毫厘之间生与死--探寻互联网企业的生存法则

　　4月23日，国内首家餐饮O2O企业饭统网传出倒闭的消息，其办公楼更是在去年8月已经人去楼空。十年耕耘，一朝消亡。曾经的叱咤风云，一路坎坷，至此彻底划上了句点，让人不胜唏嘘。

　　回望中国互联网行业20年的发展历程。我们赫然发现，有一大批曾经煊赫一时的互联网企业，早已从人们的视野里渐行渐远。从早已消失无踪的博客中国、3721、Chinaren以及中华网，再到如今早已风光不再的天涯社区、人人网、凡客诚品等，这个名单我们可以列出更长、更长。

　　20年间，从1998年网络文学元年，2002年网络游戏元年，再到2010年微博元年，2012年移动互联元年，2013年互联网金融元年。一波又一波的浪潮，互联网的边界扩展到哪里，一种全新的市场规则就渗透到哪里。直到今天，互联网几乎改变了整个中国的商业生态。

　　人们看到无数个像饭统网、人人网、凡客诚品这样的小角色，从互联网的角落处快速崛起，领一时风气之先，成为万众瞩目的焦点。然而，残酷之处在于，这些新晋的王者们，甚至来不及喘息一口气，就会发现一批新的、与自己相似的挑战者正在潮涌而至。

　　就每一个互联网公司而言，每一次胜利都是短暂的。任何一次的浪潮来袭，带来了巨大的诱惑，也带来了难以预知的风险。停下来，像饭统网一样固守传统业务是在等死；拼命跑，像凡客一样成长太快却会摔死；跑偏了，会像人人网一样进退失据，难以自拔。还有一种是像快播一样，直奔法律和政策红线的“找死”。

　　不管是饭统网、人人网，凡客还是快播，每一种“死法”都并非个案。相似的故事不停的上演，至今不休。今日的大佬、王者，也许会在明日曙光到来之前，折戟沉沙。但是，就整个互联网行业而言，却随着一批又一批倒下的战士，而不断开疆拓土成就今日的显赫辉煌。

　　值得注意的是，3721之于360的周鸿祎，Chinaren之于人人网的陈一舟，饭否网之于美团网的王兴，他们都曾倒下，却又重新强势崛起。生死之间相差毫厘，天堂抑或是地狱，对于互联网企业而言，仿佛正如旋转门之两端，这就是属于互联网的生存法则。

　　往者不可追，来者犹可鉴。历史早已化为尘沙，就让我们以饭统网倒下的地方为起点，从这些依然有迹可循的互联网企业案例那里，探寻互联网企业共同的生存之道。

　　饭统网：温水煮青蛙的十年

　　饭统网成立于2003年，是国内最早一批涉猎提供餐饮预订的网站。其模式很简单：餐厅把自己的信息放在饭统网上，用户不仅可以定向地查询和预订餐厅，而且还可以享受饭统网与餐馆协议的折扣价。目的是，通过折扣吸引用户流量，通过用户订餐为餐厅不断挖掘新的客户。

　　饭统网收入主要来自三个方面：一是会员年费，餐饮单位入驻饭统网需要缴纳一定的费用；二是佣金，每笔交易完成后，饭统网要收取5%的费用作为佣金；三是广告费和团体用户服务费等费用，饭统网可以为企业组织或承办年会，另外还会有一些培训的费用。

　　2008年是饭统网发展史的巅峰之年。6月，饭统网完成了对自己战略布局上的一次较大的举动，其全资收购了广州的“天下饭庄”。后者也是一家餐饮服务类网站，主要扎根在华南地区，饭统网此次收购等同是布局华南市场，与其主力城市北京、大本营上海形成上中下三段布局。7月，饭统网拿到了日本亚洲投资为代表的四家海外风投机构400万美金风险投资，并实现了盈利。而此时，他的直接竞争对手大众点评网，虽然流量规模远远大于饭统网，但是收支还尚未平衡，更别谈盈利了。

　　截止到2009年年底，饭统网已经覆盖中国80个主流城市、50万家餐厅，累计为1600多万消费者提供了餐饮预订服务，贡献消费额15亿元以上。

　　这样的巅峰，一直持续到2011年。2010年，被称为“中国团购元年”，一时间，“千团大战”，蔚为壮观。众所周知，得餐饮者得团购，餐饮板块那个时代几乎占据团购行业的半壁江山。正是在这样的背景下，大众点评网借助一亿美金的融资，开始进军团购。然而，曾经一度涉足团购大战的饭统网，此时选择了坚守呼叫中心模式。

　　如果说，团购是饭统网错过的一次机会，那么移动互联网是它的另一次错失。饭统网缺乏对前沿技术的敏感度，错失了LBS（基于位置的服务），即通过电信移动运营商的无线电通讯网络或外部定位方式，获取移动终端用户的位置信息，为用户提供相应服务的一种增值业务，这也是导致其落伍的一个关键因素。

　　饭统网坚守核心业务模式没有错，但专一是要做精品，而不是没有内涵的墨守成规。饭统网商业模式十年不变，没有内在的拓宽，没有环节的丰富，甚至没有服务上的细化，如何能够吸引用户留住用户呢。与此相比，大众点评的业务内容要比饭统网丰富得多。在饭统网做的优惠券和在线预订的基础之上，大众点评网还增加了团购，餐饮之外还加了婚嫁。饭统网单一化的业务形式要想敌过大众点评网的组合出击的确很难。

　　有媒体评论称，虽然一再声称要向互联网过渡，但是直到最后彻底倒闭，饭统网其实都还是一间传统公司，无论是从人事架构和管理运营上都是如此，它甚至没有足够的数据来指导业务上的规划与决策。事实上，时下流行的APP模式，饭统网要比大众点评网整整早提出一年。

　　早期的饭统网提供电话订餐服务，靠佣金抽成和会员年费生存，这使它在相当一段时间内能够基本维持盈亏平衡的商业模式。然而十年，饭统网就像一只煮在呼叫中心这池温水里的青蛙一样，逐渐从人们的视野里渐行渐远，直到彻底消失。

　　点评：像饭统网一样，用传统企业的思路来做互联网的企业太多了，传媒行业是典型。以新浪为代表的门户网站和以天涯为代表的社区颇为典型，他们是互联网企业，却有着太厚重的传统媒体基因，一心想着成为新闻聚散的中心。但事实上，互联网，特别是移动互联时代，“去中心化”势不可挡，只有像腾讯一样抓住用户才是王道。

　　凡客诚品：太着急长大了

　　2月11日，互联网快时尚品牌凡客诚品（以下简称凡客）正式对外宣布已完成新一轮融资，金额超过1亿美元。据悉，凡客本轮融资由小米公司董事长兼CEO雷军领投，IDG、联创策源、赛富、启明、淡马锡、中信、和通等股东均参与了本轮投资。这意味着，凡客从去年下半年开始走的“小米路线”，正式落地，凡客正式开始从“陈年模式”向“雷军模式”切换。

　　拖欠供应商货款、资金链断裂、融资不到位，大面积裁员，以及渐渐被消费者遗忘……而在此前的两年时间里，这家曾经的明星企业，几乎被各种负面新闻拖垮掉。

　　如果把时间追溯到2011年，借助韩寒、王珞丹、黄晓明的名人光环效应，以及出色的广告创意，凡客体走红，凡客这一品牌也被深深的植入网民的脑海中。2012年8月，凡客诚品高级副总裁王春焕透露，2011年花在广告投入上的费用已达到5亿元。而身为凡客创始人的陈年也在各种公开场合透露，2011年凡客的广告投放将达到10亿元。显而易见，在塑造品牌的道路上，凡客可谓不遗余力。

　　随着品牌影响力扩大而来的是，凡客狂飙突进式的成长。品类繁杂，SKU过多，质量无法保证，用户体验下降，凡客的发展却和陈年最初的野心相去甚远。彻底戳破这个规模美梦的是“吞噬一切的、最可怕的”库存。

　　回忆起之前疯狂处理库存的日子，陈年仍然心有余悸：“去年这个时间点是我最苦恼的时候。因为去年这个时间点，我们的库存量是我今天的5倍。春节前我们把仓清完了，当然我们也付出了血的代价，很低的价格销售了很多产品。对品牌也造成了伤害。”

　　从市场营销的角度来说，既然凡客定位于互联网快时尚品牌，那么产品的价格、品质都要与这一品牌遥相呼应。产品与品牌的同步，是品牌能否实现溢价的关键所在。然而，清晰可见的脉络却是，在凡客品牌影响力急速攀升同时，凡客产品质量却不断缩水。

　　从消费者的反馈来看，凡客的产品质量太差，无论是面料还是做工，抑或是款式，都难以与快时尚的互联网品牌相对应。凡客的产品甚至不如凡客的包装盒，这是业内人士对凡客产品质量最为形象的嘲讽。强烈的反差让凡客这一品牌影响力尽失，被用户抛弃亦是必然。

　　此外，在品牌快速扩张的过程中，凡客还出现了品牌定位的摇摆。一位与陈年熟悉的电商创始人称，做品牌和做平台基本是对立的，做品牌的核心在于：要有100个疯狂热爱的粉丝，也不要有100万个好像有点喜欢的用户。而凡客的平台战略，弱化了其自主品牌，以及其自主品牌的设计。大量非自有品牌的涌入凡客平台，不但使得质量难以得到有效控制，而且极大的冲淡了凡客品牌含金量。

　　反思凡客的衰落，陈年说，“我们自己团队，包括我自己太虚荣了。我们已经不是从品牌，或者最基础的产品来理解凡客了。因为凡客有一段时间成长太快了，我们还摆脱不了当时的那个影响，希望保持快速增长。”

　　简单来说，凡客太渴望长大了，无论是作为一个服装品牌，还是作为一个电商平台，凡客都太着急了，因为任何一个好的品牌和电商平台的完成都是需要不短的时间。无论是投资人还是创始人太着急了，而正是他们的着急才令凡客迷失走了弯路。

　　3月13日15时，80件衬衫（vDP80）在凡客官网上首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300件Awatti棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。在业界看来，凡客已经开始“小米化”了，开始用类似小米的限时抢购加社交营销方式，来拯救自己。

　　围绕小米的“七字诀”--“专注、极致、口碑、快”，雷军正在从组织架构、人员优化和产品组合三个方面帮助凡客进行改造，把原有的19个品类缩减至包括T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等在内的七八个品类，并集中精力专注于这些核心品类。

　　似乎披上小米外衣之后的凡客，正在朝着“品牌化”的方向前进。但是未来，“平台化”与“品牌化”之间的路线之争随时可能重新降临。然而，当充分释放库存、流量回升、形势好转，新一轮诱惑降临之后，凡客能否继续高举“品牌化”的大旗才是真正的考验所在？

　　点评：“快”是互联网时代的基本特征。这意味着，一种新的商业模式，可能会被市场快速认可，并快速获得大量收益。大把的钱到手，再冷静的企业家也会迷糊一阵子，所以犯点傻也就变得十分常见。凡客很像当年的PPG，都是因为发展太快，出现了资金链断裂的危机。

　　人人网：一艘摇摆的航船

　　记得2013年11月26日，人人网发布新版手机应用，老板陈一舟亲临站台。发布会上，陈一舟透露，将来的人人将会把业务重点重新回到人人网，并以90后年轻群体为主要用户。尽管依旧回避“回到校内”这样的字眼，但是这一次，“回头草”似乎是吃定了。

　　对许多80后、90后而言，校内网是一个久远的、充满回忆的名字。2005年12月，来自清华大学和天津大学的王兴、王慧文、赖斌强和唐阳等几位大学生创办“校内网”。此后，这股来自首都高校的旋风，迅速风靡全国，短短三个月时间就迅速积攒30万用户。次年10月，校内网被陈一舟的千橡互动集团收购。同年底，千橡公司的5Q校园网与校内网合并完成。一时间，校内网成为业内最有潜力的社交网站。

　　随后的几年，校内网进入快速发展的轨道。校园市场的发展，让人欢喜也让人忧。为了突破校内网在名称上对自身发展瓶颈的限制，千橡集团在2009年对校内网做出战略调整，正式将校内网更名为人人网。

　　然而，变化的仅仅是名字，内容方面并没有任何实质性的改变，社会上的一些名人仍然没有加入进来。与定位于白领群的开心网相比，人人网并不能提供更多，自然也就抢不来新的用户。

　　而此时，正值新浪微博上线初期，又值移动端大潮爆发的前夕，用户量的激增以及社交游戏黄金期，却成为人人网的麻醉针，导致其长期陷入自我满足的漩涡，没能在关键时刻扼住新浪微博的发展势头，抢占移动端先机，为人人网后来的没落埋下伏笔。

　　2010年，新浪微博的迅速崛起：从2010年4月28日到8月28日，新浪微博平均每月增长500万新用户；9月到次年5月，新浪微博平均每月增长1000万新用户，呈现出爆发性增长态势。于是，一大批在校生离开校园之后，迅速逃离人人网，向更为社会化的微博迁徙。另一方面，在社交游戏上，腾讯、搜狐等的竞争，也给人人网本已增速放缓的用户量带来压力。

　　定位转型失败后的人人网成为一个四不像，既无法专注于大学生领域，又无法开拓更多白领用户群，从而陷入进退两难的尴尬境地。

　　老用户生命周期变短：得不到职场用户，也就意味着大学生毕业后接触的很多同事没有人人网，与同事无法在人人网交流，那么必定需要新的平台，微博也许完成了这个任务，所以人人网用户的可持续性不强，毕业了就转战别的平台成为普遍现象。

　　新用户有所迷惑：目前人人网虽然实际上还是大学生用户居多，但它的定位并不仅仅针对大学生领域，功能也没有针对大学生进行优化。

　　这样老用户流失+新用户导不进来，人人网有点类似飞信，没有办法陪老用户成长，也没有办法满足新用户的需求，想转变又没有足够能力，卡在中间很是难受。

　　官方数据显示，人人网目前激活用户数为1.94亿，月登录用户5400万，其中超75%的活跃用户为90后。由于90后群体绝大多数仍旧为学生，因此，重回校园成为必然的选项。

　　2011年人人网公司在美国上市时，被形容为中国的Facebook，但三年过去，人人网并没有从校友圈拓宽自己的用户群体，特别是在用户向移动端迁移的过程中，人人网没有一款真正成功的核心产品。

　　3月19日，人人网公布了截至12月31日的2013财年第四季度及全年未经审计财务报告，报告显示，人人公司第四季度总净营收为3070万美元，比去年同期下滑29.1%，而各项业务也均出现不同程度的下滑，其纽交所股价也应声下跌7.96%。

　　3月底，人人公司搬到了新的办公楼。陈一舟在旧办公室打包物品时，看着诸多的奖状和奖杯感慨颇多，决定将它们统统扔掉。“我们提的口号叫RE-START，为什么？就是我们要忘掉曾经的光环，什么巨无霸，什么五合一，我们就回到一个大的LOFT厂房里，用创业精神重新锻造公司的每一寸筋骨。”陈一舟说。

　　RE-START、重回校园，人人网这艘摇摆了长达5年之久的航船，终于决定重新起航。变化是明显的，一是聚焦，各项业务都做了一定的收缩，重新回归自己的优势领域，在细分领域深耕。二是做小，鼓励小团队作战。

　　然而，困难显而易见。6月底，人人集团负责投资事务的副总裁杜悦将一封言辞激烈的辞职信发给了公司内外的相关人士。随后，负责校园拓展业务总监杨幕涵与陈一舟不欢而散、一个月内“四大高管离职”等消息也相继被爆出。

　　点评：互联网行业里诱惑太多，馅饼还是陷阱，很多时候分不清楚。定位的模糊与摇摆，几乎是每个互联网企业都会面临的问题。但是像人人网这样，跑偏了两年多，还有机会回头的却很少见。而像快播，一头扎进“色情”和“盗版”的误区里，就再也回不来了。

　　采写/本刊记者周玉池

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……