自营O2O模式转型点何在？

　　自营模式下的O2O创新关键点在运营融合阶段。线下和线上的战略定位形成高度统一之后，第二步就是难度最大的运营融合，梳理线下运营部分成熟的组织架构、考核体系等，根据线上的运营特点进行再造和优化，在运营体系上实现全面O2O。

　　线下业态中，超市基本全是自营模式，百货则为联营模式（欧美的买手制则为自营模式）。作为线下最重要的商业模式—自营模式，中国的电商代表是京东，在全球是亚马逊，一个是通过采购3C品类，另一个是图书品类，二者都抓住自营的几大优势成为“品类杀手”然后全品类扩张，同时向“联营模式”发展，成就霸主地位。

　　近两年是线上线下企业高呼转型的纷乱期，O2O成为了共同的救命稻草。以自营的方式做O2O，其中的逻辑和创新点何在？

　　自营模式造就“品类杀手”

　　自营和联营有着明显的优劣势对比。首先，自营模式在保证商品质量和利润方面更优秀。这个特点在京东和淘宝都体现得非常明显，京东自营部分质量基本不会有问题，可是POP开放平台（联营部分）就出了假机油的问题，淘宝自不用说一直是联营（C2C开店），所以假货问题到现在还没有解决。利润则表现在部分商品可以非常低的价格进货然后高价卖出，或者直接通过买断的方式来进行。

　　其次，在灵活掌握库存方面，自营货物是采到自己的或者第三方合作的仓库，通过建立一套库存管理系统实现出入库，自营模式可以很清楚库存状态，这也是线下很多联营模式到了线上，要采用自营模式的核心原因。

　　再次，自营模式的自主经营权大：采购什么商品，以什么形式来销售这些商品，自营模式无疑有更多的自主权。

　　第四，自营模式的售后服务政策宽。货物采购回来后，以什么样的售后方式处理，除了厂家的支持之外，作为平台也能够拥有自主决定权，提供更多的售后服务政策来提升体验。

　　第五，自营团队的建设能力强。自营模式的团队要比联营模式更懂商家和商品，对整个商业流程执行得更细致，所以更稳健和踏实，战斗力更强。

　　第六，在品类选择和是不是要将该品类做强做大，自营模式显然选择权更大一些。

　　自营模式的种种优势利好下，目前成就的线下大公司是沃尔玛这样的超市，在线上是亚马逊和京东这样的电商平台。不过自营的劣势也非常明显：一是占用资金大，特别是在自营模式的初期，因为平台的品牌效应不够以及厂家不确定采购量（匹配销量），所以大部分会要求现结或者很短周期的结款方式。线下开店还需要店铺的租金，线上则需要营销、技术甚至是物流建设的费用；二是占用人力多，从采购、运营、营销到技术和物流，人力投入随着规模会越来越大。

　　可以从以下几个方面解决这两大缺点：一是采取延付的方式，从供应商处争取最大的优惠政策；二是勤进快销，多品种少数量，加快周转速度，缩短周转周期；三是采用多种销售方式和全渠道的方式销售。多聘用有经验人员，精简编制。招聘实习生，减少费用。

　　相比之下，联营的优势在于：占用资金少；容易引进大品牌，提高商场档次；人员少，费用低。而联营缺点包括利润低；质量无法保证；管理难度大；不易形成自己的团队。

　　运营融合助推全面O2O

　　那么，自营模式下的O2O创新策略有哪些？首先是先确定线上线下一体的战略定位：关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战！战略定位首先要确定位置，即你的公司在整个商业社会中的位置是什么？

　　例如一家超市，服务于中高端人群，线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”，这里的关键字：中高端人群、连锁、自营、超市。在这样的战略定位下，运营规划、盈利模式、组织架构就会清晰起来，人员、规章、目标就会明确。

　　一直以来，线下企业在这方面做得比较不错，战略定位清晰使得执行力很强。可是到了线上，许多公司的战略定位居然是缺失的，在“网上试错成本低”的意识下，不做细致的战略规划，没有清晰的战略定位和战略目标，经营下去后整个公司就迷茫了。

　　以超市为例，其线上线下的战略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根据线上实际情况做调整。例如自营模式，这个就要线上线下保持一致，线下采取自营，线上反而建了一个供厂家开店的网上商城，如果技术实力缺失，开放平台（联营）的运营能力和营销能力不足，再加上流程无法和线下自营模式很好地对接，自然做起来有强烈的违和感，越做越迷茫的结局也在情理之中。

　　其次是运营融合：在线下和线上的战略定位形成高度统一之后，第二步要做的就是难度最大的运营融合。比如，战略定位是“服务于中高端人群的自营超市”，线下是连锁形式，线上对应应该是网络的全渠道拓展，如此战略定位匹配度就非常高了。在这样的方向性指导下，进一步梳理线下在运营部分成熟的流程、制度、组织架构、考核体系等，梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化，在运营体系上全面O2O化，当然这样的运营规划理顺在文书层面完成之后，要迅速进行落地试错执行获得数据，根据实际的运营数据优化这些运营的环节，包括组织结构和人才结构的调整，最终这个过程融合就完成了。第三个部分是营销融合，战略定位（含商业模式）和运营融合完成之后，这个部分对于拥有广泛线下资源的公司来说，就是用户注册和管理工具的选择和使用的方法。

　　有两点需要注意：一是分清楚销售型营销和品牌型营销，线上的京东、天猫、亚马逊、1号店这些渠道为销售型营销；百度、腾讯（微信）、视频这些属于品牌型营销。二是做好线下用户向线上转化的能力，如果公司技术实力不足或不想太多投入，微信公众订阅号+服务号+微信群+员工和客户朋友圈是重要的营销战场。

　　最后就是人才的招聘和管理机制变革。小组制、任务式管理是目前经验证更适合O2O运营和营销的组织、管理方式，这样的架构更适合多频次高频率的试错和创新。还有就是技术实力的增强，无论是独立的APP、网站或者微信的二次开发，都需要加强技术部分，要么找到靠谱的第三方，要么自建团队进行技术提升。

　　文/庄帅 北京百联咨询有限公司创始人，中国电子商务协会高级专家

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