伊利全球扩张
- 来源:英才
- 关键字:伊利,乳业,潘刚
- 发布时间:2017-07-13 10:09
中国乳业消费量远低于印度
《英才》：伊利股份的乳业收入占比高达98%，如果遇到产业周期波动就会受到影响，在战略上伊利是如何准备的？
潘刚：我们现在还是立足于发展乳业。最早在1999年，当时伊利集团制定未来战略的时候，我们也请了一家咨询公司，我当时任战略管理小组的组长。我们研究的事情就是你提的这个问题，未来到底怎么走，到底做什么样的业务。
当时我们已经在乳业有一定的基础了，我就让他们去了解全球的乳业发展，研究完了之后，制订了战略规划，从方向上来说，这么多年都没有大的变化。
我们在全世界看了很多的行业和很多的企业，发现很多行业都存在着风险，产业周期也不断地在波动。真正想找到一个类似乳业这样的能够保持稳定需求的行业，真的挺难找。
这个行业消费非常稳定，全世界真找不出什么样的产品能够在全世界任何一个国家都认为是营养、健康的食品，而乳业、牛奶、奶酪是唯一的产品。所有的国家都这么认为，而且从这么多年的发展看，国外的很多都是国家层面在推动。
《英才》：如何看待国内乳业市场的发展潜力？
潘刚：亚洲的日本、韩国都是国家在推动，印度比我们还穷，搞了白色革命，号召全社会养牛，号召老百姓喝奶。欧美很多国家小孩一出生，政府就给奶粉补助或牛奶津贴。
中国乳制品市场的潜力还非常大，因为目前中国人均乳制品消费量太低了，按照国家统计的数字，中国人均乳制品消费量是20多公斤，按照行业统计不到20公斤。印度都达到六七十公斤，日本、韩国这些亚洲国家都是50-70公斤，所以未来中国乳业的增长潜力还是非常大的。
全球资源整合
《英才》：伊利做大的主路径有哪几方面？
潘刚：伊利主要还是集中在乳业板块，在战略上有不同的路径来实现。一个是内生式，靠自身现有业务的增长；第二是外延式发展，就是通过并购来实现。
《英才》：伊利下一步并购的思路是什么？外延式发展主要是通过并购，伊利更偏重于国内市场还是国际市场？
潘刚：关于并购，我们在全球范围都在看。国外几大投行都在帮我们做服务，都在找这样的标的，但是收购这个事本身不像我们内生式增长自己能完全掌控，过程中会有很多不确定的因素。伊利的风格还是比较稳健的，我们要做这个事就一定要做成，而且要对股东能真正带来价值，不能造成风险。
全球对标
《英才》：一年前，你带领高管团队到美国开启“标杆之旅”，对标企业中为什么还有LinkedIn(领英）、Facebook(脸书)这样和乳制品行业相去甚远的行业？从这些企业里学到最重要的东西是什么？一年之后，伊利发生了哪些变化？
潘刚：我们不同阶段的管理需求也是不一样的，伊利的管理水平不断提升，能看真正体现出企业经营能力的就是你的净盈利，投资收益，我们的净资产收益率在全球乳品行业中排在第一位，去年我们是26%多，像雀巢、达能都只有13%多。国内的其他企业就根本没法跟我们比，有的都是亏损的。
取得这样的成果，最重要的就是管理，管理体现在方方面面，硬指标不是靠语言说出来的，一定是做到的。
我们始终是高起点，1999年我们的液态奶才做到6000万，2000年我们卖了5个亿，为什么能卖5个亿。
1999年底，定战略的时候，我们找了全球知名的世界级的咨询公司，帮助我们制定战略，找对了方向。另外重视人才，那个时候聘请一个市场总监比我的待遇还要高，当时我们聘请的是亚洲的人才。现在我们的人才来自全球各个国家，而且来自世界500强企业的人才也非常多。
在快消品行业里，现在很多跨国企业的人才都开始向伊利流动，这和前几年的情况有了很大变化。
布局产业链金融
《英才》：伊利未来会有产融结合的布局吗？
潘刚：这个方面考虑更多的还是做产业链金融，产业链金融的目的还是希望实现整个产业的协同发展。
伊利在行业内是一个龙头企业，我们整合社会资源的能力比产业链上的很多合作伙伴都要强。除了世界500强的嘉吉、杜邦等供应商外，我们的产业链上还有很多中小企业，特别考虑到行业的特殊性，有很多畜牧、养殖等农业行业的合作伙伴，另外我们很多经销商也都是中小企业，他们的融贷能力相对比较弱。
从企业自身利益来讲，我们也需要协同发展，你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，这是要出问题的。
伊利在发展过程中，所有的合作伙伴都在支持我们的发展，所以我们也有责任让大家共同发展，拉大家一把。
我们的产业链金融就是以推进产业协同发展为目的。我们根据业务需要，先后设立了财务公司、担保公司、保理公司，最近这两天还申请了一个互联网小贷公司。
我们做的产业链金融的工作是有一定风险的，但是我们认为龙头企业要主动承担责任，带动上下游合作伙伴一起发展。
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