理光董事许博惇 高阶主管PM2.0的管理心法

　　高阶主管最大考验 要能做出「对的决定」

　　2016年，许博惇刚就任RICOH台湾理光营运总经理，坐在这个位置上，他面临的是替公司找到「对的产品」重责大任，帮助公司达成业绩成长目的，因为对的产品，正是公司主要命脉。

　　许博惇分享，日本知名品牌理光在台湾一直都有稳固的市场与忠贞的粉丝，不过飘洋过海来台，仍要经过「在地化」的考验，并非所有产品照单全收，必须挑选适合在台湾贩卖的商品才行。

　　他指着日本现正火红的Handy Printer表示，这台「手持式打印机」轻巧的外型走到哪都能印，在年轻人间引起很大的讨论，客户纷纷问，什么时候要引进贩卖，「但身为主管要考虑的不是只有话题，面对新产品，在国内没有其他竞争产品时，要怎么定价？如何成为一个商业模式，是非常困难的」，并非贸然引进就一定能获利。

　　「挑产品不是最难，而是挑到一半放弃才最困难」，许博惇说，「市场可行性低」例如：竞争产品已经很强大时，除非商业价值到达一定规模能带来利润，才会引进产品，而这就有赖准确的商业分析，需要足够的信息才能决定，尤其理光贩卖商品包含后端服务，当公司规模不变，若商品需要大量服务人力，就必须断腕取舍，这就是领导者的挑战。

　　从营运长到董事 看待项目视角策略大不同

　　身为高阶主管，项目要成功最重要就是监督各项风险评估、效益评估，以及时刻追踪进度，这是在哪个位置都不会改变的工作，但随着位置不同，项目思考的角度也会改变。

　　许博惇分享，三年前自己担任营运长期间，提出「开立新的分公司」项目。当时，他看见某些区域没有分公司和服务站，一旦该区域复印机损坏或是需要补换墨粉盒，工程师就必须大老远骑车前往维修，人力和往返时间耗时耗力，他提出设立新服务站构想，认为能因此提高维修综效也能带给客户良好观感。

　　但提出项目没多久，他随即升任董事一职，在掌管了人事和财务后，他看见的是公司整体营运规模，在公司人力尚无扩编计划时，增加服务据点就得考虑当地的经济效益，许多经济规模不大的区域若贸然开设新的服务站，恐让人力应接不上甚至入不敷出。

　　最后他转念折衷，将项目名称改成「局部优化服务范围」，在这些没有设立服务站的区域添购公务车，专车专线接送工程师往返修缮处和公司，才一年时间修缮效率大为提升，虽然作法大为不同，却能透过改善服务工具就能解决问题。

　　许博惇表示，营运总经理的角色就是要把每件项目管得「如质如实」，将每件项目视为单一个体，逐案追踪风险与效益，十件项目件件都要做到好；而职位到了最高的董事，看的却是公司的未来策略与方针，十件项目看的是之间的关联性，例如：预知三年后公司的发展重点，就能发现十件项目哪些和未来目标互斥、哪些则需要优先执行，重新排定项目的优先级来引导员工，以确认不做重复浪费的投资。营运长手握营运和营销大权，事事追求效率和效益，但到了董事，又增加了人事和财务权，对于已知和未知风险的评估变得完全不同，「在不同职位，就要用不同角度思考问题。」

　　无纸化谁还要影印？ 好的领导者带员工想象、改变

　　当世界潮流已经朝向无纸化、数字化迈进时，全世界最大的影印事务机品牌，要如何面对这个危机？2016年接下管理棒子的许博惇正好面临了这场数字化划时代的考验，他也直言，老公司、老品牌，最怕员工没有竞争心。

　　「无纸化是转机」，许博惇告诉员工，人人都不印，就是转型的时候了！他说，过去业务员要挨家挨户推销复印机，现在每栋大楼都有警卫，你还没见到客户就被赶出去了，谁跟你买复印机？「我要求员工想象，有什么方法能让产品到达客户眼前，有什么新方法可以卖一样的产品。」

　　于是，理光一方面下大数据关键词广告，推出协助企业把纸本数据数字化服务，同时企业更启动 OA转型到IT，从过去靠大量人工服务走向云端导入物联网系统。

　　对事务机产业来说，贩卖后更重要的是后续服务，如：机器维修或补墨粉盒，过去客户要打电话、等待工程师前往维修，往返确认耗费不少时间，走入云端后事务机能自动判定状况类型，主动回传讯息给台湾理光，当客户还没发现办公室复印机快要损坏，维修人员已经在前往维修的路上。

　　自启动转型以来，台湾理光近3年来，连3年营收呈现双位数成长，在工业4.0的时代，更带领台湾成为亚洲事务机联网比率最高的国家。目前理光八成事务机已经透过联网服务客户，透过云端掌握每台贩卖出去的事务机功能，现阶段营收占比超过50%仍是事务机设备，约20%则是空间规划，未来会逐步提升，持续转型之路。

　　他表示，在管理上不是只告诉员工要怎么做，而是告诉他「为什么需要转型」，员工将原因内化后才有办法才会追求将每件项目做到最好，而不是只是照办，「我不会只跟员工说，你不能走到大楼卖产品，而是跟他说明原因，他了解后，才会想出不同的解决办法。」

　　同时，对于员工业绩管理，则设数字业绩量表，公开每个人的表现，每件项目的负责人透过电子广告牌一览无遗，主管能随时找到负责窗口，掌握进度。对于表现优良或是尚待改进的员工，许博惇则是当下、立即的给予员工回馈与建议，管理上兼具透明和实时。

　　此外，许博惇更重视带领团队直接走到市场，与客户面对面，而不是只听产品经理回报客户的反应，「只有面对面，最好是对产品不满意的客户，听听消费者实际的问题，才能不断满足消费者的期望。」

　　市场变动快 要有更好的管理工具才跟得上转型

　　有感于现在市场变化快速，企业各种内外整合、或是转型项目都同时进行，对内、外项目管理的能力变得越来越重要，许博惇分享，自己透过进修项目管理课程取得国际证照后，在管理上更有效率，还因此选送优秀员工免费进修，一方面企业内部沟通有共同语言，能减少沟通传达的时间与避免错误，更能透过专案处理能力提升，带动整体效率。

　　PM2.0时代已经来临，许博惇表示「过去好的项目经理只需要让一个项目在不超出预算下有始有终。」现在则是要能具备商业分析能力、领导能力、项目管理专业技能，在项目上线后了解带来的效益在哪，甚至两、三年后，再来与同期比较检讨，才能协助企业做出正确的商业决策，带来正面效益。

　　对于未来，想要晋升主管的项目经理，许博惇建议，必须在公司表现出「企图心」，让人看到你，尤其要了解公司优先性目标，并告诉老板你的想法，毕竟在公司每天都有很多事情要做，但哪些是老板会喜欢的，当你做出超出期望的水平时，就能加乘你晋升的机会。