不简简单单是一个乙方和甲方的关系，这可以说是戴尔与客户的相处之道。
另外一点，戴尔也参与和组织一些大企业的活动。比如我本人就代表戴尔担任了商务部下的一个服务协会的副主任，我们是希望通过参与这些机构，分享我们经营的理念。比如，我们会邀请协会里面的30多个企业的CEO到厦门的戴尔总部，去了解我们的生产线、物流，销售管理，让他们实实在在地获得一些有用的经验。
实际上，我们也需要跟本地的企业学习。比如，如何用最有效的方法打开三线以下城市。很多跨国企业在这方面做得不是很好，我们可能就会去找一些合作伙伴来学习和交流。
总裁感悟
危机之下成本至上
当经济形势很好，或者公司在快速扩张、不断膨胀的时候，可能会产生很多不必要的成本，如果这些成本没有得到很好地管理，日积月累到某一程度，企业可能会面临崩溃。所以，容永康一直认为，金融危机不一定是坏事，它可以让大家变得清醒一点，可以让企业慢下来，进行一些自我修炼。
金融危机爆发之后，企业客户的需求也发生了很大变化。特别是在金融危机发生后的前三个月，在恐慌情绪的感染下，企业的收缩反应相当强烈，他们削减了很多IT预算，砍掉了很多非核心应用。但是，等形势逐渐变得缓和，CIO们开始采取更加理性的策略——在不削减IT预算的前提下，降低原本占IT投资70%左右的运营成本，将省下来钱用于能够赚钱的地方，比如研发、市场拓展等方面。
所以，无论是戴尔这样的IT公司，还是各行各业的企业客户，“降低成本”都是最好的生存法则。（文/凡晓芝）
采访手记
处变不惊的销售猛将
记者已经持续关注戴尔7年，但与荣永康面对面采访却是第一次。荣永康在戴尔中国的地位相当于联想副总裁、大客户部总经理童夫尧（他曾经是戴尔华东区销售总经理），但是童夫尧的曝光度却远远高于荣永康，所以外界可能会以为他一定是个比较“闷”的人。
实际上，如果不是戴尔全球业务架构调整，荣永康得以在大中华区大客户业务部独当一面，他还会深藏不露——虽然他所领导的部门一直以来都是戴尔的核心——在2008年戴尔宣布开展零售业务之前，戴尔企业级业务占据着75%以上的市场份额。
据了解，容永康2004年底加盟戴尔公司，担任戴尔大中华区和韩国家庭和小企业部门总经理。在他的领导下，部门的季度业绩实现了从6000万美元到1.8亿美元的飞跃。在短短两年内，他带领团队在中国内地和香港建立了电话营销、精准营销、联合营销、零售促销、移动电话营销以及戴尔自营店等营销模式，在戴尔绝对是一位销售猛将。
思维敏捷、逻辑缜密，这是荣永康留给我的印象；而“处变不惊”是我在了解到他所承受的压力之后发出的感叹——在金融危机的形势下，大型企业采购率先受到冲击，而需求恢复也比消费市场来得更加迟缓。在这样的情形下，他努力让大客户部业务实现了15%的增长，但是他还是对记者说：“如果不是这样的形势，我们原本可以做得更好。”（文/凡晓芝）
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精准定位期待V型复苏
戴尔全球做出战略调整，遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化，尤其是在金融危机面前，如果不能随需而变、随势而舞，被市场淘汰就只是一个时间问题了。
包冉：今年1月戴尔的全球架构调整策略，打破了以前的区域运营模式，将全球业务划分为大型企业、消费、中小企业、公共事业4个业务群组，进行全球商业广域的垂直管理。作为戴尔中国高层管理团队的重要成员，你如何理解这一重大战略变革？你所领导的大企业事业部（以下简称“LE”）业务在变革中如何重新定位？
容永康：的确，这次调整是我加入戴尔公司6年来，最大的一次业务变革。我认为，这次业务组织调整使得各个业务部门能够完全专注于目标客户群组，比以往更加接近客户、了解客户，实现效率与业绩齐飞。迄今为止，在新战略的贯彻过程中，绝大部分员工非但没有不适应，反而激活了更多的创意和创造力。
站在更高的角度看，戴尔全球做出战略调整，遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化，尤其是在金融危机面前，如果不能随需而变、随势而舞，被市场淘汰就只是一个时间问题了。
所以你看到，我们按照不同的客户类型来划分业务群组。就LE部门而言，戴尔的目标是成为全球大型企业客户最信赖的合作伙伴。在中国，戴尔LE部门服务对象是大中华区500人规模以上的大公司、尤其是上市公司。目前，我们的营收（除去个人消费业务）在政企业务中占比达45％——这个比例，当在宏观经济真的完成V型反转之后，应该会更高。
包冉：谈到经济形势的影响，我们认为，在经济平稳期和快速增长期，大中型企业客户更新换代的需求与IT供应商的“拉动”密切相关。但是现在，当IT产品的普及度和存量计算力的积淀越来越高，这种单纯的技术升级拉动已经失效，企业客户更加重视综合成本、提高效率等因素，你是不是有这样的感受？
容永康：确实如此。自金融危机爆发以来，我们和很多CIO进行了交流，信息主管的一个共同策略和行为准则，是在维持IT预算不削减的情况下，尽量降低IT运营成本，然后把节省的资金用于业务拓展、产品研发和提高客户服务效率。
针对各行业数据中心的需求，戴尔成立了一个专门的顾问团队，研发定制解决方案来帮助客户解决这些问题。根据系统测试值和已实施案例的统计，采用戴尔定制解决方案和最新服务器产品后，“一高一低”效应相当明显——数据处理能力会提高30％～40％、数据中心能耗大约能降低30％。
从客户角度出发考虑问题、设计系统，来自信任的回报是慷慨的——今年戴尔中国在服务器和存储方面都获得了高速的增长，在第二季度重回大中华区服务器市场第一名的位置。
包冉：当下，大家都在密切关注着宏观经济环境的复苏趋势。回顾金融危机爆发以来全球各国的救市政策，均以政府投资型拉动为主，这种拉动在短期内是有效的，也会在经济下游环节引发一系列乘数效应。但从长远看，正如温家宝总理指出的，“调整结构、拉动内需”是根本解决之道，你认为IT产业距离真正的复苏还有多久？
容永康：是的，我们的确看到了IT市场有复苏的迹象。比如说，戴尔中国在今年前两个季度都实现了15％的增长率。如果按产品划分，戴尔在中国服务器市场占有率排名第一；如果按照客户群划分，戴尔在大企业客户市场的占有率排名第二。
这些数字可以折射出市场需求的审慎乐观，但不明朗的因素依然存在。确实还难以判断，在被全球金融危机“伤”到一定程度之后，市场会不会较快地完成V型复苏反转。所以，戴尔做好两手准备：当市场需求开始释放的时候，我们能保质保量的快速跟上；当市场需求持续徘徊时，我们致力于深耕客户关系、做好精细化服务。
标准化平台差异化竞争力
差异化与标准化、开放并不矛盾，后者是基本的技术和应用理念，前者是IT供应商的增值所在。事实上，在专用系统做出差异化不算本事，基于标准和开放的差异化才更有趣味。
包冉：信息化的引入，更意味着商业流程的再造、企业内部业务和利益的重组。对于从硬件产品向解决方案转型的IT供应商而言，必然在深入客户业务细节的同时遭遇这种阻力和拷问。您有没有遇到这种问题？
容永康：对于戴尔LE部门来说，面对的企业信息化市场主要针对IT基础架构的优化服务。
由于从公司成立之初就专注于行业标准性的开放平台，在IT基础架构优化进程中，我们比竞争对手拥有更多的机会。专有系统平台厂商享受惯了小型机和大型主机的丰厚利润，面对客户的成本化、开放化和标准化需求，自然会有包袱。
在未来，戴尔不会将主要精力放在客户具体业务应用开发上。因为，在IT基础架构的优化、在数据中心的升级改造，在专有平台向标准化开放平台的迁移中，众多机遇已经足够支撑戴尔的快速增长。这从我们成长的数据中可以得到印证。
包冉：定位于IT基础设施优化，这是在做“减法”，但减中有加——一是从专有系统平台向标准化平台迁移，市场潜在空间很大；二是不涉及具体行业应用，也就避免了业务的复杂性；三是符合现有经济形势下企业压缩成本、提高效率的需求。但系统平台一旦开放了、标准化了，竞争门槛自然变低，戴尔如何塑造差异化的竞争力？
容永康：差异化与标准化、开放并不矛盾，后者是基本的技术和应用理念，前者是IT供应商的增值所在。事实上，在专用系统做出差异化不算本事，基于标准和开放的差异化才更有趣味。
两年前，戴尔就成立了数据中心解决方案小组，100％集中精力于云计算和虚拟化。我们通过云计算平台，创造按需定制的服务形态，而标准化的开放平台，使全球客户的应用基础环境保持一致，为上述差异化增值的实施，营造了无缝保障。
另外，在服务外包方面我们也看到了一些好的趋势——越来越多的企业将其非核心业务外包出去。未来3～5年，服务外包将迎来发展机遇，戴尔这种基于开放理念、在云计算平台上运营的模块化服务，将会有好的发展。但是，这也意味着长期投资和精心耕耘。
包冉：说到长期的耕耘，戴尔一直以来坚持标准化，也算是一种长期耕耘。既然是长期耕耘，必然需要一个过程，在你看来，耕耘期要经历多长时间？
容永康：没有耕耘就没有收获，所以我们永远都处在耕耘期，永远都需要精耕细作。就目前而言，LE团队所面临的压力确实比较大，但恰恰也是深入了解客户业务发展方向、构筑资源优势、萌发更好合作机会的时候。
我们知道，在这个市场做投入，是一个长线的投资，而不是看一个季度、半年甚至是一年的业绩的成长。所以，即使在金融危机下，我们也没有做大的调整，采取的是比较稳定、持续的策略。
包冉：既然戴尔标准化的、模块化的服务跑在云计算平台之上，应该也面临互联网的挑战——基于互联网的应用，其更新速度要比传统IT领域快很多。这就需要一个快速反应的机制，一旦标准建立并实施以后，可以马上把它引入到成熟平台之上。戴尔如何建立这种机制？
容永康：首先，戴尔会积极参与各种标准组织，主导并推动各种标准的制定。比如戴尔就联合英特尔、EMC等公司成立了SBB（StorageBridgeBay存储桥接舱）工作组，旨在推动入门级外部存储的标准化进程。
其次，我们还是随客户而变。有一些客户很极端，需要的是完全定制化产品、服务和解决方案；而有的客户却只要符合行业标准的东西，要快、要稳定、要成本更低。所以我们需要在这两者之间做一个平衡。
我可以举一个例子：我们以前针对不同的行业做很多定制化的服务，比如互联网行业，它的客户膨胀得很快，但是IT系统却能顺利地支撑超速发展，这其中就有经验和规律可循。经过不断的积累之后，我们就会把原来定制化的东西逐渐变得标准化，然后把它引入到一个更大的市场。
戴尔之道均衡发展
戴尔在中国的前五、六年，都处于高速增长期，但是当市场份额冲到某个阶段，有意识地强调均衡发展势在必然，所以，戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
包冉：根据最新的中国500强企业排名，戴尔位列137位，是所有在华跨国公司中惟一上榜的企业。我理解，越是在这样一个非常时期，戴尔作为全球IT业界的巨头，引领作用会更加凸显出来，同时他所应该履行的企业公民责任也会备受关注。你如何评价戴尔中国这10年的成长？
容永康：戴尔在中国的前五、六年，都处于高速增长期，主要目标也是以最快速度学习市场、触探市场、争取市场。但是当市场份额冲到某个阶段，有意识地强调均衡发展势在必然！所以你看到，戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。
比如，9月25日，公司创始人迈克尔？戴尔亲自来华与教育部签署教育合作备忘录，戴尔公司承诺将会向教育部推荐的非营利教育慈善机构捐赠总价值1000万元的现金和先进的电脑系统以及技术服务，以支持中国青少年在数学、自然科学和IT技术方面的教育和培训。通过与教育部推荐的非营利教育慈善机构合作，戴尔计划在全国建成几十间学校的ICT移动教学支持中心。另外，从2006年到现在，戴尔在全国十多个省市的外来务工人员子弟学校建立了25所戴尔学习中心，目前已有超过2.6万名学生受益。
在“南方周末2008年度企业评选”中，戴尔中国被评为“2008世界500强企业在华公众形象榜”首位，在“世界500强企业在华贡献排行榜”中跃升至21位。但是我们恪守迈克尔？戴尔制定的原则，就是不要把公益活动做成商业宣传，一直都很低调。
包冉：回到商业领域。针对中国500强，国资委主任李荣融曾指出，中国500强是“大老粗”型：“大”是指中国企业500强中，六成多是大型国有及国有控股企业；“老”是指传统行业占较大比重；“粗”是指企业依靠的不是技术红利、管理红利，而是垄断红利。如果说标准化是战术，那么戴尔作为全球500强的企业，在战略上如何与中国500强企业一起成长？
容永康：在今天这种经济环境里面，可以说是你中有我，我中有你。今天你可能是甲方，明天你可能就是乙方了。甲方和乙方之间将是一种商业生态环境的融合，而不简简单单是一个乙方和甲方的关系，这可以说是戴尔与客户的相处之道。
另外一点，戴尔也参与和组织一些大企业的活动。比如我本人就代表戴尔担任了商务部下的一个服务协会的副主任，我们是希望通过参与这些机构，分享我们经营的理念。比如，我们会邀请协会里面的30多个企业的CEO到厦门的戴尔总部，去了解我们的生产线、物流，销售管理，让他们实实在在地获得一些有用的经验。
实际上，我们也需要跟本地的企业学习。比如，如何用最有效的方法打开三线以下城市。很多跨国企业在这方面做得不是很好，我们可能就会去找一些合作伙伴来学习和交流。
总裁感悟
危机之下成本至上
当经济形势很好，或者公司在快速扩张、不断膨胀的时候，可能会产生很多不必要的成本，如果这些成本没有得到很好地管理，日积月累到某一程度，企业可能会面临崩溃。所以，容永康一直认为，金融危机不一定是坏事，它可以让大家变得清醒一点，可以让企业慢下来，进行一些自我修炼。
金融危机爆发之后，企业客户的需求也发生了很大变化。特别是在金融危机发生后的前三个月，在恐慌情绪的感染下，企业的收缩反应相当强烈，他们削减了很多IT预算，砍掉了很多非核心应用。但是，等形势逐渐变得缓和，CIO们开始采取更加理性的策略——在不削减IT预算的前提下，降低原本占IT投资70%左右的运营成本，将省下来钱用于能够赚钱的地方，比如研发、市场拓展等方面。
所以，无论是戴尔这样的IT公司，还是各行各业的企业客户，“降低成本”都是最好的生存法则。（文/凡晓芝）
采访手记
处变不惊的销售猛将
记者已经持续关注戴尔7年，但与荣永康面对面采访却是第一次。荣永康在戴尔中国的地位相当于联想副总裁、大客户部总经理童夫尧（他曾经是戴尔华东区销售总经理），但是童夫尧的曝光度却远远高于荣永康，所以外界可能会以为他一定是个比较“闷”的人。
实际上，如果不是戴尔全球业务架构调整，荣永康得以在大中华区大客户业务部独当一面，他还会深藏不露——虽然他所领导的部门一直以来都是戴尔的核心——在2008年戴尔宣布开展零售业务之前，戴尔企业级业务占据着75%以上的市场份额。
据了解，容永康2004年底加盟戴尔公司，担任戴尔大中华区和韩国家庭和小企业部门总经理。在他的领导下，部门的季度业绩实现了从6000万美元到1.8亿美元的飞跃。在短短两年内，他带领团队在中国内地和香港建立了电话营销、精准营销、联合营销、零售促销、移动电话营销以及戴尔自营店等营销模式，在戴尔绝对是一位销售猛将。
思维敏捷、逻辑缜密，这是荣永康留给我的印象；而“处变不惊”是我在了解到他所承受的压力之后发出的感叹——在金融危机的形势下，大型企业采购率先受到冲击，而需求恢复也比消费市场来得更加迟缓。在这样的情形下，他努力让大客户部业务实现了15%的增长，但是他还是对记者说：“如果不是这样的形势，我们原本可以做得更好。”（文/凡晓芝）
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