决策之难，难于上青天？掌握8个决策技巧提高成功率

　　顺了姑情逆嫂意，猪八戒照镜子？！管理决策更难！哈佛商学院教授约瑟夫．巴达拉克(Joseph L.Badaracco,Jr.)认为，成功的管理者必须有能力处理各种难题，了解人性观点，才能做出好决策。

　　决策就是选择、判断及做决定，有是非题的二选一、单一选择题，甚至复选题，如果答案明确，非黑即白，做决定不难，怕的是没有「唯一解」，只有「最佳解」，需要斟酌的环节更多。管理上最多这种充满陷阱的灰色选项，不论如何取舍或选择，没有非黑即白的唯一解，只有再三权衡利弊得失后才可能得出「最佳解」。

　　吊诡的是，以目的为导向的「最佳解」不见得符合多数人利益，极有可能「顺了姑情逆嫂意」，甚至让决策者里外不是人，很难皆大欢喜。如何做出两害相权取其轻、两利相权取其重的决策，很大程度考验决策者的分析与决断力。

　　简单的问题在决策过程中不用过于纠结，比方选择用餐地点或看场电影，选错了大不了承受花大钱买不开心的结果，因为多数的消费冲动影响不大，可以笑笑说「没什么」，但是如果决策牵扯到项目结果、职涯发展或公司未来，一个错误决策可能引来百千万损失，一个不良决策可能就是人生胜利组或鲁蛇的距离，甚至攸关公司存亡。如果你是项目经理人或公司领导者，对于决策这件事，能等闲视之吗？答案当然是「不能」。

　　决策前先思考5个问题

　　越是重要的决策越让人恐惧、犹豫，进退失据，因为害怕失败或不想负责，然而，决策与责任是一体的两面，当你做了决定，势必得为它带来的结果负责，尤其在职场上更是如此，权力与责任是双面刃，所以不能盲目决策。

　　很多情况下，管理者就是决策者，但组织中做决策的不只管理者，所有成员在决策过程中都扮演某种关键角色，在做出决策前，需要找出问题、厘清问题、搜集可能的解决方案、评估各种解决方案的利弊得失，最后做出决策。

　　避免决策出错，哈佛商学院教授巴达拉克建议，决策之前先思考5个问题：这个决定可能带来哪些后果？我该尽何种义务？决定是否能具体落实？谁在下决定？我是否能忍受这个决定？反复推敲这几个问题，决策者会发现自己可能走进一片灰色地带，但是透过正反合辩证与梳理，真理越辩越明，最终可能找到分数最高的解答，那个解答就是终极决策。

　　除了思考巴达拉克的5个问题，在决策过程中可以掌握以下8个技巧，提高决策成功率：

　　技巧1. 直击问题的根本

　　决策的目的是要解决问题，不论是企业合并、组织转型、新部门成立或旧部门裁撤、选择项目方法、资源分配与调整……，在决策之前必须先确认问题是什么，而且要剥洋葱似地找到问题核心，不能流于问题表面，否则决策本身无法发挥最佳效果，容易流于头痛医头、脚痛医脚，或者根本药不对症，白忙一场。

　　举例而言，如果项目团队无法在既定时间内达成 KPI，需要先找出关键问题，如专业不足、人力不足，还是目标设定与时间设定有问题，厘清问题的本质，抓重点、不失焦以及找到肇因，才能确保决策从一开始就走在正确的道路上。

　　技巧2. T型思考—深度与广度兼具

　　虽然决策过程很烧脑也很具挑战性，但抽丝剥茧厘清问题并找出解决之道正是企业管理者、项目经理人等决策者无可推卸的责任，也是证明其价值之所在。当然，决策难度与复杂度依决策所要达成的目的而异，但不论如何，决策之前都需要广泛地深度思考，不能简单粗暴或过于想当然耳，更不能凭感觉或运气冲动决断。

　　决策分析是从多选项中选出最佳解的过程，在分析思考问题点时，别忘了取得与问题相关的最佳资料，可以利用搜集问题的技巧，如脑力激荡、召开促进会或咨询适合专家等方式找出可能的问题症结点。除了考虑企业外部的金融、法律、社会等因素，也不能忽略企业内部的治理、架构、文化等因素，除了与组织有关的人事物，还要将可能受此决策影响的所有利害关系人纳入考虑。做出最终决策时，也要确定伴随决定而来的所有后果，如果决策可能伴随其他衍生风险，必须思考有没有能力承受与解决新问题，以免不小心提着汽油桶救火。

　　技巧3. 设定决策目标

　　思考并厘清问题后，必须针对问题拟定相对应的决策目标。如果前述项目KPI无法达成是因为项目团队人员专业不足，决策目标可能与人员培训、聘雇新项目人员或导入新技术、外部专家有关。如有必要，可以透过项目经理召集成员组成决策小组，搜集数据并透过集体讨论的方式设定决策目标。值得一提的是，决策目标必须符合个人或组织利益，决策目标一旦拟定，必须确保一致性，以免决策与目标渐行渐远，此外，也要留意决策目标的时效性，避免正确的决策因执行不利或战线拉长而失效。

　　技巧4. 不要怕复杂

　　管理思想家罗杰．马丁(Roger Martin)发现，一般人常陷入非A即B，越复杂越难取舍的困境，他认为，不怕复杂、拒绝简化才可能突破选择僵局，从复杂中创造更好的选项，他建议决策时多给自己一点时间找出各种难以看见的新可能。

　　在《决策的两难(The Opposable Mind)》一书中，马丁建议，在面对问题时首先要界定问题范围，同时罗列明确的影响原因，第二步是思考问题重点之间的因果与关联性，梳通彼此关系，第三是从因果关系中抓住问题架构，找出对应的解决途径，若能充分整合这些思维模式，不怕复杂，就能有效拆解问题，找出适合的决策方案。

　　技巧5. 懂取舍才能找出最佳方案

　　做决策时需要考虑的因素很多，虽然前面说需要 T型思考以厘清问题，但很多决策者担心挂一漏万，或者因为过于慎重，因此在决策过程中容易陷入迭床架屋的泥淖，过度发散的结果是无限上纲，选项越来越多却不知如何「收尾」。

　　谈判与决策顾问约翰．哈默德(John S.Hammond)指出，做出明智取舍是决策过程中最重要，也是最困难的工作之一，因为选择越多，目标越多，要做的梳理与取舍也更多，从诸多备选方案中挑选最佳决策时更容易陷入两难的局面。这时候当然不能射飞镖或凭运气决定答案，哈默德建议透过「决策因果关系表」梳理特定方案与目标之间的因果关系，当因果逻辑顺畅之后，可以利用删去法逐一淘汰非最佳解。

　　举个例子，美国国父班杰明．富兰克林(Benjamin Franklin)会利用「审慎代数」做重大决策，这个决策方式也被称为「富兰克林决策法」，步骤是：取出纸笔，将决策可能产生的优缺点分别写于纸张两侧，同时简单陈述优缺点的考虑因素为何；每个优缺点项目给予主观认定的加权分数；加总优缺点整体分数后，如优点总分高于缺点即执行决策，反之则不执行该项决策。

　　这个方式适用于Go/No-go决策，也适用于在数个备选方案中选取最佳方案。决策过程中也可以利用心智图分析选项间彼此的关系，利用亲和图分类，利用柏拉图逐渐收敛及排序优势选项，透过分析工具更有系统地找出最佳解决方案。

　　技巧6. 不要庸人自扰

　　很多决策不是只对自己负责，当决策牵连的人事物越复杂，利害关系网越庞杂，决策者越容易陷入「惊惊怕怕」的情绪中，因为动辄得咎，所以在每一项决策前总会假想可能招来的反对声浪或不合作态度，对于决策心生动摇，其实大可不必。

　　犹豫不决容易误事。管理学之父彼得．杜拉克 (Peter F.Drucker)指出，很多人在做决策时担心他人的接受程度，有时会预设立场特意避免说某些话或做某些事以免引起反弹，甚至预先拟定「妥协方案」，只要有任何不同的声音出现就以妥协方案取代原先的决策。然而，这些担心很少会发生，很多预设立场或各种可能的阻挠只是庸人自扰，因此，他建议不要在未经审慎思考的情况下做出妥协，轻易错失最佳决策或有效方案。

　　技巧7. 找对人，先沟通

　　经过一系列分析与比较后得到决策方案，之后则是以行动力执行决策，才能达到最终决策目的，获得成效。这个阶段，找对执行者与正确沟通很重要。好的决策如果所托非人，找错执行者（包含团队成员），轻则效果打折，重则满盘皆输。当然，决策无法落实或执行不如预期，原因可能出在「猪队友」身上，也可能出在决策者身上。在选择执行者前，决策者有必要先说明决策可能带来的利弊得失，可能有哪些风险待克服，以及为何而战，赢得认同与支持，才能让执行者或团队全力以赴。

　　另一方面，决策者也要有能力挑选适合的执行者或执行团队，否则再好的决策方案也可能黯然失色。

　　技巧8. 反复检视，保持弹性

　　决策付诸实行后不是结束，而是动态调整的开始，过程中需要密切监督，最好拟定完善的回馈及回报机制，持续追踪决策成效是否符合预期。值得一提的是，决策需要保持弹性，如果提前达成目标，决策计划不一定要执行到底；如果执行过程中发现决策错误，也要及时停损，或者视情况动态修订决策方法与作法。

　　别冲动！避免非理性决策误区

　　前面说的都是如何做好决策，基本上，越能掌握 8个决策技巧靠成功越近，然而，做决策的毕竟是人，决策过程中或多或少都会受非理性声音干扰。美国企业家SM沃尔森曾说：「成功的决策是 90%的信息加上10%的直觉。」但却不宜过度放大那非理性的10%。

　　诺贝尔经济学奖得主丹尼尔．康纳曼( D a n i e l Kahneman)指出，人的思考体系分为两部分：一是重视直觉、感性的系统，二是重视分析、理性的系统。生活中多数判断使用直觉判断系统，快速、直接，也充满偏误，容易让思考落入陷阱而不自知。这样的习惯也很容易出现在「管理决策」中，许多「认知偏误」可能影响决策，比方「直觉出错」、第六感不灵、经验法则失效等非理性因素，越是关系重大的决策越应该避免或降低非理性认知偏误。

　　每100家破产倒闭的大企业中，高达85%是因为企业管理者决策不慎引来灭顶之灾。很多原因造成决策的成功或失败，因为需要考虑的面向太多，所以说决策难，但是决策技巧可以靠长期观察与练习提高成功率，唯有避免盲目或冲动，靠推理、判断、分析、综合评估获得理性决策，才可能产出最有益、最经济、最具效能的结果。

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