携手世界向前行 跨国公司敏捷项目管理

　　好奇美商职场环境 勇于开创新职涯

　　曾文仙投入业界第一份工作即为知名大厂鸿海，在电视软件开发部门任管理职，负责第三方应用开发整合。在2015年离开鸿海后加入Samba TV，成为在台首位员工，也是台湾区总负责人。

　　「我对美商的运作模式很好奇，觉得新创公司很自由很有活力，加上觉得台湾产业工时过长不弹性，所以想找志同道合的工程师一起合作组成团队，创造不一样的职场环境与文化。」曾文仙认真地说。

　　抱持这样的初衷，曾文仙从大公司一头栽进新创产业，Samba TV主要业务为数据分析，藉由将软件置入智能电视，搜集消费者收视习惯、时间与偏好，进而做消费者行为分析，研发出更符合市场需求的软件与服务，目前的合作对象包括 Sony、LG、Philips……等电视大厂，服务族群则以欧美地区为主。

　　经过四年辛勤耕耘，Samba TV去年正式在台成立分公司，是亚洲唯一的办公据点，员工共10人，通通是负责产品开发的工程师。曾文仙表示， Samba TV与许多电视厂商合作，厂商总部多半位于台日韩或中国，芯片也来自台湾厂商，语言、文化、位置、时区都占有优势的台湾分公司，重要性不言可喻，加上台湾团队表现优异，今年也将持续扩编，整体前景看好。

　　当软件遇上硬件 预测与敏捷的妥协

　　Smaba TV为矩阵型组织，员工分散于台湾、旧金山、奥斯汀、阿姆斯特丹与波兰，平常会透过内部邮件及视讯系统联络开会，开启新项目时，会由功能经理及项目管理办公室共同规划，再交由项目经理负责，曾文仙因为外语能力流畅，与国外同仁沟通无碍，比较麻烦的时差问题，也因为他弹性的时间管理得以解决。

　　Samba TV身为软件开发商，采取敏捷式开发方法，每两周召开跨国会议，决定接续的工作方向。曾文仙表示跨国合作出问题时，团队会实时提出讨论，重复进行改版修正，达到逐步完善的目标，但他遇过最棘手的问题不是发生在公司内部，而是与外部厂商间的合作。亚洲厂商作风较保守，加上电子产品属于硬设备，很难接受弹性变更，厂商都希望采预测式开发，一开始就要全部规划好，极力避免变更，这与适合敏捷式的软件开发大相径庭，让他开始换个方向思考。

　　「你可能有很多想法想尝试，但时程与资源都有限，必须去判断轻重缓急，也要考虑公司的商业策略，如果需要对方的资源共同开发，我们就必须配合对方，在公司内部先做好规划。」曾文仙认真地说，也就是说，Samba TV内部依旧采取敏捷式开发，但必须在时程内，完成要交付给对方的确定成果，在敏捷与预测之间取得平衡。

　　完善领导力 激励团队突破自我

　　PM2.0提出领导能力是推动项目成功的金三角之一，曾文仙相当认同，他认为优秀的项目经理要以身作则带领团队做改变，学会敏捷式管理后，他与团队每天要口头报告自己昨天、今天、明天要做的事，一起讨论哪个产品做得好，哪项流程应该要修改，团队一起回顾自省，会让工作更有效率。

　　开会时，曾文仙常常以自身为例，提出该检讨改进的地方，他强调光讲没有用，重点是「要真的做到」，让团队成员认知开会真的有效。「当你的团队提出好建议时，要认真处理对待，如果讲完都没有改变，以后对方就不会再提了。」曾文仙说，当领导者言行合一时，才能激励团队共同进步，朝对的方向前进。

　　另一个发挥领导力的例子， 同样是用于「激励」，曾文仙发现台湾团队心思缜密，总要思考到没有漏洞才愿意提出看法，西方团队则是想到什么就马上发表，在开跨国会议时特别明显，有时难免产生沟通落差。为了解决问题，曾文仙特地点出团队的长处，来鼓励同事勇于发言，「想太多是缺点也是优点，台湾团队细心，可以将问题化繁为简，只要把问题聚焦在对的点，就能反过来去引导会议，更有效率地得到结论。」曾文仙说。

　　完整掌握商业策略 避免揣摩上意

　　从东西方团队成员的特质，就能看出国内外项目经理的差异，除此之外，曾文仙觉得还有一个不同点，「台湾项目经理会预设立场，很爱去猜老板在想什么。」曾文仙笑着说，像是台湾项目经理会猜想老板不爱多花预算，就想办法压低成本，对于变更的接受度比较低，而国外的项目经理喜欢就事论事，也比较能接受弹性作法。

　　例如：敏捷式开发产品，当对可交付成果的范畴要求改变时，时程就应随之更改，但台湾项目经理可能比较难接受弹性的要求，若硬要按照原本的时程规划进行，就容易出问题，像是产品质量变差，或是老板认为用较少的预算也能收到成果，对公司往后的项目造成不良影响。

　　不想对项目造成负面影响，除了避免揣摩上意，熟悉公司的商业策略也很关键，曾文仙认为不仅是自家公司，同时也要了解商业伙伴的策略，像 Samba TV和许多电视厂商有合作，他会去了解各厂商未来要推出的新电视，针对这些新平台预先拟定Samba TV的新产品规划，符合商业伙伴的要求，也帮自家公司创造利益。「项目经理不再被动接受任务，而是主动开发，当你在更前期就投入项目，就能做出更好的资源规划与管理，对项目的主导性也更高。」曾文仙说。

　　外语能力专业技能 能力越大责任越大

　　PM2.0强调的PMI人才三角，已成为当代项目经理不可或缺的三大职能，要如何在竞争激烈的环境中脱颖而出，成为杰出的项目经理，曾文仙分享了自身诀窍。首先，精通从业领域的「专业技能」很重要，「PM绝对不能只出一张嘴。」曾文仙强调，项目经理带领优秀团队时，自身的专业技能必须跟得上团队水平，了解越深越能理解团队在做的事，才能沟通无碍，也更能激励项目成员突破自我，表现更出色。

　　面对瞬息万变的信息社会，曾文仙建议要培养「自我学习」的好习惯，学习新知，也要判断信息正确性与实用性，才能吸收最有用的知识。「以前当T型人才就够了，现在必须当π型人才，甚至是E型人才。」曾文仙笑着说，他推荐除了专业技能，还要精进外语能力，才能开拓更广的职涯发展性，未来有许多外商都有意在台成立团队，优异的外语能力绝对是应征的最佳利器。

　　最后，曾文仙认为台湾人对于职涯规划普遍趋于保守，他建议只要持续充实PM2.0相关技能，将能力提升到一定的水平，遇到好机会时就该勇于脱离舒适圈，给自己多一点尝试与挑战，一定会有更丰硕的收获。