创新体制机制 激活内容、营销生产力——对话山东广播电视台齐鲁频道总监徐龙河

　　在电视行业迎来下滑的拐点之年，地面频道处境艰难。改变，是大势所趋；如何变，才是问题的关键。地面频道的媒体核心价值是什么？如何在电视媒体广告总量下滑的态势下，跑赢大盘，是所有地面频道总监共同思考的问题。

　　显然，压在徐龙河身上的正是一副这样的重担。但他却带领齐鲁团队突破了这个难题。在山东广播电视台的考核指标中，齐鲁频道在山东省网、济南市网、青岛市网三大市场中都保持了强势增长，2015年上半年，省网全天平均收视率达到2.6%，市场份额18.54％，同比涨幅高达28.71％。频道上半年广告创收3.54亿元，比台里确定的半年目标超额3000多万。

　　这一切，徐龙河认为得益于经营思路的转变，以及体制机制的适应调整。就在记者采访徐龙河的前天，齐鲁频道刚刚完成了内部体制改革，全员双向选择全部到位，形成“制片人中心制”。在组织架构上，完全推倒了行政架构的墙，以纯市场化的手段，管理基层生产单元。制片人管事、管人、管钱、管物，但同时也要背负节目内容生产的考核指标。

　　改革总是会带来阵痛。徐龙河透露，此次改革获得了山东广播电视台台长吕的大力支持。“因为是全员双向选择，最终会有人下岗，没有台领导的大力支持，我们的改革不可能顺利完成。”

　　齐鲁频道在明星真人秀“泛滥”的泛娱乐年代，如何凭借民生新闻、民生服务和民生娱乐取得骄人成绩？或许，从与徐龙河的对话中，可以窥得一二。

　　内容为王模式创新融合突破

　　记者：2015年已经过半，你如何看待今年的媒体环境变化？

　　徐龙河：今年确实很艰难，比以往任何一年都感受到了更大的压力。今天的电视行业，其实有点像中国最近的股市。中国经济并没有出现问题，股票下跌是因为股民的信心被击穿。如果人们对电视媒体的信心被击碎，下滑速度就会很快。但是，我觉得现在媒体报道有点过分唱衰电视，电视媒体的价值被低估了。我判断电视行业肯定还是会一直顽强地活着，但分化可能会更加明显，马太效应加剧。

　　记者：今年上半年齐鲁频道的广告销售情况如何？

　　徐龙河：今年上半年我们的广告销售收入达到3.54亿，超过预定目标3千万元。由于广告计算方式跟去年有所不同，按照可比口径，相比去年同期有所增长。在目前的广告媒体环境下，这样的结果还算不错。取得这样的成绩，因为今年我们在苦练内功、做强内容方面下了功夫。去年底讨论今年发展时，我提了3句话、12字的工作思路：内容为王、模式创新、融合突破。

　　记者：目前“内容为王”已被视为金科玉律，人们都意识到了它的重要性。具体到齐鲁频道，“内容为王”有哪些独特之处？

　　徐龙河：我们现在每天首播的自办栏目内容超过了300分钟，几乎达到了节目量的极限。除了19：15－22：00黄金档期间是电视剧时段外，几乎其他的每个有效开机时段，都是我们的首播自办节目。

　　以前，我们的内容主要是两大类型：民生新闻＋电视剧。现在，我们的内容构成主要为三大板块：民生新闻、民生娱乐、民生服务，形成了，3＋3＋4＋X的节目格局。3档大日播民生新闻，一周7天；3档小日播节目，包括民生新闻和民生服务节目，每周6天；4档周播节目，既有娱乐性，也有服务类节目；X指季播节目，周五黄金档我们打造了季播节目带，一年大概在4档左右。这样，产品线更加丰富，类型更加多样，不再是单一的民生新闻打天下，而是加入了民生服务类、综艺娱乐以及大型季播节目，体现了综合频道的影响力。

　　民生新闻一直是地面频道的传统优势所在，近些年我们也一直在进行微创新。例如更加注重故事化讲述、更加注重热点、焦点事件的深度挖掘，更加注重与新媒体的融合等。

　　记者：总体发展思路中的“模式创新”体现在哪些方面？

　　徐龙河：这主要是指经营模式的创新。包括三个方面：1＋X混媒传播；线上线下O2O结合；新行业的不断开拓。

　　我们在做强频道为依托的前提下，整合、打造了一些新渠道，为客户提供混媒解决方案。这些新媒体包括面向商超的超联传媒、面向大学校园的常青藤视频媒体、校园餐桌媒体、《锐》杂志等。

　　现在打造的校园媒体已经非常成熟，覆盖到了40多所高校。不仅可以和高校团委、学生会合作，参与承接学校各种大型活动，同时有校园餐厅视频、桌面广告、结账口电子屏和杂志等多种渠道。今年，我们将利用校园渠道，打造两档节目，《我为创业狂》和《校园创意大赛》。这两档节目可以非常好的实现客户植入，创意大赛主要围绕客户品牌展开，创业大赛则主要为以销售代理客户产品为题目，实现很好的植入。

　　在O2O方面，我们采用线上线下结合的方式，开展互动营销。今年上半年，各种线下营销活动超过150场次，最多时单周内同时有7个不同团队的地面活动在进行。化妆品牌韩后，配合我们《魅力新主播》节目开展的地面推广活动，平均每场的销售额达到十几万元，最高一场达到了30万元以上。

　　此外，今年我们将重点开拓多个新的行业领域，并与内容结合。过去齐鲁频道主要以快消品广告客户为主，今年我们将开拓汽车、婴童、旅游景点、连锁药店等更多行业。例如民生服务类节目《辣妈学堂》就是为婴童行业展开，《汽车总动员》可以开拓汽车行业客户等。

　　记者：总体发展思路中的“融合突破”，具体内容是什么？

　　徐龙河：在媒体的融合突破方面，是难点也是重点。我们希望尝试着把电视与新媒体更好融合，吸引更多年轻观众留在电视机前，让观众成为忠实粉丝，进而成为用户。目前我们各个栏目都有微信公号，加上频道自己的，一共有15个。活跃度高，粉丝数量众多，单一栏目接近30万。下一步我们会将这些微信公号整合起来，形成矩阵。但如何进行商业化，还在摸索阶段，可能需要试错的过程。同时，今年我们将推出APP客户端“嗨喽”，以摇电视为入口，进行双屏互动。观众参与后可以摇电视、摇广告、摇现场，参与线上线下的各种活动。我们希望观众能够从粉丝变为社群，形成兴趣小组，从而打造社交平台。

　　记者：那意味着齐鲁频道的观众用户群体将更加聚焦年轻人？

　　徐龙河：目前，地面频道的观众构成无一例外都是中老年居多，这是现实。我们希望有所改变，因此在节目编排上也进行了调整。例如，我们将晚间十点以后时段，打造成了“精英时段”。撤掉了原来偏中老年的节目《拍案》等，新上《汽车总动员》和《娱乐新干线》。《娱乐新干线》是一档完全定位年轻观众的节目，我们整合了全国电视媒体中最具影响力的季播节目，在后晚间播出，我认为这是一个新蓝海。目前已签约和正在谈的，已经积累了几百期版权。

　　从电视的使用场景来看，傍晚时段主要是中老年人，晚间黄金档是合家欢，后晚间是白领和年轻人群。我们希望内容能够根据观看人群分出3个层次。

　　制片人中心制＋项目经理制

　　记者：关于齐鲁频道内部的体制改革，能否具体介绍一下？

　　徐龙河：7月10日，我们刚刚完成了频道的体制改革，主要是制片人组阁制，全员双向选择。我们此次充分放权，基本上能放的权利都给了制片人。主要包括四项权利：选人用人权、策划管理权、经费支配权，绩效考核权。制片人可以管事、管人、管钱、管物。

　　过去我们是部门制，频道下面有行政化的部门架构，这种设计一定程度上制约了制片人的能动性。去年底的调整，我们解决了制片人能上不能下的问题。今年则痛下决心，将原来的四大节目部：新闻部、报道部、文艺部、专题部，全部变成扁平化的栏目组。

　　现在，我们是4＋14的结构，4个职能部门加14个生产单元。职能部门包括综合部、总编室、广告部、技术部。其他14个都是栏目组。这样频道直接管理到节目栏目组。我们推倒了行政的墙，撤掉了中间的行政架构，实现了扁平化管理。同时，给栏目组充分放权，让制片人责、权、利相一致。比如，选人权，包括副制片人到每一位员工，都由制片人自己决定，以往副制片人都是由领导安排，有点像“拉郎配”，如果双方不合，就没办法开展工作。

　　每次人员调整，都是后方岗位压缩，前线岗位增加人员。我们也希望通过这种方式，慢慢优化团队结构。目前，齐鲁频道正式签约的员工有360人，加上5名在校的实习主持人、3名外聘主持人，一共是368人。其中，毕业于211大学本科以上学历的员工超过四分之一。这些年我们的人员在总量控制不变的情况下，一直在调整结构。所有补充进来的新人，全部放到了节目的制作一线。

　　未来，山东广播电视台整体也将面临大的发展机遇，吕台上任后，也面临着改革和体制上的变化。我们的改变也是希望赢得先机和主动，跟台里总体规划和改革方案对接。

　　记者：制片人中心制比较容易理解，项目经理制如何理解？

　　徐龙河：现在的电视媒体形势，光靠卖广告时段显然不行了，很难满足客户需求。我们希望进行广告和内容的深度营销，而且要从制度上保证，不仅停留在口头上。

　　所以我们尝试栏目经理制。我给广告部下的任务是，必须给每个栏目组，配备一名广告销售人员。以项目经理的身份，跟节目对接，负责研究、开发节目的广告形式，并跟栏目组沟通，承接、执行客户的线下活动。

　　制片人的考核，95％以上是参考收视率，广告满档率、对广告客户的配合度只占5％，不承担创收任务。广告营收并不是他的主要工作，但却是节目的生命线。虽然我们的员工在观念上都理解、支持广告，但机制上没有结合。我希望先通过一些外在的物理变化，催生内在的化学变化，作用以后会慢慢显现出来。

　　记者：对于广告业务的重视是否也体现在招商会时间提前上，在今年7月份召开，是为应对广告下行趋势进行的调整吗？

　　徐龙河：今年的改革特点，就是：抓早、抓新、抓实。

　　抓早，是早动手，为广告经营、销售赢得更充足的时间，赢得主动和先机。今年我们提前一个季度完成了内容的框架设计、编排调整。

　　抓新，体现在使用三个纬度标准来考量节目方案上，即影响力、营销力、可行性。

　　影响力：要符合频道定位、承载媒体社会职责，完成正能量的媒体价值传播。

　　营销力：找准和客户投放的结合点。哪些客户在投放广告，有什么诉求，双方做好结合。

　　可行性：根据地面频道实力，要求所有节目气质都是接地气的，贴近百姓的。我们也做真人秀和大型季播节目，但都是平民参与，不找明星。做到成本可控，投入产出比合理。

　　抓实，就是在机制上，保证提出的目标任务落在实处。在大体制格局没有变化的情况下，通过内部机制的调整，以市场为导向，释放基层生产单元的活力。

　　在电视行业迎来下滑的拐点之年，地面频道处境艰难。改变，是大势所趋；如何变，才是问题的关键。地面频道的媒体核心价值是什么？如何在电视媒体广告总量下滑的态势下，跑赢大盘，是所有地面频道总监共同思考的问题。

　　显然，压在徐龙河身上的正是一副这样的重担。但他却带领齐鲁团队突破了这个难题。在山东广播电视台的考核指标中，齐鲁频道在山东省网、济南市网、青岛市网三大市场中都保持了强势增长，2015年上半年，省网全天平均收视率达到2.6%，市场份额18.54％，同比涨幅高达28.71％。频道上半年广告创收3.54亿元，比台里确定的半年目标超额3000多万。

　　这一切，徐龙河认为得益于经营思路的转变，以及体制机制的适应调整。就在记者采访徐龙河的前天，齐鲁频道刚刚完成了内部体制改革，全员双向选择全部到位，形成“制片人中心制”。在组织架构上，完全推倒了行政架构的墙，以纯市场化的手段，管理基层生产单元。制片人管事、管人、管钱、管物，但同时也要背负节目内容生产的考核指标。

　　改革总是会带来阵痛。徐龙河透露，此次改革获得了山东广播电视台台长吕的大力支持。“因为是全员双向选择，最终会有人下岗，没有台领导的大力支持，我们的改革不可能顺利完成。”

　　齐鲁频道在明星真人秀“泛滥”的泛娱乐年代，如何凭借民生新闻、民生服务和民生娱乐取得骄人成绩？或许，从与徐龙河的对话中，可以窥得一二。

　　内容为王模式创新融合突破

　　记者：2015年已经过半，你如何看待今年的媒体环境变化？

　　徐龙河：今年确实很艰难，比以往任何一年都感受到了更大的压力。今天的电视行业，其实有点像中国最近的股市。中国经济并没有出现问题，股票下跌是因为股民的信心被击穿。如果人们对电视媒体的信心被击碎，下滑速度就会很快。但是，我觉得现在媒体报道有点过分唱衰电视，电视媒体的价值被低估了。我判断电视行业肯定还是会一直顽强地活着，但分化可能会更加明显，马太效应加剧。

　　记者：今年上半年齐鲁频道的广告销售情况如何？

　　徐龙河：今年上半年我们的广告销售收入达到3.54亿，超过预定目标3千万元。由于广告计算方式跟去年有所不同，按照可比口径，相比去年同期有所增长。在目前的广告媒体环境下，这样的结果还算不错。取得这样的成绩，因为今年我们在苦练内功、做强内容方面下了功夫。去年底讨论今年发展时，我提了3句话、12字的工作思路：内容为王、模式创新、融合突破。

　　记者：目前“内容为王”已被视为金科玉律，人们都意识到了它的重要性。具体到齐鲁频道，“内容为王”有哪些独特之处？

　　徐龙河：我们现在每天首播的自办栏目内容超过了300分钟，几乎达到了节目量的极限。除了19：15－22：00黄金档期间是电视剧时段外，几乎其他的每个有效开机时段，都是我们的首播自办节目。

　　以前，我们的内容主要是两大类型：民生新闻＋电视剧。现在，我们的内容构成主要为三大板块：民生新闻、民生娱乐、民生服务，形成了，3＋3＋4＋X的节目格局。3档大日播民生新闻，一周7天；3档小日播节目，包括民生新闻和民生服务节目，每周6天；4档周播节目，既有娱乐性，也有服务类节目；X指季播节目，周五黄金档我们打造了季播节目带，一年大概在4档左右。这样，产品线更加丰富，类型更加多样，不再是单一的民生新闻打天下，而是加入了民生服务类、综艺娱乐以及大型季播节目，体现了综合频道的影响力。

　　民生新闻一直是地面频道的传统优势所在，近些年我们也一直在进行微创新。例如更加注重故事化讲述、更加注重热点、焦点事件的深度挖掘，更加注重与新媒体的融合等。

　　记者：总体发展思路中的“模式创新”体现在哪些方面？

　　徐龙河：这主要是指经营模式的创新。包括三个方面：1＋X混媒传播；线上线下O2O结合；新行业的不断开拓。

　　我们在做强频道为依托的前提下，整合、打造了一些新渠道，为客户提供混媒解决方案。这些新媒体包括面向商超的超联传媒、面向大学校园的常青藤视频媒体、校园餐桌媒体、《锐》杂志等。

　　现在打造的校园媒体已经非常成熟，覆盖到了40多所高校。不仅可以和高校团委、学生会合作，参与承接学校各种大型活动，同时有校园餐厅视频、桌面广告、结账口电子屏和杂志等多种渠道。今年，我们将利用校园渠道，打造两档节目，《我为创业狂》和《校园创意大赛》。这两档节目可以非常好的实现客户植入，创意大赛主要围绕客户品牌展开，创业大赛则主要为以销售代理客户产品为题目，实现很好的植入。

　　在O2O方面，我们采用线上线下结合的方式，开展互动营销。今年上半年，各种线下营销活动超过150场次，最多时单周内同时有7个不同团队的地面活动在进行。化妆品牌韩后，配合我们《魅力新主播》节目开展的地面推广活动，平均每场的销售额达到十几万元，最高一场达到了30万元以上。

　　此外，今年我们将重点开拓多个新的行业领域，并与内容结合。过去齐鲁频道主要以快消品广告客户为主，今年我们将开拓汽车、婴童、旅游景点、连锁药店等更多行业。例如民生服务类节目《辣妈学堂》就是为婴童行业展开，《汽车总动员》可以开拓汽车行业客户等。

　　记者：总体发展思路中的“融合突破”，具体内容是什么？

　　徐龙河：在媒体的融合突破方面，是难点也是重点。我们希望尝试着把电视与新媒体更好融合，吸引更多年轻观众留在电视机前，让观众成为忠实粉丝，进而成为用户。目前我们各个栏目都有微信公号，加上频道自己的，一共有15个。活跃度高，粉丝数量众多，单一栏目接近30万。下一步我们会将这些微信公号整合起来，形成矩阵。但如何进行商业化，还在摸索阶段，可能需要试错的过程。同时，今年我们将推出APP客户端“嗨喽”，以摇电视为入口，进行双屏互动。观众参与后可以摇电视、摇广告、摇现场，参与线上线下的各种活动。我们希望观众能够从粉丝变为社群，形成兴趣小组，从而打造社交平台。

　　记者：那意味着齐鲁频道的观众用户群体将更加聚焦年轻人？

　　徐龙河：目前，地面频道的观众构成无一例外都是中老年居多，这是现实。我们希望有所改变，因此在节目编排上也进行了调整。例如，我们将晚间十点以后时段，打造成了“精英时段”。撤掉了原来偏中老年的节目《拍案》等，新上《汽车总动员》和《娱乐新干线》。《娱乐新干线》是一档完全定位年轻观众的节目，我们整合了全国电视媒体中最具影响力的季播节目，在后晚间播出，我认为这是一个新蓝海。目前已签约和正在谈的，已经积累了几百期版权。

　　从电视的使用场景来看，傍晚时段主要是中老年人，晚间黄金档是合家欢，后晚间是白领和年轻人群。我们希望内容能够根据观看人群分出3个层次。

　　制片人中心制＋项目经理制

　　记者：关于齐鲁频道内部的体制改革，能否具体介绍一下？

　　徐龙河：7月10日，我们刚刚完成了频道的体制改革，主要是制片人组阁制，全员双向选择。我们此次充分放权，基本上能放的权利都给了制片人。主要包括四项权利：选人用人权、策划管理权、经费支配权，绩效考核权。制片人可以管事、管人、管钱、管物。

　　过去我们是部门制，频道下面有行政化的部门架构，这种设计一定程度上制约了制片人的能动性。去年底的调整，我们解决了制片人能上不能下的问题。今年则痛下决心，将原来的四大节目部：新闻部、报道部、文艺部、专题部，全部变成扁平化的栏目组。

　　现在，我们是4＋14的结构，4个职能部门加14个生产单元。职能部门包括综合部、总编室、广告部、技术部。其他14个都是栏目组。这样频道直接管理到节目栏目组。我们推倒了行政的墙，撤掉了中间的行政架构，实现了扁平化管理。同时，给栏目组充分放权，让制片人责、权、利相一致。比如，选人权，包括副制片人到每一位员工，都由制片人自己决定，以往副制片人都是由领导安排，有点像“拉郎配”，如果双方不合，就没办法开展工作。

　　每次人员调整，都是后方岗位压缩，前线岗位增加人员。我们也希望通过这种方式，慢慢优化团队结构。目前，齐鲁频道正式签约的员工有360人，加上5名在校的实习主持人、3名外聘主持人，一共是368人。其中，毕业于211大学本科以上学历的员工超过四分之一。这些年我们的人员在总量控制不变的情况下，一直在调整结构。所有补充进来的新人，全部放到了节目的制作一线。

　　未来，山东广播电视台整体也将面临大的发展机遇，吕台上任后，也面临着改革和体制上的变化。我们的改变也是希望赢得先机和主动，跟台里总体规划和改革方案对接。

　　记者：制片人中心制比较容易理解，项目经理制如何理解？

　　徐龙河：现在的电视媒体形势，光靠卖广告时段显然不行了，很难满足客户需求。我们希望进行广告和内容的深度营销，而且要从制度上保证，不仅停留在口头上。

　　所以我们尝试栏目经理制。我给广告部下的任务是，必须给每个栏目组，配备一名广告销售人员。以项目经理的身份，跟节目对接，负责研究、开发节目的广告形式，并跟栏目组沟通，承接、执行客户的线下活动。

　　制片人的考核，95％以上是参考收视率，广告满档率、对广告客户的配合度只占5％，不承担创收任务。广告营收并不是他的主要工作，但却是节目的生命线。虽然我们的员工在观念上都理解、支持广告，但机制上没有结合。我希望先通过一些外在的物理变化，催生内在的化学变化，作用以后会慢慢显现出来。

　　记者：对于广告业务的重视是否也体现在招商会时间提前上，在今年7月份召开，是为应对广告下行趋势进行的调整吗？

　　徐龙河：今年的改革特点，就是：抓早、抓新、抓实。

　　抓早，是早动手，为广告经营、销售赢得更充足的时间，赢得主动和先机。今年我们提前一个季度完成了内容的框架设计、编排调整。

　　抓新，体现在使用三个纬度标准来考量节目方案上，即影响力、营销力、可行性。

　　影响力：要符合频道定位、承载媒体社会职责，完成正能量的媒体价值传播。

　　营销力：找准和客户投放的结合点。哪些客户在投放广告，有什么诉求，双方做好结合。

　　可行性：根据地面频道实力，要求所有节目气质都是接地气的，贴近百姓的。我们也做真人秀和大型季播节目，但都是平民参与，不找明星。做到成本可控，投入产出比合理。

　　抓实，就是在机制上，保证提出的目标任务落在实处。在大体制格局没有变化的情况下，通过内部机制的调整，以市场为导向，释放基层生产单元的活力。

　　采访手记

　　徐龙河留给记者的第一印象是真诚、沉稳、有亲和力。一件浅蓝色衬衫，既不过分张扬，也不过于随意。员工对他最深刻的印象就是：忙！

　　或许因为他是个具有强烈忧患意识的人。尽管齐鲁频道在省级地面频道中表现优异，但在整个采访过程中，他却很少会去强调成绩，更多时间是在说严峻的形势下，电视媒体面对广告下滑的趋势应该如何做。只有从他报出的一串串数字，收视率、市场份额、排名、广告金额的增长等，才能切实感受到齐鲁频道取得的成绩。

　　“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，正是源于内心的忧患意识，促使着徐龙河在不断变革，对内容、渠道进行创新。在内容上，从以前单一的“民生新闻＋电视剧”的布局，到今天的主打民生新闻、民生服务、民生娱乐三大类，10余档不同类型的节目，产品线被大大丰富；从单一的电视媒体渠道，到1+X混媒矩阵，徐龙河带领的齐鲁频道，在不断把根向区域市场扎得更深、再深。

　　“进攻是最好的防守”，在采访中，这是徐龙河最频繁提到的话。面对激烈、严峻的竞争环境，他没有采取守势，而是用进攻代替防守，思路清晰，改革有力，用持续进攻的姿态，在不停地寻求改变和突破。

　　或许，一个频道的气质，更多体现了一个频道总监的气质与理念。徐龙河掌舵下的齐鲁频道，既有山东人公益、仁厚的特性，同时又兼具南方人精打细算、极具经济头强的另一面。

　　文/唐潇霖