客户服务价值体现方法论
- 来源:客户世界
- 关键字:服务,价值,盈利,客户
- 发布时间:2011-05-18 16:24
去年此时去参加一个服务行业的论坛活动，我报告的主题是《服务价值的体现》。演讲结束后，和很多以提供优质服务著称的公司的客服经理人聊天，他们都觉得听了我的主题挺有启发。这让我有点意外，原来连这些服务做得这么优秀的公司都还烦恼于服务的价值无法得到体现？更何况那些服务还未得到充分重视的公司呢？
这的确是一个老大难问题了。哈佛的研究数据表明，企业的发展后劲和客户对企业的非常满意度成正比。去日本购物时，同样的产品哪里都有的卖。但营业员毕恭毕敬的态度真是让我觉得做了上帝。大家几乎已经不是在比谁的产品好而是在比谁的服务更周到了。可见，国外的经济发展充分，商品差异越来越小，服务已经成为企业竞争的主战场，因此服务的价值很容易被体现出来。但在国内，如何在短期内让服务的价值体现在公司的利润报表上，可能是服务管理者急于找出头绪的问题。
我把讲座的内容简单整理了一下，希望能对那些任劳任怨的客服团队多少有些帮助。
服务投入匹配公司战略，
辅助盈利
首先，我们要弄清楚公司的战略是什么？不要埋头苦干，闭“部”门造车。把服务的重心力量用在刀口上，将服务模式和公司战略紧密契合起来，以配合战略发挥出最大的爆发力。这个“刀口”说得白一点就是企业成功的核心因素是什么？盈利产品是什么？战略的盈利点又是什么？确定了这些问题后，再想办法把服务模式建立起来，配合好战略盈利点的早日实现和达成。在这之前，不要急于设计服务流程、搭建CRM系统等。在弄清楚“刀口”在哪里之前，这些都是浮云。
满足客户核心需求，降低
冗余成本
可以说服务管理中，团队建设，电话接通率等KPI的管理只是让我们努力把事情做得合乎标准。我们更应该常常反省，我们是否选择做了一件对的事情？做流程最优的事情的成本是最低的——我认为，业界不要比谁的座席多，要比谁的服务效率高，谁的客户满意度高，谁又可以用最低的成本创造出最高的客户满意度。
我们要搞清楚客户对企业满意的原因是什么？是电话服务结束后，有热情的回访询问客户对服务是否满意吗？——貌似更多客户不愿意被打扰。是产品出了问题后座席可以在第一时间得到热情微笑的答复吗？——不全是。是在第一时间由座席帮助解决问题吧？——呃，这很有可能。还是……用户可以完全顺利通畅地使用产品，过程中根本不需要额外帮助呢？
我在一次培训中，让学员自由讨论最好的服务是什么？有一个学员说是自动取款机，因为他可以最快速度得到自己想要的结果，不需要领号，排队，更不需要麻烦别人。后来这个学员成为了我们的流程优化专员。
流程设计是建立在对客户核心需求的充分理解上，又在于客服团队能否致力于在让客户更流畅无忧地使用产品。
要做到这一点，需要客服团队的每一位成员具有灵敏的嗅觉和水平思维，主动担任起产品运营和开发的智囊团角色，这里分享四个客服团队可重点为产品关注的信息和流程：
a、客户购买前咨询/疑虑分类（如页面交互是否顺畅，产品介绍是否明确等等）；
b、客户使用产品时的流程（留住客户的关键流程和目前缺陷）；
c、客户关键投诉点；
d、客户价值取向，产品设计和精准营销的线索。
如能在这几点上给产品运营提出有价值的重塑或改造建议，不仅可无形的增加产品对客服团队需要的粘性和重视度，也会降低客服部门的咨询量、投诉量及服务成本，又可拔高客服人员的综合能力及忠诚度，益处颇多，何乐而不为？
服务营销
不可否认，在服务中“植入营销”是个好主意，也是最直接体现服务价值的。我观察过很多营销植入的案例，一般都是发生在以下几种情形下：
1、客户对初级产品及其服务表示满意的基础上，激发更深入的需求而产生的去年此时去参加一个服务行业的论坛活动，我报告的主题是《服务价值的体现》。演讲结束后，和很多以提供优质服务著称的公司的客服经理人聊天，他们都觉得听了我的主题挺有启发。这让我有点意外，原来连这些服务做得这么优秀的公司都还烦恼于服务的价值无法得到体现？更何况那些服务还未得到充分重视的公司呢？
这的确是一个老大难问题了。哈佛的研究数据表明，企业的发展后劲和客户对企业的非常满意度成正比。去日本购物时，同样的产品哪里都有的卖。但营业员毕恭毕敬的态度真是让我觉得做了上帝。大家几乎已经不是在比谁的产品好而是在比谁的服务更周到了。可见，国外的经济发展充分，商品差异越来越小，服务已经成为企业竞争的主战场，因此服务的价值很容易被体现出来。但在国内，如何在短期内让服务的价值体现在公司的利润报表上，可能是服务管理者急于找出头绪的问题。
我把讲座的内容简单整理了一下，希望能对那些任劳任怨的客服团队多少有些帮助。
服务投入匹配公司战略，
辅助盈利
首先，我们要弄清楚公司的战略是什么？不要埋头苦干，闭“部”门造车。把服务的重心力量用在刀口上，将服务模式和公司战略紧密契合起来，以配合战略发挥出最大的爆发力。这个“刀口”说得白一点就是企业成功的核心因素是什么？盈利产品是什么？战略的盈利点又是什么？确定了这些问题后，再想办法把服务模式建立起来，配合好战略盈利点的早日实现和达成。在这之前，不要急于设计服务流程、搭建CRM系统等。在弄清楚“刀口”在哪里之前，这些都是浮云。
满足客户核心需求，降低
冗余成本
可以说服务管理中，团队建设，电话接通率等KPI的管理只是让我们努力把事情做得合乎标准。我们更应该常常反省，我们是否选择做了一件对的事情？做流程最优的事情的成本是最低的——我认为，业界不要比谁的座席多，要比谁的服务效率高，谁的客户满意度高，谁又可以用最低的成本创造出最高的客户满意度。
我们要搞清楚客户对企业满意的原因是什么？是电话服务结束后，有热情的回访询问客户对服务是否满意吗？——貌似更多客户不愿意被打扰。是产品出了问题后座席可以在第一时间得到热情微笑的答复吗？——不全是。是在第一时间由座席帮助解决问题吧？——呃，这很有可能。还是……用户可以完全顺利通畅地使用产品，过程中根本不需要额外帮助呢？
我在一次培训中，让学员自由讨论最好的服务是什么？有一个学员说是自动取款机，因为他可以最快速度得到自己想要的结果，不需要领号，排队，更不需要麻烦别人。后来这个学员成为了我们的流程优化专员。
流程设计是建立在对客户核心需求的充分理解上，又在于客服团队能否致力于在让客户更流畅无忧地使用产品。
要做到这一点，需要客服团队的每一位成员具有灵敏的嗅觉和水平思维，主动担任起产品运营和开发的智囊团角色，这里分享四个客服团队可重点为产品关注的信息和流程：
a、客户购买前咨询/疑虑分类（如页面交互是否顺畅，产品介绍是否明确等等）；
b、客户使用产品时的流程（留住客户的关键流程和目前缺陷）；
c、客户关键投诉点；
d、客户价值取向，产品设计和精准营销的线索。
如能在这几点上给产品运营提出有价值的重塑或改造建议，不仅可无形的增加产品对客服团队需要的粘性和重视度，也会降低客服部门的咨询量、投诉量及服务成本，又可拔高客服人员的综合能力及忠诚度，益处颇多，何乐而不为？
服务营销
不可否认，在服务中“植入营销”是个好主意，也是最直接体现服务价值的。我观察过很多营销植入的案例，一般都是发生在以下几种情形下：
1、客户对初级产品及其服务表示满意的基础上，激发更深入的需求而产生的
……
这的确是一个老大难问题了。哈佛的研究数据表明，企业的发展后劲和客户对企业的非常满意度成正比。去日本购物时，同样的产品哪里都有的卖。但营业员毕恭毕敬的态度真是让我觉得做了上帝。大家几乎已经不是在比谁的产品好而是在比谁的服务更周到了。可见，国外的经济发展充分，商品差异越来越小，服务已经成为企业竞争的主战场，因此服务的价值很容易被体现出来。但在国内，如何在短期内让服务的价值体现在公司的利润报表上，可能是服务管理者急于找出头绪的问题。
我把讲座的内容简单整理了一下，希望能对那些任劳任怨的客服团队多少有些帮助。
服务投入匹配公司战略，
辅助盈利
首先，我们要弄清楚公司的战略是什么？不要埋头苦干，闭“部”门造车。把服务的重心力量用在刀口上，将服务模式和公司战略紧密契合起来，以配合战略发挥出最大的爆发力。这个“刀口”说得白一点就是企业成功的核心因素是什么？盈利产品是什么？战略的盈利点又是什么？确定了这些问题后，再想办法把服务模式建立起来，配合好战略盈利点的早日实现和达成。在这之前，不要急于设计服务流程、搭建CRM系统等。在弄清楚“刀口”在哪里之前，这些都是浮云。
满足客户核心需求，降低
冗余成本
可以说服务管理中，团队建设，电话接通率等KPI的管理只是让我们努力把事情做得合乎标准。我们更应该常常反省，我们是否选择做了一件对的事情？做流程最优的事情的成本是最低的——我认为，业界不要比谁的座席多，要比谁的服务效率高，谁的客户满意度高，谁又可以用最低的成本创造出最高的客户满意度。
我们要搞清楚客户对企业满意的原因是什么？是电话服务结束后，有热情的回访询问客户对服务是否满意吗？——貌似更多客户不愿意被打扰。是产品出了问题后座席可以在第一时间得到热情微笑的答复吗？——不全是。是在第一时间由座席帮助解决问题吧？——呃，这很有可能。还是……用户可以完全顺利通畅地使用产品，过程中根本不需要额外帮助呢？
我在一次培训中，让学员自由讨论最好的服务是什么？有一个学员说是自动取款机，因为他可以最快速度得到自己想要的结果，不需要领号，排队，更不需要麻烦别人。后来这个学员成为了我们的流程优化专员。
流程设计是建立在对客户核心需求的充分理解上，又在于客服团队能否致力于在让客户更流畅无忧地使用产品。
要做到这一点，需要客服团队的每一位成员具有灵敏的嗅觉和水平思维，主动担任起产品运营和开发的智囊团角色，这里分享四个客服团队可重点为产品关注的信息和流程：
a、客户购买前咨询/疑虑分类（如页面交互是否顺畅，产品介绍是否明确等等）；
b、客户使用产品时的流程（留住客户的关键流程和目前缺陷）；
c、客户关键投诉点；
d、客户价值取向，产品设计和精准营销的线索。
如能在这几点上给产品运营提出有价值的重塑或改造建议，不仅可无形的增加产品对客服团队需要的粘性和重视度，也会降低客服部门的咨询量、投诉量及服务成本，又可拔高客服人员的综合能力及忠诚度，益处颇多，何乐而不为？
服务营销
不可否认，在服务中“植入营销”是个好主意，也是最直接体现服务价值的。我观察过很多营销植入的案例，一般都是发生在以下几种情形下：
1、客户对初级产品及其服务表示满意的基础上，激发更深入的需求而产生的去年此时去参加一个服务行业的论坛活动，我报告的主题是《服务价值的体现》。演讲结束后，和很多以提供优质服务著称的公司的客服经理人聊天，他们都觉得听了我的主题挺有启发。这让我有点意外，原来连这些服务做得这么优秀的公司都还烦恼于服务的价值无法得到体现？更何况那些服务还未得到充分重视的公司呢？
这的确是一个老大难问题了。哈佛的研究数据表明，企业的发展后劲和客户对企业的非常满意度成正比。去日本购物时，同样的产品哪里都有的卖。但营业员毕恭毕敬的态度真是让我觉得做了上帝。大家几乎已经不是在比谁的产品好而是在比谁的服务更周到了。可见，国外的经济发展充分，商品差异越来越小，服务已经成为企业竞争的主战场，因此服务的价值很容易被体现出来。但在国内，如何在短期内让服务的价值体现在公司的利润报表上，可能是服务管理者急于找出头绪的问题。
我把讲座的内容简单整理了一下，希望能对那些任劳任怨的客服团队多少有些帮助。
服务投入匹配公司战略，
辅助盈利
首先，我们要弄清楚公司的战略是什么？不要埋头苦干，闭“部”门造车。把服务的重心力量用在刀口上，将服务模式和公司战略紧密契合起来，以配合战略发挥出最大的爆发力。这个“刀口”说得白一点就是企业成功的核心因素是什么？盈利产品是什么？战略的盈利点又是什么？确定了这些问题后，再想办法把服务模式建立起来，配合好战略盈利点的早日实现和达成。在这之前，不要急于设计服务流程、搭建CRM系统等。在弄清楚“刀口”在哪里之前，这些都是浮云。
满足客户核心需求，降低
冗余成本
可以说服务管理中，团队建设，电话接通率等KPI的管理只是让我们努力把事情做得合乎标准。我们更应该常常反省，我们是否选择做了一件对的事情？做流程最优的事情的成本是最低的——我认为，业界不要比谁的座席多，要比谁的服务效率高，谁的客户满意度高，谁又可以用最低的成本创造出最高的客户满意度。
我们要搞清楚客户对企业满意的原因是什么？是电话服务结束后，有热情的回访询问客户对服务是否满意吗？——貌似更多客户不愿意被打扰。是产品出了问题后座席可以在第一时间得到热情微笑的答复吗？——不全是。是在第一时间由座席帮助解决问题吧？——呃，这很有可能。还是……用户可以完全顺利通畅地使用产品，过程中根本不需要额外帮助呢？
我在一次培训中，让学员自由讨论最好的服务是什么？有一个学员说是自动取款机，因为他可以最快速度得到自己想要的结果，不需要领号，排队，更不需要麻烦别人。后来这个学员成为了我们的流程优化专员。
流程设计是建立在对客户核心需求的充分理解上，又在于客服团队能否致力于在让客户更流畅无忧地使用产品。
要做到这一点，需要客服团队的每一位成员具有灵敏的嗅觉和水平思维，主动担任起产品运营和开发的智囊团角色，这里分享四个客服团队可重点为产品关注的信息和流程：
a、客户购买前咨询/疑虑分类（如页面交互是否顺畅，产品介绍是否明确等等）；
b、客户使用产品时的流程（留住客户的关键流程和目前缺陷）；
c、客户关键投诉点；
d、客户价值取向，产品设计和精准营销的线索。
如能在这几点上给产品运营提出有价值的重塑或改造建议，不仅可无形的增加产品对客服团队需要的粘性和重视度，也会降低客服部门的咨询量、投诉量及服务成本，又可拔高客服人员的综合能力及忠诚度，益处颇多，何乐而不为？
服务营销
不可否认，在服务中“植入营销”是个好主意，也是最直接体现服务价值的。我观察过很多营销植入的案例，一般都是发生在以下几种情形下：
1、客户对初级产品及其服务表示满意的基础上，激发更深入的需求而产生的
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