栾倩：理事会做决策馆长运营模式行之有效

CAT作为目前全国最大的博物馆群，不但要保持学术和研究的独立性与持续性,还要让分布全国多个城市的新馆群形态在现在的美术馆生态环境下健康发展。

目前看来,我们摸索出了一个健康有效的发展机制 OCAT深圳总馆首先作为一个独立的非营利性艺术机构在深圳民政部门进行登记,同时支持华·美术馆完成了对原有运营模式的调整,并在3年间先后支持和实现了上海馆、西安馆、北京馆的筹备、成立和运作。在这一系列摸索过程中,我们在馆群里形成了两种运营模式,一种是委托总馆代管的“托管模式”,展览等专业工作由执行馆长和艺术总监来规划安排,行政、人事、财务、安全等由深圳总馆管理;第二种是分馆直接与所在地华侨城项目公司合作的“合作模式”,相对比较独立,但因为机构小,很难自身建立全面的管理制度，所以总馆还是会对行政、人事、外事及经费等方面的问题给予指导和支持。

另外,我们还成立了理事会作为OCAT的决策机构,通过理事会聘任总馆馆长,对馆群的运营 — 包括发展规划、管理制度、业务活动计划、财务预决算方案、人事任免等重要事项进行监管、审核和决议,从而在保障馆群学术独立的同时,运作有理有序。此外,理事会依据各馆的专业方向聘请了该领域里卓越的专家作为执行馆长和艺术总监,还特别设有由具有国际背景的专家组成的学术委员会, 每年通过召开学术委员会讨论和确定馆群的学术项目。

经过这些年的运作，我们发现这个方式是行之有效的,并且与国际知名美术馆馆群的运营模式不谋而合。比如英国泰特美术馆 (Tate Gallery)，设有总馆泰特不列颠(Tate Britain)，管控所有行政、对外关系、公共事务、财政方面的工作；泰特现代美术馆(Tate Modern)、泰特利物浦(TateLiverpool)、泰特圣艾夫斯(Tate St Ives)各分馆则独立开展各自的学术活动；此外，收藏方面由专门的泰特收藏(Tate Collection)负责。

总的来说，OCAT馆群运营上最重要的目标就是做好行政管控和资源统筹，保证各馆项目和学术活动正常开展。这为3年来我们推动各个分馆的顺利开馆，保持各馆专业和学术上的空间，包括具体项目的落地及当中的协调工作，都提供了重要保障。

OCAT作为致力于当代艺术的机构已经运营了超过10年, 这说明华侨城支持当代艺术的发展不是一个短期的行为,而是从企业的文化理想和人文精神出发,积极履行企业的社会责任。文化艺术的投入本身就需要一个长期的过程,OCAT10年来的发展，见证了对它的投入一直是稳定、持续的和纯粹的。

当然,从理事会的角度来讲,也希望OCAT能有更多元的经费来源,有更多的人来关注和参与它的发展,把美术馆真正建成当代艺术的航空港,而不是自娱自乐的平台。我们也希望在保持独立性、公益性和专业性的基础上,争取更多来自政府和社会的各种资助和支持,共同推动当代艺术的发展。