马莎百货：不思进取的教训

　　马莎百货在中国内地“水土不服”，是因为它犯了几乎所有可能犯的错。

　　在中国内地市场，马莎百货并不太为人们所熟知。

　　2016年11月8日，马莎百货宣布关闭中国内地所有商铺，其中包括刚刚经营一年的北京世贸天阶店--这家店被视为马莎对中国业务深思熟虑之后的转型之作，不过该有的毛病还是一个不落，比如最重要的产品分区依然用的是英文。

　　马莎百货是英国最大的跨国商业零售集团，在英国零售商中具有较高的盈利能力。目前，马莎百货在全球45个国家和地区共开设了400多家门店。它于2008年进入中国内地市场，产品线涵盖女装、男装、内衣和童装，同时设有食品销售区与现饮咖啡，并通过主打“生活方式”以吸引中高端消费者。

　　但在中国内地8年，马莎始终没有踩准“什么时间做什么事”的节奏。在总结这家公司为何败走中国时，常见的分析是快时尚的挤压和电商对客流的掠夺。其实，在马莎刚进入中国市场时并没有这些威胁，如果它能尽快找准自己的定位，未必会面临今天这样的局面。

　　问题一：与快时尚贴身肉搏

　　作为一个英国老牌百货公司，马莎在中国内地的第一家门店开在上海南京西路。作为上海最有活力的商业街之一，这里不缺人流。但和马莎左右两边紧邻的是H&M和GAP，背后是优衣库，Zara也离得很近--这基本上是一个被快时尚包围的商圈，马莎等于把自己置于了与快时尚贴身肉搏的处境里。

　　这种选址带来的一个重要问题是，不少消费者误以为它是另一个快时尚品牌，或是服饰品牌，所以当他们在这里看不到“时尚”时，就会转身离开。若和隔壁其它快时尚比较，这种落差感会更大。

　　一个百货公司，为什么要和快时尚贴身肉搏？

　　马莎在中国内地的大部分门店都是这种选址策略，比如上海江桥万达里，同样是和优衣库、Zara、VeroModa等开在一起；在江苏常州新北万达广场，马莎的周围是Zara、Bershka、杰克琼斯、Only等服饰品牌。先不谈快时尚的竞争本身有多激烈，马莎的服饰几乎和时尚不搭边，很难唤起年轻消费者的热情。

　　马莎百货在中国内地的门店，依然保持了英式严谨、稳重的风格。与传统百货公司的专柜式销售截然不同，马莎百货货架开放，店内所售全部为贴有马莎标签的自主品牌商品。这些，都是马莎之前取得成功的重要因素。

　　坚持英国血统没有错，在某种程度上它还是一个有力的营销武器。但跨国公司喊了那么多年的“本土化”需求，并不是没有道理。对马莎来说，很难理解它到底是不是了解中国消费者的需求。

　　最初，马莎在尺码上没有使用中国消费者熟悉的S、M、L分类，而是坚持用6、8、10、12这种欧码标签，这让消费者摸不着头脑，还有不少人抱怨欧版服装尺码太大。

　　为保持和全球市场统一，店内品类分区全部使用英文标识，且没有对应中文。2015年在北京世贸天阶开出的调整后的二代店，服装陈列上的一些介绍仍以英文为主，下面配以翻译腔十足的中文翻译。比如，把“The Art of Giving”翻译成“礼品的艺术”。

　　问题二：食品受欢迎偏要主推服装

　　对于马莎实体店撤出中国市场的消息，社交网络上的年轻人反应出奇地一致：那些好吃的红茶、薯片、早餐麦片和葡萄酒，以后再也找不到了。

　　有网友将马莎的葡萄酒产品线称为“酒界的优衣库”：这里100来块钱就能买到品质不错的红酒和西班牙果酒。而在上海和北京的三家旗舰店里，还能找到各类新鲜烘焙的面包，以及能够歇脚聊天、景色不错的咖啡吧。

　　但在马莎，食品始终没被作为重点业务在中国推广。即便是在英国的总营业额中，2016财年马莎英国食品收入是54亿英镑，服饰家居是39亿英镑。其中食品销售同比涨3.6%，而服饰销售则同比下跌2.2%。

　　在英国的百货品牌中，马莎在“吃”的方面研发很超前：上世纪七八十年代，它就率先开始在店内提供类似鸡胸肉奶油卷、三明治等即食食品，之后又逐渐扩展至各类自有品牌的包装食品。

　　如果一开始进入中国市场，马莎就采取跟英国本土市场类似的策略，情况可能没有那么糟：在马莎英国的旗舰店内，食品和服装所占面积大致相等；另有一批专门的小型门店，完全出售食品。2015年，集团更是决定，在英国本土三年内开出250家专营食品的子品牌商店Simply Food，以进一步弥补服饰部分的亏损。

　　明明更有吸引力的是食物，偏要选择服装作为突破口。关键问题是，服装又没能给中国消费者带来好感。

　　“老气”，这是很多中国消费者对马莎的评价。马莎的服饰品类，仍然有着浓郁的英国旧中产阶级的风格，不仅尺码偏大，颜色偏暗，很多款式都比较老气，且价格不低，这并不适合国内目前主流的年轻消费者。这与快时尚品牌形成鲜明对比，随便跟某个快时尚品牌聊一聊，他们都会强调，要高度重视中国消费者的偏好需求。

　　更致命的是缺码断货。和很多百货公司采取专柜包销的方式不同，马莎出售的大量商品是自有品牌，面料采购、研发、设计、生产、销售，很多环节都是自己来。1926年，马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策，这样做不但能减少中间环节、降低成本，还可最大程度地控制商品质量。在英国总部，他们也设有专门的采购中心，可根据不同品类的需求向全球“发包”生产，再从生产地协调成品的运输。

　　2011年，马莎曾承诺针对供应链进行一些调整：建立本地采购团队，以挑选更适合中国消费者的服装；新建的上海仓库将直接对接制造厂商，进一步利用好位于深圳的全球配送中心；强调时尚感的产品线Limited Collection，从设计到销售的全流程也会更快。

　　但直到现在，这些涉及供应链的问题也没有被完全理顺：从海外运来的服装，会因通关时间过长而导致缺货；电商渠道也会出现送错货的情况。受影响最大的，还是保质期短的食品--只要通关时间一长，送到店内就临近过保，只能低价处理。

　　问题三：性价比不高

　　在进入中国内地的头几个月，马莎百货的表现被公司董事局执行主席Stuart Rose评价为“一团糟”，以至于他不得不自己出面，到上海解决一些“基本店面管理”的问题。

　　他当时并不觉得，公司针对30岁以上中国人的定位有什么问题。“谁来关注普通中等收入群体？不是12亿中国人都有能力去买路易威登的。”他在接受英国《金融时报》采访时是这么说的。

　　取悦中等收入群体，其实是个明智的决定。但这是个极其讲求性价比的人群，马莎显然在这方面没有任何说服力。

　　2014年，马莎在英国本土也被指出定价过高的问题。在服饰品类中，同类商品与竞争对手的平均差价达到了22%。而将这一定价策略搬到中国市场后，即便有些人可能注意到，马莎在服装用料的品质上比一般的服装店讲究些，但500-3000元的吊牌价，如果不加上一定力度的折扣，对消费者的吸引力就会骤减。

　　问题四：战略“太超前”

　　受金融危机影响，马莎集团2008-2009财年的利润降幅超过1/3；英国市场上的销售额下滑了1.1%，完全依赖于国际市场23.9%的增长，才做到0.8%的总体增幅。马莎当时的计划是，未来5年内国际业务收入的比例提升至15%-20%，中国内地市场的业绩也被寄予了厚望。

　　2013年9月，马莎在天猫开设了一个进口食品及葡萄酒业务的旗舰店；当年底，京东旗舰店也上线了--这些动作，要比他们在欧美市场的竞争对手快一两年。

　　但从实际获得的关注度来看，他们的动作有点超前了：2014年中，跨境电商概念才在中国火热起来，包括天猫国际、京东全球购等大型品牌，纷纷邀请国际品牌进驻。由于品类丰富，包括梅西百货、Costco、麦德龙、Sainsbury’s在内的外资百货、超市类品牌一度是引进的重点，几乎都在这两年的“双11”和“618”期间，获得过专门的推广机会。

　　不妨设想下，假设当初马莎把食品作为突破口，先在实体店培养消费者，之后搭上电商的热潮，它在中国市场的命运会不会不一样？

　　在区域布局上，马莎的动作也让人看不懂。

　　几乎所有外资品牌进入中国市场时，都会遵循这样一个扩张思路：在上海试水后，随即进入北京、广州等一线城市，再通过合资公司或经销商模式，扩展到其他省份的省会城市，直至进入更多的二三线城市……

　　马莎则不同。在长三角市场的扩张，一直被视为另辟蹊径：在上海开出2家门店后，先是进入临近的宁波、常州，之后又进入江阴、温州、苏州。

　　他们尝试复制的，是在伦敦行之有效的“旗舰店+卫星城”模式。二线城市的消费能力和风险也不是没有考虑在内，所以大多是以主力店的形式进驻万达广场。比如，马莎百货的武汉店，就位于万达的武汉汉街。

　　但从品类的分布上看，很多人不会觉得开在这些新城市里的马莎，与其他小型门店有什么不同：规模较小、品类有限、价格还那么高；服装款式不够时尚、食品区仅有少量货架位置。

　　一句话，对很多中国消费者来说，马莎的品牌认知度低，还很少做营销。

　　在中国内地，很少能看到马莎主动出击做广告，取而代之的是常规店内促销，以及最传统的邮件营销和微博转发抽奖。只有在天猫旗舰店开业、以及北京世贸天阶旗舰店开业时，他们才“大手笔”地打了户外和地铁广告。

　　问题五：对海外市场了解太少

　　从全球来看，马莎的颓败并不是区域性的。2008年，因无法让“习惯了日式百货形态”的中国台湾地区的消费者接受自己，马莎关闭所有门店，撤出台湾。

　　2014年，它在英国本土也被批评应对快时尚和电商的速度过于缓慢，业绩大幅下跌。当年，马莎百货以衣履为主的一般货品销售下跌1.4%，大大抵消了食品销售1.7%的升幅。

　　至于此次撤出中国内地的消息，完整表述应该是“马莎计划关闭十个市场中的所有53家全资商铺，包括中国内地的10家和法国的7家，以及匈牙利、立陶宛、波兰、斯洛伐克、罗马尼亚、荷兰、比利时和爱沙尼亚的所有商铺。”

　　在过去，马莎曾是象征“英国高品质商品”的代表--至少在10年前是这样。其商业模式是发展若干规模庞大的供应商，与自己签下长期的独占合约，从而控制成本，提高质量，进而提高利润率。

　　不过，这个模式在经济全球化的冲击下受到了极大影响。马莎百货销售的货品，高达80%属于自创品牌“圣米高（St Michael）”，原本意在控制成本的供应商成了市场反应速度的拖累者，而平价优势也在Zara之类的全球生产巨头面前败下阵来。

　　2016年初，马莎百货将原食品部门执行总监Steve Rowe升任为CEO。这位领导者放弃了前任总裁希望将马莎打造成全球零售集团的目标，选择了关闭除英国外的大部分海外门店，专注发展合资企业及特许经营业务。Steve Rowe认为，对马莎来说海外市场太小，并且公司对海外市场了解太少，导致无法在海外市场盈利。

　　它们的确了解太少，但在任何一个市场耗时8年还声称“了解太少”的公司，问题并不是出在“了解”上，而是根本没有尝试去了解。

　　不思进取，或许才是根本原因。（支点杂志2017年2月刊）

　　《支点》特约撰稿人 许冰清