奔跑吧小业态

　　曾经风光无限的大卖场正面临严峻的挑战，关店成为了常态。

　　在这种困境下，小业态却一枝独秀，成为诸多零售巨头青睐的对象。

　　咨询公司尼尔森出炉的《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》显示，由于年轻消费者更愿意去附近门店或网上购买，大卖场的购物金额正在降低，便利店的渗透率已从去年的32%上升为38%。

　　门店的小型化，是全球零售业的趋势，也是消费升级的突出表现。

　　小，并不单纯是规模上的小型化，它更意味着垂直细分和精耕细作。

　　于是，便利店越做越“花心”：产品更独特、服务更周全、越来越考虑年轻人的口味，甚至越来越餐厅化。

　　把品类做全、做透，做出差异和特色，更加注重个性化需求和购物体验，便利店正是凭借商超所不能比拟的优势，才从旧的市场结构中突围，并站在了风口。

　　站在风口，不一定有利可图。在竞争如此激烈的当下，小业态要撼动大卖场多年打下的江山，还需不断“修炼内功”，时时创新。（支点杂志2016年10月刊）

　　“由大变小”的中百集团

　　《支点》记者 林楠

　　核心提示：由大变小、由小变多、由多变专的关键，是不断提升服务的能力。

　　店内好一番热闹景象。

　　男女老少的顾客们，都在“忙”着自己的事儿。

　　购物区内，有的在挑选零食，有的在挑选日用品，还有的在挑选便当等鲜食产品……

　　休闲区内，有的在喝着饮料，有的在品着茶点，还有的在吃着关东煮……

　　更多的人，则在结账处排着长队。

　　这家面积不到100平方米的便利店，位于武汉市团结大道与徐东大街交叉口，日均销售额2万多元。

　　这也是中百控股集团股份有限公司（以下简称“中百集团”）与罗森合作开设的首批便利店之一。同批开业的其他两家中百罗森便利店，同样运行得还不错，日销售额最高可达3万元。

　　这三家门店的“火热”，带动了更多中百罗森便利店出现在武汉街头。9月底，中百罗森又新开了8家门店。中百集团战略规划中心总监孙磊近日接受《支点》记者采访时透露，目前中百罗森便利店已有20多家，计划年底开到50家。

　　“大象”转身的背后

　　显然，加速布局“小业态”，已成了中百集团的重要战略方向。

　　这一背后，自然也有着深刻的原因。

　　与许多零售企业一样，以经营百货、大型仓储为主，拥有1000多个营业网点的中百集团，近年来面临业绩不断下滑的压力。

　　2015年，中百集团实现营业收入164.01亿元，同比下降3%；同期归属于上市公司股东的净利润为561.05万元，同比下降96.99%。

　　去年，中百集团的业绩虽然出现了“双降”，但至少还在盈利。

　　然而，今年的情况则不容乐观。

　　8月24日，中百集团发布的财务报告显示，今年上半年，中百集团实现营业收入80.23亿元，同比下降6.77%；同期归属于上市公司股东的净利润亏损6245.56万元，同比下降387.43%。这期间，中百集团为了改善业绩，还关掉了包含仓储超市在内的54家门店。

　　对接下来的形势，中百集团也不乐观。他们认为，面对宏观经济形势下行、电商和同业竞争加剧，以及人工成本和租金成本不断攀升等诸多不利影响，预计今年第三季度，中百集团业绩下行趋势仍将持续，前三季度累计净利润可能亏损1.6亿元~1.85亿元。

　　“传统大卖场销售疲软，是中百集团业绩下滑的主要原因，这也是全国零售业面临的问题。”孙磊对《支点》记者说，“我们为转型做了不少努力，只是转身需要一定的时间。”

　　在孙磊看来，大卖场销售疲软，并非意味着不需要大卖场了，而是需要升级改善。他认为，以往人们追求一站式购物，卖场越大生意越好，如今人们似乎更需要精致化的商品和服务。

　　“一些专业店、品类店等小业态，因为商品有特色，服务顾客更周到，反而发展得越来越好。”孙磊补充说，在将大卖场升级的同时，加速布局小业态，是中百集团未来转型发展的重要方向。

　　中百罗森便利店，便是中百集团加速布局小业态的第一颗棋子。

　　这不是第一次试水

　　中百罗森，并不是中百集团第一次试水小业态。

　　早在2002年时，中百集团就曾涉足便利店。那时，大卖场发展欣欣向荣，以7-11为代表的便利店开始布局北上广深等城市。当年在武汉，中百集团一口气连开了6家好邦便利店，经营商品涵盖休闲食品、家居日用品、个人护理品等，营业时间到晚上11点。

　　然而，事情发展得并不顺利。开设好邦便利店的举动，让中百集团备受瞩目，但这一创新很快就夭折了。不久，5家便利店关闭，1家转型为中百便民超市。

　　事实上，当时在武汉试水便利店的，远不止中百集团一家。被誉为武汉便利店拓荒者的“好来西”，1997年在武汉开了10家店，一年后全部关闭；2001年扬子江牛奶公司涉足便利店，到2003年时开了9家店，两年后这些门店全都转向其他经营。

　　“当时武汉零售市场的开发远远不够，与便利店业态相比，超市、大卖场、购物中心等业态更有利于占领市场，形成庞大的商圈辐射。”

　　这是多位业内人士对中百集团等试水便利店失败的总结。

　　有人分析称，人均GDP超过5000美元是便利店的最佳导入期，1万美元则意味着便利店进入高速成长期。那时，武汉的人均GDP还只有2000多美元，便利店的消费环境并不成熟。

　　“首战”虽未告捷，但开设便利店的计划，并未从中百集团的计划列表上抹除。

　　八年后的2010年底，武汉人均GDP已突破8000美元，大卖场业态的竞争也已接近饱和，中百集团“卷土重来”，十天内开设了8家好邦便利店。

　　这一次，好邦便利店升级成了24小时便利店，经营上还借鉴了7-11模式：在商品销售上，除日常用品外，增加了包子、卤蛋、中式快餐、豆浆、奶茶等即时食品；在服务范围上，则设立了公交卡充值、水电缴费、快递收发、ATM存取款等20种项目。

　　“改版后”的好邦便利店，因为提供了更多的便捷商品和服务，确实取得了一定的成绩，一些店的日销售额最高能达到1.5万元。好邦便利店开始急速扩张，到2014年时，已有54家门店。

　　可是，竞争也在加剧。

　　这一时期，盯着武汉便利店市场的并非只有中百集团。可多、慕臣、天富、7TT等本土便利店纷纷崛起，门店数量紧追好邦，分食着武汉便利店的市场份额。

　　此外，2014年进入武汉市场的外地品牌Today，因为主打“小资体验和情怀服务”，加之推出了一些独具特色的商品，深受年轻消费者喜爱，单店日销售额最高超过4万元，目前在武汉已有100家门店。

　　而起步很早的好邦便利店，现今也只有80多家门店。

　　为何“起了个大早，却赶了个晚集”？

　　“好邦便利店取得的成绩不是特别好，根本原因在于它只是中百超市的‘缩小版’。”一位接近中百集团的业内人士对《支点》记者解释说，“它售卖的商品没有鲜明特点，服务也没有跟上来。”

　　“好邦便利店虽然也有鲜食，但就是一般的便当之类。”一名消费者对《支点》记者吐槽道，包装看起来有点差，让人购买的欲望不强。店员也多以阿姨为主，服务热情不高。

　　“联姻”罗森御敌

　　“武汉便利店市场已比较成熟，如果再不抓住机会将市场做大，就要将之拱手让人了。”孙磊一语道破了玄机。

　　意识到危机的中百集团，开始寻求新一层级的突破。

　　既然两次独自作战都不是很成功，不如寻找合作伙伴强强联手。

　　规模仅次于7-11的全球连锁便利店罗森，成了中百集团的“目标”。

　　以售卖便当、寿司、饭团、面包、甜点等鲜食商品为特色的罗森，早在1996年就进入中国，目前在全球拥有1.2万家便利店。其中，在中国有750家便利店，主要分布在上海、北京、杭州等城市。近年来，它正在寻求加盟者，扩大在中国的市场份额。

　　各取所需的双方看对了眼。今年2月，罗森授权中百集团旗下中百超市，先期进行一年的试行加盟。5月26日，中百罗森首批3家便利店开门营业。

　　位于武汉团结大道的中百罗森店里，清晰醒目的蓝色店招LOGO、明亮的乳白色整体货架，以及筒灯、吊灯、射灯的组合运用，让店内充满着温馨的氛围，简约而不简单。店内面向大街的落地窗那里，米白色的长桌配着高脚凳，别有一番情调。

　　在服务上，中百罗森便利店不仅延续了好邦便利店ATM机取款等一些便民服务，服务标准也有所提升。服务人员更偏向年轻化，顾客进店时，他们都会主动热情地打招呼。

　　在商品组合上，除了大量引进饼干、饮料、糖果等进口商品，更增加了特色鲜食的比例。中百集团和罗森共同研发，由前者中央大厨房制作的关东煮、烤串、便当、寿司、饭团、蛋糕等，占据了店内约1/3的面积。

　　“明天再去扫货饭团，24小时注意补货啊。”

　　“有没有人吃过中百罗森芒果味的冰皮月亮蛋糕，我每次去都被抢完了。”

　　“中百罗森的香蕉奶昔蛋糕太赞了，我要早上一起来就去打包。”

　　……

　　这是吃货们对中百罗森鲜食的评价。

　　孙磊也透露，鲜食约占中百罗森销售额的30%，有些门店甚至占了50%的份额。

　　这让中百罗森吸引了一大批粉丝，强强联合的效应开始显现。

　　“因为引进了罗森的门店设计、供应链和服务管理，这让中百罗森便利店颇具特色，单店日销售最高接近3万元。”孙磊还称，“中百罗森便利店已有20多家门店，预计今年底将增至50家门店。未来有条件的好邦便利店，也会转型为中百罗森便利店。”

　　孙磊介绍，如果一些好邦便利店不能转型，则与中百罗森便利店错位发展。前者定位为服务社区人群，以销售日用商品为主；后者定位为服务商圈和学校人群，以销售鲜食、进口商品为主。

　　小业态“多面开花”

　　中百罗森便利店，让中百集团尝到了小业态的甜头。

　　就在中百罗森便利店启动不久，6月30日，中百集团旗下的中百超市开出了首家邻里生鲜店。定位为服务社区的邻里生鲜店，经营品种包括蔬菜、水果、肉食等生鲜商品，同时借鉴中百罗森便利店的经验，引进西点、米饭、饭团、咖啡等鲜食，也在店内设立休闲区。

　　“这个面积400多平方米的门店，日均销售额4万多元。”孙磊透露，生鲜是人们所需要的高频商品，这也是中百集团开设邻里生鲜店的原因，未来还将开设更多的邻里生鲜店。

　　事情远未结束。

　　8月26日，中百集团又依托现有门店，采取店中店、店外店、独立店形式，一举开设了5家中百全球商品直销中心，门店面积在500-1000平方米，整体设计采用意大利风情，经营商品主打进口食品、水果、海鲜、化妆品等。

　　“中百全球商品直销中心单店，日均销售额在10万元。”孙磊说，“进口商品已成为人们生活消费的重要组成部分。两年内预计在湖北开设100家店。”

　　“正是因为看到了这些需求和市场前景，中百集团确定了‘由大变小、由小变多、由多变专’的转型方向。”孙磊进一步解释道。

　　中百集团看到的这些方向，竞争对手们也早已虎视眈眈。

　　来自中国连锁经营协会的数据显示，截至2015年年底，武汉便利店总数已达820家。其中，24小时便利店超过200家，且呈不断增长之势，竞争已陷入红海。

　　生鲜超市专卖店虽还未进入“肉搏”阶段，却也风起云涌。本地生鲜电商家事易已开始转战线下，开设多家门店。武汉各大商超也都在加大生鲜经营比例，就连苏宁也声称将在武汉开设2家线下生鲜门店。

　　“全球商品直销中心”的战斗，更是硝烟四起。光保税店就已有10多家，中商优品汇、武商量贩等商超的进口专区也在不断扩大。2015年，中商的进口商品销售额突破了1亿元，武商量贩则突破了3亿元。

　　激烈竞争之下，中百集团如何抢占市场份额？

　　在孙磊看来，以性价比的优势，不断给消费者提供他们喜欢的产品和服务，能够让中百集团走得更远。

　　他举例说，自有鲜食产品，中央大厨房每个月都会推出新品。其他商品，中百则会通过线上微博，以及线下粉丝反馈的需求信息，布局他们喜欢的商品。那些不受消费者喜欢的商品，每个月有10%会被淘汰。在此基础之上，通过直采方式，以及提升门店运营效率等降低成本，让商品价格“亲民”，提升复购率。

　　“其实市场足够大，各自都有生存空间，关键是要把自己的内功练好。”孙磊说，“零售的本质是不断提升商品和服务的能力，这需要我们一直创新。”（支点杂志2016年10月刊）

　　大佬眼中的小业态

　　《支点》记者 林楠

　　核心提示：小业态并不是简单地把门店变小，它在选址布局、场景打造、商品挑选、供应链管理、互动营销等方面，都有着特定的“商业真经”。

　　从去年开始，几乎隔段时间，就会有巨头涉足小业态的消息被曝出来。

　　小业态可谓来势汹汹。

　　然而，小业态并不是这么容易玩转的，也不是简单地把门店变小。

　　不管是选址布局、场景打造，还是商品挑选、供应链管理，抑或是渠道建设和互动营销，小业态都有着它特定的“商业真经”。

　　8月29日~30日，由良品铺子等主办的“2016中国零售创新峰会暨零售业态小型化经营趋势研讨会”在武汉召开。借此机会，《支点》记者和一些大佬，聊了聊小业态经营的秘诀。

　　越是小业态，选址越重要

　　定位于社区超市，以开设1500-4000平方米门店为主的北京超市发连锁股份有限公司（以下简称“超市发”），近年来把更多精力放在了小业态的打造上，其新开设的1000平方米左右甚至更小的门店越来越多，最小的门店面积只有70平方米。拥有158家门店的它，2015年销售额达42.6亿元。

　　在超市发副总裁赵萌看来，超市发之所以能取得这样好的成绩，一个很重要的原因是做好了选址布局。

　　“越是小业态，越需要做好选址布局。”赵萌对《支点》记者说。

　　赵萌认为，企业首先应在自己的定位之下选址。由于超市发定位为社区超市，因此超市发的选址多集中于社区，服务于2公里半径之内的人群。在这个大的定位之下，则要查看社区周围是否具备有利于带动门店销售的外围环境，比如商圈、学校、医院、车站。

　　“选好了位置，还得结合周围环境测算规模。”赵萌补充说，“每个社区的人流密度、居民人均可支配收入，以及门店的租金成本都不一样，即便是小业态也要布局不同大小的门店。”

　　那么，究竟有一个怎样的测算标准呢？

　　赵萌举例说，对照超市发位于北京市海淀区的蓝润店来看，如果要布局一个1000平方米左右的门店，当地每平方米的租金为5元/天，再加上约1.3倍的公摊成本，每天的租金成本约为6500元。另外，门店需要40名员工，每名员工每月工资约5000元，这样算下来，员工每天的人力成本约6700元。再加上水电等运营成本，门店每天的综合成本在2万多元。而门店毛利率一般在15%左右，日均销售额需达到15万元才能实现盈亏平衡。

　　根据调查显示，该区域内居民的年人均可支配收入在8万元以上。其中，用于超市购物的花费大约在10%左右。平均算下来，周围居民购物水平约为60元/次，这就需要每天进入门店的人流量约2500人。那么，该区域内居民户数应在10000户左右。

　　赵萌表示，每个地方的租金、人力等成本，以及毛利率和投资回报期都不同，具体情况还得具体分析。但选址布局的底线，可以用成本模型来测算是否能够“打平”，根据成本控制上的相应系数，来判断大概布局多大的门店。

　　场景打造，让商品自己会说话

　　类似超市发，最初以购物中心、大型超市为主要业态的安徽乐城投资股份有限公司（以下简称“乐城”），于2015年6月开始经营以生鲜商品为主、面积在200-500平方米的小业态“生鲜传奇”。单店日均销售额最高能达到7万元，日均来客量在1200人至1500人之间。目前已有9家门店，年销售额近亿元，这相当于乐城大业态整体业绩的1/5。

　　在乐城总经理王卫的眼里，这很大程度上得益于生鲜传奇对门店的场景打造。

　　“合理地利用装修设计、商品陈列，能够让商品自己说话。”王卫对《支点》记者说，“从而能刺激消费者产生兴趣，最终购买商品。”

　　他举了一个例子。

　　生鲜传奇看中的第八家门店，是一个位于合肥市包河区繁华商区的交叉口，实际面积不超过500平方米的两层店面。在此之前，生鲜传奇的门店均为单层店面，不用考虑吸引顾客到第二层。

　　“用扶手电梯的方式吸引顾客上楼？”

　　这是王卫最初的想法，但很快被他否定，理由很简单--从成本上考虑根本就用不起。他觉得还是应该用设计的方式吸引顾客。

　　考虑到生鲜既然是做家庭生意，孩子作为家庭的一部分，虽然他们并不具备独立的购买能力，但却是家庭生意的主要消费力量，如果能吸引到孩子就吸引到了顾客。

　　与设计团队一起想了好几个月，王卫想到了一个点。首先将楼梯做成了两半，中间通过平坦的回旋进行分割，转角的平台上修了一个打通上下两层的玻璃房，里面放了一些花花草草，还有几只松鼠。这一下子就成了这家门店的一道亮丽风景线。

　　“就因为这个‘松鼠屋’，很多大人和小孩每天都要来。”王卫颇为得意地说，这个场景的打造也带动了不少消费。

　　王卫表示，除了环境上需要场景打造，商品陈列也一样需要。

　　他认为，最首要的原则是易拿易取，不要将商品之间，商品与货架之间排得过紧，要留有一定空间。其次要活用辅助道具，针对一些新奇商品，可以用卡通形象和可爱的文字，向消费者介绍货物来源和用途。此外，还要尽可能地突出商品的美感，如采取一次光学设计，采用小射灯定点照射商品。

　　“这样，顾客就愿意去触碰商品，商品才可能被卖掉。”王卫总结道。

　　商品挑选，聚焦刚需基本款足矣

　　成立于2009年的果多美，一开始便是以销售水果、干果为主的小业态，门店面积多为250平方米左右。目前已有41家门店，单店日均销售达6万元，年销售额接近10亿元。有意思的是，果多美的商品不让挑、不让选，且只有约60个SKU（单品）。相对很多门店少则过百、动辄成千上万的SKU，这个数字略显单薄。

　　不过，就像果多美董事总经理张云根所说，正是因为对商品的挑选，聚焦于“小而精”，果多美才有这样的成绩。

　　“在过去物质匮乏的年代，需要提供丰富的SKU，才能满足消费者的需求。”张云根对《支点》记者说，如今随着生活水平的提高，消费者在购买商品时，都有着自己特定的需求，越来越追求品质和简单。

　　“另外，从零售的角度来说，流通效率越高才越有价值，SKU越丰富就意味着流通效率越低。”他补充道，不同的品类，甚至同样品类不同品种，它们之间都存在一定的替代性，如果SKU过于丰富，就很容易形成替代点，导致实际流通效率大大降低。

　　按照张云根的说法，这是果多美经过多次测试得到的经验。如果要开设250平方米左右的门店，SKU控制在60左右，流通效率最高。

　　数字确定了，又该如何挑选商品呢？

　　“商品能够满足消费者的刚需就已足够。”这是张云根给出的答案。

　　在这种理念的指导下，果多美每个品类的商品，都分为大众款和精品款，仅有两三个品种。比如，西瓜有口感不错、价格只卖几角钱一斤的地雷瓜，还有价格在一两块、高端一点的蜜童瓜。

　　可是，这些商品凭什么能得到消费者的青睐呢？

　　“用品质说话是解决问题的核心，所以果多美在挑选商品上有很严格的流程。”张云根介绍说，采购商品时会用仪器检测商品是否安全，也有专门的试吃人员感知口感，达不到标准的都不要。而且，采购上采用松散型合作方式，今天采完不意味着明天继续采，谁的商品好就采谁的。

　　目前，果多美每月水果、干果的周转次数为22.4次，水果单独周转率为29.4次。这意味着，果多美每天采购的水果基本当天就能卖完。

　　性价比，决定顾客买不买

　　身处三线小城市，成立于1998年的濮阳绿城商贸（集团）发展有限公司（以下简称“绿城”），很早就已涉足小业态。除拥有5家绿城购物广场外，还有80多家绿城超市和200多家“万村千乡”农家店。后者的门店面积小的仅有40多平方米，大的也就700多平方米。多年来，一直发展得不错。

　　不过，绿城董事长田建忠发现，自2014年起，企业的销售额和销售利润双双下降，日子不再那么好过了。为了改变这种局面，田建忠开始四处考察学习，并于2015年着手对一些门店和管理进行改造。

　　令人欣喜的是，变革之后的绿城，业绩大有提升。其中，面积700平方米、位于濮阳市黄河店的绿城超市，日均销售额从2万多元上升到了近4万元，人流量比以往增加了5倍以上。不仅如此，2015年绿城整体销售额接近7亿元。

　　用田建忠的话来说，调整之后的“定价策略”，对绿城的发展起了助推器的作用。

　　“顾客越来越理性，他们是否购买商品，很重要的一个考量因素就是性价比。”田建忠对《支点》记者说，就是同样的质量比价格，同样的价格比质量，这也就决定了商品不仅品质要好，还要在定价上做到“廉”。

　　如何才能让商品做到高性价比呢？

　　田建忠的观点是，“通过供应链管理，做到低成本运营”。

　　源头采购，便是这一观念下的举措。田建忠分析称，源头采购省去了大量中间流通环节，不仅使得采购成本下降，而且会使得商品，特别是生鲜商品的损耗降低。

　　于是，绿城的生鲜商品很多变成了基地直采。比如到甘肃采购花牛苹果、到新疆采购库尔勒香梨、到宁夏采购硒砂瓜、到赣南采购脐橙等。还有很多商品则直接拿下厂家的区域代理权，比如光明的低温牛奶、伊利的常温牛奶、线上品牌三只松鼠的坚果等。进口商品也在加大直采比例，比如德国阿道夫洗发水、日本狮王牙膏、法国的依云矿泉水等。

　　“此外，使用现金采购的方式，能让成本继续下降。”田建忠道出了零售供货体系的一个秘密。

　　原来，在以往的零售体系中，大型商超因为SKU过多，而且周转率低，常常需要供应商为他们垫付大量资金，导致供应商承受巨大的压款压力。而为了获得一定的利益，供应商提供给商超的商品成本就会高一些。

　　如今，更多的小业态为了降低采购成本，提高性价比优势，进而形成低成本和高周转的良性循环，越来越多采用现金采购的方式。

　　田建忠透露，采取这些方式之后，采购成本大约能降低15%。在保障品质的基础之上，也能在价格上更有竞争力，极大地带动商品销售。

　　互动营销，让交流变成交易

　　2006年在武汉开出第一家店，以经营休闲零食为主的湖北良品铺子有限公司（以下简称“良品铺子”），目前在湖北、湖南、江西等省份已拥有2000多家门店。这些门店面积多在几十平方米，大的也就100多平方米。

　　就是这样一种小业态，2015年销售额达45亿元。其中，线上销售额为12亿元。而且，这些数据还在保持增长态势，预计今年整体销售额能达到65亿元，线上销售额约20亿元。

　　在良品铺子董事长杨红春看来，良品铺子之所以能够取得这样的成绩，其中一个很重要的原因便是--互联网给了小业态更多的发展机会，不仅在渠道上多了线上交付通路，在与消费者的交流通路上，也变得更加有效和快捷。

　　“交流和交易不再割裂，而是互为一体相互转化，这就导致营销方式也发生了很大变化，即用户体验是营销的一切。”杨红春对《支点》记者说，而用户体验又在交流和交易中产生，因此，就要通过线上线下互动营销的方式，在交流的同时完成交易，把用户体验做好。

　　今年欧洲杯期间，良品铺子推出的“看球零食桶”就是一个案例。

　　6月初，在欧洲杯来临之前，良品铺子通过微博、微信、门店等线上线下方式，向粉丝们征集“看球零食桶”的产品设计和广告语。最终，“看球零食桶”采用了粉丝们的建议，产品根据看球的场景设计，分为男、女两款。外包装上的广告语也是根据粉丝参与投票，选出了粉丝们对爱看球的他或者不爱看球的她想说的话。比如，针对男款有“出手要快，动作要帅”、“今天你陪我看球，明天我陪你刷卡”。针对女款有“姐看的不是球，是帅哥”、“陪看，没有吃的我不约”。

　　不仅如此，在欧洲杯期间，良品铺子还联合直播网红们，一边直播赛况，一边表演“看球零食桶”的100种花式吃法，鼓励粉丝积极参与互动。决赛当天，良品铺子还邀直播网红们与粉丝们一起，到门店看球赛互动。

　　这为良品铺子增加了不少人气。参与欧洲杯话题讨论累计有120多万人，直播视频播放累计超过15万次，线上增粉超过3万人，销售转化达数千万元。

　　类似的互动营销案例还有很多。

　　这也让杨红春深信，让用户一起参与和创造的营销方式，能产生不一样的销售效果。(支点杂志2016年10月刊）

　　小业态“打怪”

　　《支点》记者 李文卉

　　核心提示：小业态的服务必须与居民生活息息相关，消费频次要高，投资不能太大，最好还能立足本地。

　　“业态”一词源于日语汉字，原意为店铺的经营形态，出现于上世纪60年代。台湾富迪管理集团总经理萧桂森，在给清华大学职业经理人培训中心编写的教科书《连锁经营理论与实践》中，给“业态”下的定义是：针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。而小业态与大业态之间的区分，从直观上看，主要在于店铺规模。

　　这两年，社区精品超市、24小时便利店和生鲜水果店的“野蛮生长”，是普通消费者对小业态的最直接感受，它们的差异化商品和价格优势，让那些“大而全”的传统超级大卖场“谈之色变”，其便捷性和舒适体验也让电商平台感到“压力山大”。

　　但实际上，随着消费升级以及市场对消费者需求的精准捕捉，除了零售业，孕婴童、化妆品、餐饮、教育、游乐、金融以及流通业中的其他许多行业，都已经在探索“小而美”的小业态经营。

　　争做小业态

　　对餐饮业来说，小业态绝不是一件新鲜事儿，只是它以前不叫“小业态”。

　　沙县小吃、桂林米粉、扬州包子、兰州拉面、江西瓦罐汤……这些火遍全国的小店，都可以看做是餐饮小业态的典型代表，它们一直在中国快餐界保持着勃勃生机。这些以地方特色小吃为主要经营品类的小店，一般以家庭为单位展开小规模经营，大多开在社区或学校周围，因口味地道、价格便宜，颇受消费者青睐。此外，绝大多数的奶茶店、咖啡店、蛋糕店，也可以归纳到小业态的范畴。

　　一些靠单品策略迅速扩张的餐饮小业态，也被市场所接纳，它们以经营某类食材制作的菜品或者某一款菜品作为餐厅核心菜品。由于品类单一，便于标准化、运营起来更简单，且容易在消费者心中形成记忆点，类似江边城外烤鱼、外婆家旗下的“炉鱼”、57度湘餐饮集团旗下的“我爱鱼头”等，都属于单品策略。

　　不过，随着消费升级，一些主打健康生活方式和理念的复合餐，成为餐饮小业态阵容里的新成员。在这些复合餐厅里，消费者不仅可用餐，还可把茶杯、椅子、花瓶等几乎能看到的一切东西买回家。目前，在北京、上海等一线城市，都涌现了不少这样的复合餐厅，颇受资本关注。“一茶一坐”等连锁休闲茶餐厅，也正在探索这种模式。

　　国泰君安商业零售行业分析师许琴向《支点》记者透露，复合餐厅的出现，是餐饮业增加坪效（每坪面积可以产出多少营业额）的手法之一，非常适合小业态。从单纯的用餐，到呈现多样化的生活体验，可以做成一门长久且持续的生意。

　　在原九毛九餐饮连锁集团总经理郑如师看来，要经营好餐饮界的“小而美”业态，两个前提必不可少：一是要打造“极致单品”，让消费者吃了还想吃；二是尽量满足消费者的需求，一个有20道菜的小餐厅终归要比单品更多元化。“50平方米、5个佣工、一天5000元营业额”是一个特色小餐饮店的赢利法则。

　　一向“高大上”的金融业也放低了姿态。作为传统银行业应对互联网金融挑战的探索之一，社区金融（主要是社区银行）成为了金融业的小业态。从2013年前后开始，国内以民生、兴业和平安为代表的股份制商业银行，以及地方性商业银行，纷纷仿效美国富国银行社区银行兴行的战略，相继发力社区银行。这些开在社区里的“小银行”从一开始，就被赋予了“轻成本、轻人力”的定义，它们以零售为业务核心，能够办理汽车贷款、旅游贷款、日常理财等消费产品，同时也能提供缴纳水电费、燃气费等生活管家类服务，有的还能免费代送鲜花、代收快递等，意在拉近银行和消费者之间的距离。

　　据许琴透露，一个标准型社区银行的初期投入，大概只有一个大中型支行成本的10%-15%，这种小业态常常被看作是传统银行深入社区精耕细作的一个营销点。它们一般都配有专业化的理财经理和社区团队，虽然不开展复杂业务，但与日常生活息息相关的“钱”生意，基本都能覆盖。

　　此外，即便同在零售行业，品类之间的分工也更加细化。以好孩子、孩子王等为代表的母婴品牌，以植物医生、阿芙精油等为代表的化妆品品牌，都已经在小业态方面进行了许多有益的尝试。

　　曾经在网上销售火爆的两个鲜花品牌：野兽派和Rose only，这两年也开始转攻线下门店，在一二线城市的高档商业区开设了多个鲜花零售小业态。虽然这些实体小店对销售业绩有多大提升还不得而知，但在强化品牌形象、提升产品体验方面确实产生了明显效果。类似从线上经营转战线下小业态的品牌，也不在少数。

　　被“玩坏”的小业态

　　几乎可以断定的是，正是因为小业态具备成本较低、管理方式灵活、更接近消费者的差异化需求等优势，各行各业都在探索自己的小业态经营。不过，探索归探索，能不能赚钱却是另外一回事。

　　事实也是如此。在便利店“大跃进”的年代里，就算面向的是同一类人群，各品牌之间的业绩差异也十分明显。初创公司有可能把消费者的需求抓得更准，在短时间内就能实现大规模的扩张，而大企业也有可能一下子赔进去大笔资金。零售小业态甚至就像一个全新的领域，不存在先入和后入的差别。

　　从某种意义上来讲，顺丰试错嘿客，可以看做是零售小业态血泪史上最惨痛的一次教训--两年时间，十几亿元的投入，一万多人的努力，最终化为泡影。

　　2014年5月18日，顺丰嘿客正式在国内主要城市开业；2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。嘿客的业务，也随之经历了三个阶段。

　　首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本。然而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件。

　　第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，但是电商属于重模式，并不适合大面积覆盖。

　　第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在近3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于顺丰商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，在店内摆放商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受配送上门服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。

　　对于嘿客探索小业态不成功的原因，香港理工大学中国商业中心的一名研究员告诉《支点》记者，探索O2O的本质应该是应对消费升级，而并非线上线下的简单相加。“不管是收发快递还是开便利店，核心价值都应该是便利，能解放用户。嘿客店面一般位于城市或社区的临街位置，租金不便宜，并且顺丰一直追求人员、装修的高规格，运行成本是非常大的。”他说，“对小业态来说，应该是效益驱动，而不能是成本驱动。”

　　金融业的小业态探索，也并非顺风顺水。从2013年开始，各类商业银行都在探索社区银行模式，民生银行甚至一度提出3年内要在全国开出1万家社区银行的宏伟目标。但德勤的调查报告却显示，国内新建的社区银行多数处于亏损状态。

　　许琴也证实了这一现象：社区网点快速扩张的背后，社区银行业务如何持续健康发展成为了一个棘手问题。究其原因，既有自身定位不清晰、人员素质良莠不齐的因素，也与互联网的冲击关系密切。

　　中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇认为，发展社区金融，并不是简单将网点开进社区就算完成，而是要将人缘、地缘做透，以此增强社区居民客户的黏性。

　　小业态的未来

　　尽管遇到了各种挫折，但没有一位受访者质疑小业态的未来。消费者需求的差异化、消费结构的升级、大卖场模式的高成本拖累等内因和外因，都为小业态的发展提供了土壤。即便涉及的行业千差万别，但“满足用户差异化需求”的本质却是相通的，于是探索小业态如何健康发展，就成了业内人士共同的话题。

　　“做小业态的生意，必须是和居民生活相关的东西，消费频次要高，投资不能太大，最好还能立足本地。”良品铺子CEO杨银芬在接受《支点》记者采访时这样说。

　　灵兽传媒CEO陈岳峰的观点，与杨银芬不谋而合。“这么多人在做小业态，但并非所有行业都适合这种模式。每个行业都有自己的特性，比如教育、儿童游乐、珠宝等就不适合做小业态，就算是餐饮行业，也要区别对待，快餐可能适合，但正餐就不一定适合。”陈岳峰告诉《支点》记者。

　　迄今为止，不管是鲜花、便利店、零食、母婴还是别的其他行业，做成功的小业态都各有各的成功法则，做失败的却逃不出一些共通的失误。

　　“首先在组织管理上，就是巨大的难题。互联网时代来临之后，消费者的需求发生了很大变化，要做小业态，公司的组织流程、架构等等包括考核、激励机制都得跟着变化，这是一个很大的挑战，要由直线式组织架构变成流程驱动分布式的组织架构。”杨银芬说，比如以前员工八点一刻就上班，现在消费者的生活和消费习惯都在发生变化，员工的工作时间也要相应调整。

　　此外，对消费者需求的精准把握，也不是谁都能做得到。

　　在杨银芬看来，小业态时代，用不断更新的产品来满足消费者的需求，是核心和关键；与消费者的良好沟通，更是难上加难。

　　“举例来说，传统企业拍一个广告片，弄一句口号，在央视上一播出，就能成为大家都认识的品牌。可现在消费者接受信息的方式发生了很大改变，社交平台成了最主要的接收信息的渠道，与消费者的良好沟通，不仅需要产品好，安全、放心、美味，还需要产品代表着消费者的信念和价值观，代表了他是什么样的人。”杨银芬介绍，为此，良品铺子社交电商事业部新增了内容生产部门，正在尝试做视频，一款蜂蜜柚子茶的视频，在优酷网上就有将近100万的点击量。

　　而小业态由于规模的限制，产品都相对单一，造成的结果就是竞争对手们集中在一些单品上打价格战。“产品应该是小业态发展的最大优势，如何优化供应链，直接关系到单一品类未来的利润增长空间。”陈岳峰说，更精细化的管理是对小业态非常大的挑战。

　　此外，“互联网+”也常常被看做小业态最大的敌人而提出来，陈岳峰认为二者并不矛盾。“比如在零售领域，麦德龙也做电商，但麦德龙把电商作为自己的服务部门，而非盈利部门，这样不仅能提升品牌的整体价值，也能让消费者产生更好的体验。”陈岳峰说。（支点杂志2016年10月刊）

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