在巨人肩膀上迎接互联网

  • 来源:21世纪商业评论
  • 关键字:华晨汽车,互联网,祁玉民
  • 发布时间:2016-06-15 11:31

  华晨汽车集团董事长、党委书记祁玉民

  互联网入侵,行业洗牌加速,对于汽车自主品牌而言,是机遇抑或挑战?

  和大部分车企掌门人接受采访时正襟危坐不同,华晨汽车集团董事长、党委书记祁玉民在接受《二十一世纪商业评论》记者专访时,不但健谈,而且不时带着点俏皮,比如告诉记者:“我给你开个小灶”(指专访)——他心情不错,华晨汽车集团刚在2016年第一季度获得不错的开张数字:整车销售超过21万辆,同比增长5.8%。其中中华轿车6万辆,同比增长87.3%。

  当然,国内汽车业整体形势严峻,祁玉民对此非常清醒:汽车业已从高速发展转入微增长,产能过剩且库存压力大,企业间品牌竞争加剧,同时互联网造车风生水起,自主品牌可能面临着“还未超越,就被颠覆”的险境。

  祁玉民和他领导的华晨汽车正在面对一个空前复杂的时代,但他坚持认为“机遇大于挑战”。采访时,他话里话外聊的都是民族品牌如何崛起,但毫不掩饰对合作伙伴宝马的赞美,强调华晨的崛起一定要站在巨人肩膀上。他不像一些传统制造业的老人,对互联网公司入侵始终嗤之以鼻,他说:“我愿意学习雷军,我懂互联网思维。”

  敞开了话匣子就打不住的祁玉民像非典型的车企掌门人,但在这个复杂的剧变时代,“典型”好用吗?

  21CBR:在如此严峻的形势下,华晨凭什么说“机遇大于挑战”?

  祁玉民:挑战当然大,洋品牌过去都做中高端,现在连大众都有6万多的车了。增速放缓、能源、新技术、新生代消费需求等,这是大环境的挑战。至于自主品牌本身,说到底我们还是在技术和质量上有欠债,债欠了,总要还。

  但我依然认为每年的机遇都大于挑战。过去我们讲市场,但自己的供给能力不强,就成了给外人培育市场。而现在的供给侧改革、转型升级、工匠精神提得都非常好,国家开始抓供给,这给了我们很多信心。

  华晨经过过去十年的努力,有了一些深刻变化,比如汽车发动机,这是汽车的心脏,过去我们只能外配套,现在能自己做;技术方面,过去我们以日系技术为主,现在调整成德系。

  传统汽车厂的核心技术就三个:第一是集成,包括冲压、焊装、涂漆、总装;第二是设计;第三就是发动机。我认为华晨前两个方面做得不错,至于发动机,底气就是我们得到了宝马的全力支持,这为下一个十年打下了很好的基础。

  21CBR:都在谈自主,为什么您不忌讳说华晨要站在巨人的肩膀上?

  祁玉民:不用避讳,我一直都很推崇德系技术。我们有一个雄心,要做中国的宝马。我反对闭门造车,也反对简单拿钱买人家技术,我更崇尚深度合资合作。

  所以就要和宝马博弈。我告诉他们:第一,我们要有合作合同,帮助我们是你的责任和义务;第二,我们产品受众不一样,不损害你的利益。由于一个健康的华晨符合宝马在中国的利益,最终宝马不只给了我们发动机,还专门成立团队,定期培训指导我们的人员。

  当然,发动机只是一个基础,汽车企业在未来要想存活和发展,一定还面临两个突破口:能源和互联网,过则生,反则死。

  21CBR:底子有了,那么接着就是如何改变思维观念和商业模式的问题了?

  祁玉民:我们下一个十年的六个重点事业部,一看就能明白:资本运营事业,汽车MALL事业,专用车、改装车事业,汽车拆解与零部件再制造事业,汽车零部件事业,汽车后市场事业。事业部制是对市场反应最敏锐的管理体制。

  前面我们说技术储备和突破,是谈自主品牌如何“智能制造”的问题。现在我们谈事业部,是谈如何围绕制造服务业打造利润增长点,在坚持汽车主业的同时,坚持制造和服务并举的问题。这两个问题构成了我们下一个十年的重点。

  至于如何深化组织改革,首先还是“站在巨人的肩膀上”。德国企业的产品质量是靠保障出来的,而我们是靠检查出来的。过去我们在产品质量上各管各的,研发完给工厂,生产完给销售。在产品7-10年的生命周期里,没有人负总责。所以我们在中华V3上借鉴了德系的产品经理制度,为产品找一个通盘考虑的负责人。

  其次,从服务的角度找到更有潜力的细分市场。就比如我会在今年做一个全国最大的商务车租赁公司,因为现在的养车成本太高,很多公司已经不愿意养商务车,而我们就相当于提供一个“钟点工”。过去,我们卖车挣钱,但现在就必须发展多元化的商业模式。

  21CBR:渠道是个目前所有人都回避不了的问题,都说4S店模式已经是过去时,但毕竟厂家和4S店利益目前还是紧紧绑在一起,您如何看?

  祁玉民:4S店的固有模式必须变革,否则死路一条。过去我们卖车讲认知度、美誉度、忠诚度,这“三度”都是在4S店完成的,但现在有了互联网卖车,大的第三方服务维修平台也正发展起来,4S店不围绕服务转型,将越来越难。

  华晨除了要与4S店同舟共济外,自身也积极进行两个方面的尝试:

  第一,渠道改革与纵深。今年1月,我们完成了对全国销售网络改革和布局,将原来6大区域划分为18个区域,实施区域承包改革,推进权责下放,薪酬与业绩挂钩,充分激发区域人员积极性,其中最重要的目的就是一定要有效覆盖到四五六线城市,并下沉到县镇市场,深入基层,变坐商为行商。

  第二,建设电商体系。从去年7月的一站式全服务体系自有电商营销平台——中华商城正式上线,到今年3月的华颂商城上线,我们自有汽车电商平台搭建全部完成。汽车电商的作用主要是集客,而钱款支付、提车等环节还需在实体店完成。

  21CBR:如何看待互联网所谓的颠覆?

  祁玉民:我一直说我有两个老师:第一是大飞机和高铁;第二就是互联网。汽车以后一定不只是交通工具,可以非常灵活多样。可以是一个咖啡厅,也可以是一个办公室,在车上就能开电话会议。这种颠覆性的变革传统汽车人做不了,一定是由互联网人做。但这种颠覆可能首先面对的是小众市场。

  更多情况是汽车产业和互联网产业的深度融合,也就是我们说的互联网。所以互联网会不会颠覆?我认为会。但是不是汽车企业就没得玩了?也不是。

  21CBR:简单评价一下你自己?

  祁玉民:我来的时候说,我对华晨只有责任没有感情,我现在和华晨是既有责任又有感情,等我退休以后我就只有感情没有责任。所以过去十年,我没偷懒耍滑,两耳不闻官场事,一心只造华晨车。

  我是一个年龄偏大,但是思维还不老的一个人。现在汽车界很困难,我觉得好像来劲儿了似的,愈战愈勇。

  本刊记者 罗东

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