工业品营销突破与战略升级——海科化工营销案例复盘

　　14个月的营销管理咨询服务，让一家传统的生产加工型企业在同行企业亏损的大环境下，年度净利润实现大幅增长，而且还保持着每个月近千万的持续盈利。山东海科化工集团高管及营销团队看到每个月的销售报表，都兴奋不已。短短14个月时间，海科营销团队的努力耕耘结合和君咨询的专业服务，创造出了一个被海科集团高层誉为海科营销神话的满意业绩。14个月的合作，有打破常规的勇气、有承受质疑的坚持、有开拓客户的辛酸，更有获得认可的喜悦。

　　一、识别客户的真正需求

　　2012年3月份，海科集团人力资源部打来电话，想邀请我们为海科的销售人员提供销售技能方面的培训。工业品战略营销事业部接到这个需求后，第一时间向海科集团人力资源部探询了培训需求背后的原因：想通过营销技能的培训，让销售人员具备走出去开拓市场的能力。根据以往的咨询经验，要走出去开拓市场，说起来简单，但背后支撑的是营销观念、营销模式、营销制度的改变，并不是几场培训能够解决的问题。于是，我们约好了见面时间，奔赴东营到海科实地调研，诊断海科在营销中存在的问题。

　　刚到海科集团，人力资源部已经按我们提前制定的座谈计划表安排好了座谈人员，几组座谈会下来，所获取的信息充分证实了之前的判断：海科面临的营销问题是原油市场不可控及地炼企业的同质化竞争造成的企业利润率太低，一年忙到头，几乎留不下利润，而这个问题绝不是通过提升销售人员技能就能解决的！

　　座谈会结束当天，我们就向海科集团的高层领导提出了建议：要解决海科营销面临的问题，提升利润率，现有的营销模式必须进行变革，要在跑动中增加对市场的了解，发掘符合行业特点的利润增长点。同时，营销管理要规范，要加强对营销过程的管控，要把柔弱的羊群变成凶悍的狼群。然而，要实现这些转变，需要系统地开展营销管理咨询项目，附带进行营销技能培训。没想到集团高层领导很爽快地接受了我们的建议，由营销培训需求变为营销管理咨询需求，奠定了海科营销变革的良好开端。

　　二、“油窝子”中的传统地炼企业

　　山东海科化工集团地处山东省东营市，东营是全国著名的“油窝子”，除了胜利油田之外，大大小小的地方炼化企业有100多家，海科集团就是规模较大的地炼企业之一。海科集团成立二十多年，是东营市的明星企业，伦敦上市公司；也是集石油化工、精细化工、氯碱化工和生物制药为一体的综合性化工企业集团。其中，石油化工板块占绝对主体地位，年销售额过百亿。但是在石油化工板块每年过百亿的销售额中，企业利润极少，近几年都在盈亏平衡点上下徘徊。处于上有中石油、中石化的双寡头垄断，下有上百家地炼兄弟企业市场挤压的经营环境中，销售利润率低貌似必然。

　　在此经营背景下，海科集团于2012年5月与我们签订了为期4个月的营销管理咨询服务合同。项目启动会上，海科集团董事长明确表达了我们的期望：导入先进的营销管理理念及方法，培养海科的销售人员，提升营销利润率，要使海科的石油化工板块扭亏为盈。

　　三、倾听市场的声音，确定突围方向

　　项目组进场后，对海科石油化工板块的营销状况进行了更加细致的诊断。此时海科高管才给我们讲述低利润背后的问题：炼油板块2011年销售额过百亿，但没有利润。集团部分领导对石油化工板块的发展失去了信心，关于是否应该把石油化工板块业务尽快剥离的问题，在集团会议上争论过多次。将来该业务剥离与否很大程度上取决于我们这次营销咨询的效果。顿时项目组成员感觉肩负的责任更重了。

　　海科购买原油经过炼化加工，生产成品油。通过价值链分析，在炼化环节的行业平均利润率仅有1%，如果遇国际原油市场上涨，炼化环节就极容易亏本。这是海科有销量无利润的产业层面原因。

　　在企业营销层面，海科的销售员以坐等客户上门购买为主，出门主动开发的客户很少。而上门的客户几乎都是常年活跃在东营的贸易商，每天打听东营各地方炼厂的报价，选择价低者采购。同时，这些贸易商的采购极不稳定：市场行情好的时候，采购者众多；市场行情不好的时候，采购者寥寥。但企业的生产是连续的，不能轻易停产。所以，在这种销售模式下，只能通过降价舍利来消耗库存。这些是导致有销量无利润的企业层面原因。

　　要提升利润，就必须进行营销模式变革。结合海科实际情况，围绕“找有钱人做生意”、“提高产品的附加值”来进行营销突围，提高企业利润率。

　　1、找有钱人做生意

　　海科要提高利润率，就必须逐渐摒弃现有这些讨价还价的贸易商，要通过市场跑动，寻找价格敏感度低、需求量稳定的终端机构客户或石油公司合作，和这些有钱人做生意才可能把产品卖到高的价格。

　　地炼企业把成品油卖给石油公司应该没有问题，目前海科就是中石油和中石化的优秀供应商之一，但供应给中石油、中石化的利润微薄，几乎无利可图。不过，分析发现海科可以通过营销方面的调整，从与中石油、中石化的合作中挖掘利润。

　　但是，要卖给终端机构客户，意味着和中石油、中石化竞争，还没有地炼企业这样做过。成品油的机构客户市场到底是不是一块能被海科抢占的蛋糕？只有通过细致的机构客户需求调研才能找到答案。2012年5月中旬，项目组兵分两路，历时半月，走访了河北、河南、山西、内蒙古、山东、江苏、安徽等省份的重点城市，对各行业的用油大户进行了陌生客户拜访和深度访谈，一边调研一边销售，走访客户100多家，在获得了详实的一手市场信息的同时，还洽谈了多家有采购意向的客户，调研结果是海科的成品油直销给机构客户完全可行，而且机构客户能接受的价格比贸易商要高出很多。

　　2、卖高附加值的产品

　　“卖附加值高的产品”也是经过市场调研之后，发现可以提升企业利润率的可行路径。海科以供应组分油为主，组分油是炼化加工生产出的油，经过二次加工调和，成为加油站销售的标号汽油或柴油。项目组从海科的下游客户了解到，从组分油调和成标号油，里面有5%左右的利润空间，这可比炼化生产环节1%的利润率高多了！海科有20多年的生产技术积淀，油品调和技术肯定没有问题，从卖组分油升级到卖附加值高的标号油，把这5%的利润赚过来，再结合直销营销理念的模式，一举两得，更能放大利润。

　　而且，如果这5%的利润稳定，那么海科可以在原油成本上升的时候，停止生产或是减少加工量，降低加工炼化环节导致的亏损，通过从东营同行企业采购组分油调和成标号油稳定获利，这意味着海科要从传统的炼化加工企业转变为贸易经营型企业，经过内部资源诊断及外部经营环境调研，这种转变完全可行。

　　为了得到最真实的市场信息，整个调研过程项目组人员都是化身为海科的销售人员，以销售人员身份进行客户的陌生拜访与洽谈。其中也遭遇了各种被拒，在调研结束之后，项目组立即总结经验，创作的《陌生客户拜访》文章发表在海科集团的内部刊物上，受到一致好评。

　　四、咨询方案写的再漂亮也没用，关键是要开发标杆客户

　　在2012年6月初项目组完成了海科内外部的诊断调研，正兴致勃勃的在办公室撰写咨询方案，海科董事长走进办公室，我起身迎接，汇报了前期调研结果及后续思路，以为董事长会沿着我们的思路进行探讨，没想到他简单直接地说“你们的咨询方案写的再漂亮，如果没有标杆案例，也没用。在你们咨询服务期间，要指导我们的销售人员开发几个标杆客户，这样说服力就更强了！”

　　我没有和董事长澄清咨询合同服务内容不包含要开发客户。营销咨询项目的确是要以结果说话。当晚我们就开了项目会，针对董事长提出的要求重新进行人员与工作分配。项目组从方案撰写人员中抽出了营销实战经验丰富的两人，带领海科新成立的直销队伍到北京进行样板市场开拓。样板市场之所以选择北京，是因为北京从2012年8月开始，要提升汽油品质，换成京标汽油。符合我们“找有钱人做生意”及“提高产品的附加值”来进行营销突围的思路。7月份，我们进驻北京，用近一个月的时间地毯式搜索、洽谈，在北京地图上标出了所有的加油站、油库及石油公司位置，这个数据目前只有海科拥有。在排查洽谈之后，有多家客户都有合作意向。打铁趁热，对有合作意向的终端客户及时跟进，到8月份，有两家终端客户要向海科采购京标汽油，价格能高出10%。虽然采购量不大，但是足以鼓舞士气。8月31号咨询合同到期，项目组在完成方案咨询的同时，也实现了标杆客户的突破，算是交了一份满意的答卷。

　　五、“扶上马，送一程”项目续签做营销辅导

　　海科董事长及集团高管对项目非常满意，合同到期后，续签了10个月进行营销辅导实施。在这10个月，我们将自己规划的营销管理咨询方案落地，并到一线市场辅导销售人员开拓客户。在海科内部，一方面，结合新的营销模式，将规划的营销组织结构、制度流程落地；另一方面，以客户需求为导向，促进研、产、销平衡；在市场上，指导销售人员开拓终端客户及石油公司客户。

　　1、结合新的营销模式，调整营销组织结构

　　海科集团石油化工板块有两家子公司，生产相同的产品，拥有各自的营销队伍，各自为战，没有发挥协同效应。海科要把石油化工板块的营销做强，必须对两家子公司的营销队伍进行整合，统一运营、统一管理。因此，在集团成立石化营销公司，实现产销分离，由石化营销公司负责两家子公司的石油化工产品销售，更便于开展贸易业务。结合业务分类，设立了大客户部、营销部及贸易部，全面开展销售与贸易业务，由单渠道销售转变为多渠道销售；由生产加工型企业转变为贸易经营型企业，增加利润增长点。

　　2、以营销为中心，倒逼生产和研发与客户需求接轨

　　在营销辅导实施阶段，随着与不同终端客户的深入接触，各类终端客户对产品的需求有一定差异，需要研发和生产以满足客户需求为核心进行生产方案与工艺调整。刚开始研发和生产部门不是太理解调整的必要性，关键是因为调整生产方案与工艺要进行技术突破，存在一定技术难度。所以研发和生产部门一致认为他们完成不了。但市场的需求肯定是他们必须努力的方向。经过项目组和集团高层沟通，得到了集团高层的大力支持，明确了这个事情必须做，当前不会的技术，要通过各种方式学习，对突破技术者立即给予重奖。并且，马上成立了专门的研发生产小组，通过一个多月的努力，研发与生产的技术终于突破，生产出了客户需要的产品，利润提升幅度超出项目组预期。

　　3、在实战中指导销售人员，迅速提升销售队伍战斗力。

　　在教室进行营销技能培训远不如在销售实战中领悟与提升效果好。在营销辅导阶段，我们带着销售人员跑市场。从销售区域规划、目标客户筛选、客户约访到客户拜访洽谈、合同签订、合同执行，各环节都是先讲解，再由我们到客户处示范，销售人员以下属身份在边上用心观察，晚上回酒店后，我们组织销售人员进行角色扮演，复盘和客户谈判的过程，点评剖析要点。

　　由我们主导“洽谈销售业务”一段时间之后，改由销售人员主导与客户洽谈，我们在边上观察，偶尔“帮腔”，走出客户大门后，再对销售人员的洽谈过程进行点评，销售人员也会开放式的提出自己的想法展开讨论。这样反复多次，销售人员的进步相当迅速。

　　另外，营销辅导实施阶段，客户攻坚也是我们的工作之一。当各区域市场遇到难搞定的大客户后，我们会前去支援，根据客户实际情况，从产品指标、政策资源、高层关系等方面帮助销售人员成单。

　　在辅导实施的10个月，我们规范化地对销售人员进行过程管理，让海科的销售人员养成了良好的职业习惯。同时，也协助海科建立了组织化营销的模式，摒弃了之前完全依赖个人英雄主义的做法，提高了成单的机会，也增强了对销售的管控。

　　六、营销突破驱动战略升级

　　经过14个月的营销管理咨询，海科已经由一个传统的炼化加工企业转变成了贸易经营型企业，即：从自产自销的单一盈利模式，转变为整合当地成品油资源并通过自己销售队伍进行销售的贸易模式，重点经营价值链条中利润率高的环节，无需通过固定资产的投入，就可以实现新的利润增长。

　　因为把控了终端与构建了贸易业务，海科不再受原油市场波动限制，在成品油市场疲软的时候，同行企业几乎都在赔钱，只有海科赚钱。同样是因为把控了终端与构建了贸易业务，直接带动了海科集团物流公司的业务增长，发展物流运输是战略升级举措之一。

　　同样是因为把控了终端与构建了贸易业务，销售稳定性增强，带来稳定的现金流，产融结合是另一战略升级举措。

　　小结

　　14个月的营销管理咨询，给海科带来的最大价值是让企业从生产导向思维转变为市场导向思维，用N倍的经营利润数据让企业认识到了营销的价值；这14个月，以营销为创新原点，带动了生产、研发、物流等部门的相关创新，为企业增添了活力；这14个月，让一批刚步入销售岗位的菜鸟通过市场实战的历练，成为了一支有战斗力的营销队伍，为企业培养了一批营销人才。这14个月，为海科的战略升级打下了坚实基础，为摆脱与地炼企业的同质化竞争提供了更高的经营平台！

　　祁红波