TCL国际化10年甘苦路

  • 来源:IT经理世界
  • 关键字:TCL,国际化
  • 发布时间:2015-08-06 15:21

  10年前,TCL开始了海外并购扩张路,历尽荆棘后终见阳光,李东生不后悔走过这条并购路。

  “这次国际业务旅程,从美国到阿根廷、巴西再到中东迪拜,9天环绕地球一圈,视察我们的海外业务。跨国并购10年,我们经历了许多困难和挫折,但我们坚持下来了。”

  2014年年底,结束海外视察的TCL集团董事长李东生发了这么一条微博,还配上了他在迪拜著名景点阿布扎比大清真寺前的留影。照片里,李东生笑得非常灿烂。

  “TCL在2014年取得了很大的成绩,销售收入和利润都创造了历史新高,而增长的动力主要来自国际业务,目前公司的海外业务已占到48%,利润贡献也近半。”在海外并购10年论坛上,李东生毫不掩饰他对TCL海外业务的赞许。

  跨国并购10年,销售收入从280亿元增长到1000亿元,净利润从5.7亿元增长到42亿元——这是TCL海外业务10年大考后交上的成绩单。在漂亮的数字背后,也含有并购带来的酸甜苦辣。

  李东生现在还清楚地记得,TCL并购世界500强企业汤姆逊彩电业务一事上了新闻联播的头条,还记得把阿尔卡特收入囊中后整个中国通信业的震撼。不过,同时他也没忘记并购后两年TCL连续所遭遇的困难。

  “10年过去了,从战略上来看,这个选择是正确的。”李东生坦言,“10年之后回头看这些事情,再让我决定是否海外并购,我的回答依然是‘会’,不过,如果有机会让我再做一次,我会比这次做得更好。”

  先行

  双汇71亿美元收购全球最大生猪养殖和猪肉加工企业史密斯菲尔德、联想29亿美元收购美国摩托罗拉手机业务、吉利汽车16亿美元获得沃尔沃汽车芳心......这几年,中国企业跨国并购成为一种潮流。

  过去10年是中国企业国际化、中国经济全球化快速发展的10年,从企业全球投资并购活动来看,2014年中国对外投资的金额首次超过外资在中国的投资。预计2014年中国对外投资1200亿美元,而中国引入外资为1100亿美元。

  “不过10年前当TCL开始跨国并购时,中国企业才刚开始国际化,中国经济全球化也才刚起步。”李东生表示,“可以说TCL是中国企业国际化、跨国并购的先行者。事实也证明,跨国并购确实是中国企业在过去10年发展的一个大方向。”

  作为先行者,TCL对中国企业跨国并购的方式做了积极的探索。由于没有先例,TCL在做并购决定时确实需要足够大的决心和勇气,随后的并购路也一直在摸石头过河,对跨国并购的困难和风险也估计不足。

  李东生坦言:“做并购决定时有点过于乐观,对困难估计不足,对并购当中需要的资源投入也估计不足。两个并购项目都体现一个特点——前期遭遇了比较大的困难和挑战,后期慢慢走出困难。”

  对汤姆逊的并购,李东生总结是一次对产业变革判断的失策。当时LCD(液晶)已出现,“但我们想不到彩电从CRT(显像管)转向LCD那么快速。”李东生感慨到,“并购过程伴随重大产业技术和市场变化,这个难度超乎想象。”

  产业的快速转型对TCL供应链及业务渠道能力提出了巨大挑战。卖CRT电视像卖萝卜青菜,但卖LCD则像卖海鲜,并购后的几年,LCD电视价格快速下降,TCL供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配,给并购造成了巨大损失。

  并购阿尔卡特后,TCL通讯国内外市场都遭遇了困难。10年前,TCL手机风靡全国,2002年在国内市场占据国产品牌第一的宝座,2002年和2003年,TCL手机的年利润都超过10亿元。但在随后的整合中,让李东生放心的“后院”国内市场却最先起火,开始严重亏损。

  更为重要的是,海外并购遭遇的文化及“潜规则”也让李东生和TCL头疼不已。“2005年,我跟汤姆逊说重组,要裁掉30人,6个月后却一个人都没裁。它们说,裁10人以上要跟工会谈判。后来跟工会说,结果工会说可以裁人,但要裁掉能找到工作的人。这些我们之前都不知道。”李东生无奈地表示。

  所幸,两场并购在经历强烈阵痛后终于见到曙光,TCL已在全球建立其重要地位:彩电销量全球排名第四,手机全球销量排名第六,其中智能手机全球第九。2014年,TCL彩电销量达1700万台,手机7300万台。

  半马

  行百里者半九十。

  在李东生看来,TCL的国际化就像一场马拉松,现在也只是跑了个半马而已。

  “开始10%的路程很艰难。但企业的国际化是一项长跑,并不是冲刺,要有耐力和坚韧意志。2005~2006年期间,TCL在美国和欧洲的业务先后巨额亏损,几乎将我们压垮,但我们最终还是咬紧牙关坚持下来,才有今天移动通信业务国际化的成功,才有彩电业务依然坚守欧美市场,并打造液晶全产业链。”李东生这样总结。

  并购让TCL达到了预期的三个目标:在市场整合、技术提升和全球产业结构搭建方面已见成效,形成了一个跨国企业的全球产业结构,尤其是建立全球市场渠道方面成效显著,TCL品牌在全球的知名度和影响力大大提高。

  “刚到TCL时,李董(李东生)提到,中国不断开放,中国企业在中国可以做得很好,但当国际巨头用全球资源与中国企业竞争时,中国企业怎么应对?唯一的办法就是,也用全球资源面对国际巨头。”郝义仍记得李东生10年前给他上的第一堂课。

  当时,郝义只是李东生新招聘来的一个助理,在海外留学多年归国的郝义,更多的角色是协助李东生了解海外市场以及参与并购谈判。如今,郝义的名片上已变成“TCL集团副总裁、TCL多媒体CEO”。

  全程参与TCL并购阿尔卡特的TCL集团高级副总裁、TCL通讯CEO郭爱平则回忆:“当时投行第一次到惠州找到我们,我们不知道投行是何方神圣,也不知道这种机构起着什么作用,把他们领到惠州一家很小的餐馆吃饭。现在想想,投行的人天天都吃超级大餐的,那顿饭肯定让他们印象深刻。”

  那顿饭之后,TCL与阿尔卡特很快就达成了一个协议。

  郭爱平总结,TCL通讯国际化10年分成三个阶段:2004年9月到2007年初是艰苦整合阶段;2007年至2009年底是练内功阶段,TCL通讯逐渐健康、充满活力;2009年开始是发力阶段,随后五年TCL通讯的销售收入增长了近10倍。

  如今,TCL通讯在全球170个国家销售,超过85%的销售收入来自于海外;TCL通讯采用国际化运营,从英文工作语言到20%海外员工构成等都反映了这一点;TCL通讯整个管理体系、研发体系、生产体系、质量体系、人力资源体系都在国际化范畴内运作,采用同一个质检体系、同一套管理方法及同一套流程。

  “通讯国际化特别成功的一个很重要的因素就是,郭总(郭爱平)在过去10年把阿尔卡特的核心成员稳定地留住了。”李东生毫不讳言对这名爱将的夸奖。

  10年间,几位重要的阿尔卡特核心高管虽然曾离开过,但最终还是选择回到TCL通讯,当年并购而来的阿尔卡特核心人员“一个都没丢”。

  “大家可能想象不到,TCL通信产品质量总监是个法国小伙子,他长期在惠州工厂工作,还找了个本地妻子。一个法国小伙子在中国中等城市生根下来,真的很不容易。”李东生笑道。

  未来

  TCL的国际化始于1999年。

  当时,受1997年金融危机的影响,东南亚国家货币贬值,很多加工订单流失到这些国家,TCL觉得国际化不能停留在加工水平,必须到海外市场建立生产基地,建立品牌和销售网络,于是TCL在越南开始了国际化实践。

  15年国际化的积累和沉淀,使得TCL整体发展逐步步入一个健康稳定成长的轨道。李东生强调,未来,TCL国际化的步伐将在其“双+”(“智能+互联网”与“产品+服务”)转型战略中更加坚定。

  彩电方面,TCL将在更多海外市场布局,进一步提升在南美、印度、俄罗斯、非洲等市场的工业和供应链能力;通信方面,TCL将对产品进口成本比较高的地区如南美地区考虑供应链布局。

  “以后不管是我们自身发展也好,收购也好,更多考虑的是技术和专利能力的提升、品牌渠道能力的提升。”李东生表示,“此外,TCL还将加强互联网应用和服务方面的提升,在这方面寻找机会。”

  5年前,李东生下了一个重大决定——百亿元巨资投资平板产业,即华星光电。“当时,我心里不是特别有底,只是感觉到这个事情必须要做,但是能不能做好也没有底。”李东生表示,“华星光电5年来的成绩说明了这个决定是正确的。”

  华星光电在过去7个季度的经营效益和效率指标都处于领先。2014年前9月,华星光电实现销售收入129.4亿元,同比增长21.9%,实现净利润16.9亿元,同比增长19.7%。

  2014年,TCL正式进入“千亿俱乐部”。为了巩固“千亿”身份,TCL将在智能终端基础上搭建应用服务平台,构筑内容提供商、服务商、应用开发者的生态圈,为用户提供家庭娱乐、健康生活、智能管家的解决方案。

  而作为转型的重点,TCL在服务方面的布局也已全面展开,基于互联网的应用服务平台、内容服务、O2O以及金融服务等4大服务架构已形成。到2015年年底,TCLO2O平台将实现销售收入100亿元。

  作为中国第一代企业家,李东生依然不辞辛苦地活跃在产业第一线。过去两年,李东生亲自过问的海外并购项目大概有10个,但最终因价格等因素而放弃了。

  “看机缘,可遇不可求。”李东生表示,遇到合适的海外并购项目他仍然会很兴奋。

  文/李薇

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