烟台万华：博弈国际寡头
- 来源:经理人
- 关键字:烟台万华,MDI,技术垄断
- 发布时间:2012-01-29 16:17
“我们靠技术创新在中国市场取得了产能优势地位，但产能越高，市场占有率越大，市场风险也就越大，因为那些跨国公司都实现了全球布局。”烟台万华聚氨酯股份有限公司（简称烟台万华）董事长丁建生接受《经理人》采访时语重心长地说，“中国要做出在全世界受尊重的企业，没有救世主，没有捷径可走，只有靠自己去不断创新。”
现在已跻身于全球MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）行业“寡头俱乐部”的烟台万华，打破了巴斯夫、拜耳、亨斯曼、陶氏化学等国外寡头企业对中国长期的MDI技术封锁和垄断，使中国成为继德、美、英、日之后全球第五个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。
现在，烟台万华产能位居亚太区第一、世界第三，市场占有率连续10年稳居中国第一，目前在国内市场占有率超过30%。2011年前三季度，烟台万华实现营收105.09亿元，同比增长56.7%，净利润15.39亿元，同比增长58.8%。
在被国外寡头垄断的MDI领域，烟台万华是如何与这些寡头博弈的？进入全球MDI“寡头俱乐部”后，烟台万华又是如何乘势前进以确保永立潮头？
烟台万华的求生发展史，就是一部在市场博弈中的励志史。
打破技术垄断
丁建生在回首烟台万华打破技术垄断之路时感慨万千，因为非议、冷眼伴随着他和烟台万华在技术博弈路上的每一步。
烟台万华的技术博弈路走过了三步曲：
第一步：直接引进MDI装置。MDI技术于20世纪三十年代发源于德国，二战后被英美日等少数几家化工寡头所垄断。1978年，烟台万华从日本引进了一条设计年产能1万吨的MDI生产线，产能仅为国际寡头单条生产线的十分之一。丁建生回忆，这套MDI运行得非常艰难，到1988年时的最高年产量也只有8000吨，远远不能满足国内市场。但烟台万华决定扩建时，却遭到了日、德、美、英同行的纷纷拒绝。
第二步：市场换技术。在直接引进技术的梦想破灭后，烟台万华开始寻求变通的方式，希望走间接引进之路，即市场换技术。当时，跨国公司也看好并希望进入中国市场。他们到中国市场来考察、调研，烟台万华就尽全力配合。而丁建生及其团队到欧洲的那些跨国公司考察时，只能远远地看看他们的装置，靠近一点时就被制止。这让丁建生感到刻骨铭心的屈辱。经过5年的折腾，最后烟台万华依然不能从跨国公司那里换来技术。
第三步：被迫自主创新。1993年9月，烟台万华正式启动MDI制造技术研究与开发项目，最终在国内率先建立起MDI工艺过程计算机模拟和MDI核心化学反应计算机数学模型，并开发出国内首套MDI制造工艺技术软件包。2001年，烟台万华又解决了连续缩合反应、连续多胺光气化反应、粗MDI连续分离精制三大核心技术，成功开发出具有自主知识产权的MDI制造技术。
现在，烟台万华把每年销售收入的5%投入研发。2009年2月，国家聚氨酯工程技术研究中心正式落户烟台万华。这为烟台万华未来与国际寡头们长期的技术博弈奠定了坚实基础。
产能角力
MDI制造技术获得突破后，烟台万华面临的直接挑战是，如何与国际寡头们进行市场角逐？这场角逐从产能博弈开始。
2001年，烟台万华的年产能仅达到行业基本生存点4万吨。当时，国内MDI市场的81.82%都被国际寡头占据。产能扩张成为烟台万华的首要任务。2002年，烟台万华把年产能扩至8万吨。2006年，宁波基地一期工程16万吨产能顺利投产。这使烟台万华在产能博弈中迅速上了一个新台阶。
此后，烟台万华通过对烟台基地和宁波基地的改扩建，2010年，年产能已增至80万吨，其中烟台基地为20万吨/年，宁波基地为60万吨/年，由此跃升为亚太地区最大、全球第四大的MDI供应商。当年，全球MDI年产能达到550万吨，其中中国年产能为139万吨。
烟台万华还计划在2013年中期前，宁波基地产能通过技改提升到120万吨/年；到2015年，烟台万华MDI总产能将达180万吨左右。
国际寡头们也没有闲着。2007年，巴斯夫、亨斯曼、上海华谊等企业合资的上海联恒24万吨MDI装置投产。2010年12月，拜耳集团决定将上海现有35万吨/年MDI的产能扩大至50万吨，并新建一个50万吨的MDI工厂，至2016年将MDI装置年产能扩产至100万吨，使上海基地成为其全球最大MDI基地。2011年3月，巴斯夫集团获准在重庆兴建年产能40万吨的MDI生产厂 ，预计2014年投产，总耗资将达80亿元。巴斯夫的战略考量是，通过长江运输把市场覆盖到中国华东地区，直接就近覆盖中国西部地区。
此外，国内的蓝星公司、甘肃银光化工集团等以及日本聚氨酯等国外公司也都在中国市场进行产能扩充和布局，以抢占市场。
产业链延伸
为取得全面、持续的竞争优势，万华集团开始做打通MDI产业链的布局—以MDI为主的聚氨酯业务作为产业链基点，向MDI产业链上下游延伸。
在产业链上游，提高原料自给率。为此，万华积极发展煤化工，以减少对进口原料的依赖。2008年，烟台万华收购宁波东港电化公司部分股权，实现氯气自给。2010年宁波基地二期配套项目投产，硝酸、硝基苯、苯胺等原料供应陆续投入使用，原料自给率进一步提高，毛利率空间也得到提升。由此，新增苯胺产能36万吨，硝基苯产能达40万吨，可供应48万吨MDI生产。
在产业链下游，重点开发节能建材和生态板等新型产品市场。2007年8月，万华开始推广零甲醛秸秆生态板技术，目前已建成三条年产5万立方米的生产线。在节能建材领域，万华开发出外墙贴挂聚氨酯保温板。在北京奥运会主会场“鸟巢”的保温项目中，万华聚氨酯喷涂产品就得到大面积应用。在欧美市场，建筑保温材料占据MDI需求的50%；在中国，MDI在建筑节能领域具有巨大的市场空间。
丁建生的构想是，通过向MDI产业链下游延伸、链接旗下农作物秸秆生态板材和聚氨酯节能建材两块业务，由此打造煤电化-节能建材一体化的完整产业链。
烟台万华作为中国本土MDI旗帜型企业，通过打通产业链，不仅可以降低原料成本，而且能增强其MDI产能的自我消化能力。而这种产业链延伸是那些国际寡头们短期内在中国市场难以实现的。这为烟台万华在未来的市场博弈中累积起竞争后劲。
反倾销之战
烟台万华2001年上市后，丁建生本以为可以轻松一下，但没想到眼前呈现的却是一大生死考验。
2002年，IT泡沫破裂，全球MDI产能过剩，而烟台万华在国内的市场份额已经跃居第一，对那些跨国公司在中国市场形成直接冲击。那些跨国公司开始在中国倾销产品，始作俑者是日本的NPU（日本聚氨脂工业株氏会社）。据中方调查，它们在国内的售价低于本国售价700美元，倾销幅度超过50%。
丁建生心有余悸地说，当时烟台万华的实际年产能不到4万吨，2002年企业差点就死掉了。采取反倾销手段成为烟台万华构筑“防火墙”和图存的不二选择。
2002年8月5日，烟台万华向当时的外经贸部和国家经贸委提出对原产于日本和韩国的MDI产品进行反倾销调查申请。2003年9月22日，中国商务部举行MDI反倾销产业损害调查听证会。在调查听证会上，烟台万华和外方代表韩国巴斯夫有限公司、韩国锦湖三井、日方公司展开了激烈争辩。
在反倾销调查期间，烟台万华紧锣密鼓地抓紧改造老的MDI装置，同时立项新建MDI制造基地，最后年产16万吨的MDI装置在宁波基地立项成功。
2003年11月6日，烟台万华向商务部提出撤销对MDI反倾销调查及依法终止对MDI反倾销调查的请求。
烟台万华充分利用这次反倾销时机加快了自身发展和产业布局。丁建生从中认识到，要学会保护自己，创造发展机遇。烟台万华通过这次反倾销之战，为其未来发展赢得了战略空间。
直捣对手老巢
丁建生意识到，烟台万华在与国际寡头们的博弈中不能仅仅防守，必须主动出击，具有战略反制约能力。只有直接打入其欧美核心市场，才能确保自己在中国市场的相对安全。
烟台万华要从市场跟随者向市场领导者转变，只能在国内外两个市场同时迎战。烟台万华采取的策略是，全面出击，既进入主要竞争对手所在的成熟市场，又加速开拓新兴市场，目前产品已销往近60个国家。在新兴市场，烟台万华要逐步成为主流MDI供应商，而进入欧美日传统市场，主要以战略牵制和制约，实现全球战略平衡。
丁建生最欣赏巴斯夫公司，因为它是最善于利用经济波动周期而抓住机遇的企业，包括它如何在经济危机时进行并购。1998年亚洲经济危机时，巴斯夫对韩国一些合资公司进行收购，收购价格只有平常的1/3多。
2008金融危机后，万华对匈牙利最大化工企业BC公司的收购似乎就是这样一次实践。其策略是境外收购、内部托管。2011年2月9日，烟台万华发布公告称，烟台万华控股股东万华集团通过其海外控股子公司收购BC公司96%的股权，总金额12．63亿欧元。
BC公司现有MDI装置年产能18万吨，产品主要面向欧洲市场，部分产品销往中东、非洲及亚洲等地区。收购完成后，烟台万华也由此成为全球第3大MDI供应商，并在欧洲市场直接撕开一个口子，与其主要竞争对手在欧洲形成战略制约。
丁建生说：“我们原来在欧洲没有生产基地，不能成为欧洲企业的主流供应商。通过资本输出，我们可以与BC公司一起在欧盟境内发展来提高我们的全球竞争力。”
2009年，万华还在荷兰北部城市Delfzijl的海港建立其欧洲新的物流基地，面积5公顷左右。这有利于优化万华在欧洲的物流网络，并支持其欧洲业务的进一步拓展。
其实，国际寡头们从来没有忽略攻占烟台万华的大后方。2011年11月7日，陶氏化学在上海启动一项长期性的陶氏“物流之星”供应链合作伙伴共赢计划，以推动其在中国业务的可持续增长。
显然，万华与MDI国际寡头们在全球市场的博弈才真正开始。
文/黎冲森
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现在已跻身于全球MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）行业“寡头俱乐部”的烟台万华，打破了巴斯夫、拜耳、亨斯曼、陶氏化学等国外寡头企业对中国长期的MDI技术封锁和垄断，使中国成为继德、美、英、日之后全球第五个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。
现在，烟台万华产能位居亚太区第一、世界第三，市场占有率连续10年稳居中国第一，目前在国内市场占有率超过30%。2011年前三季度，烟台万华实现营收105.09亿元，同比增长56.7%，净利润15.39亿元，同比增长58.8%。
在被国外寡头垄断的MDI领域，烟台万华是如何与这些寡头博弈的？进入全球MDI“寡头俱乐部”后，烟台万华又是如何乘势前进以确保永立潮头？
烟台万华的求生发展史，就是一部在市场博弈中的励志史。
打破技术垄断
丁建生在回首烟台万华打破技术垄断之路时感慨万千，因为非议、冷眼伴随着他和烟台万华在技术博弈路上的每一步。
烟台万华的技术博弈路走过了三步曲：
第一步：直接引进MDI装置。MDI技术于20世纪三十年代发源于德国，二战后被英美日等少数几家化工寡头所垄断。1978年，烟台万华从日本引进了一条设计年产能1万吨的MDI生产线，产能仅为国际寡头单条生产线的十分之一。丁建生回忆，这套MDI运行得非常艰难，到1988年时的最高年产量也只有8000吨，远远不能满足国内市场。但烟台万华决定扩建时，却遭到了日、德、美、英同行的纷纷拒绝。
第二步：市场换技术。在直接引进技术的梦想破灭后，烟台万华开始寻求变通的方式，希望走间接引进之路，即市场换技术。当时，跨国公司也看好并希望进入中国市场。他们到中国市场来考察、调研，烟台万华就尽全力配合。而丁建生及其团队到欧洲的那些跨国公司考察时，只能远远地看看他们的装置，靠近一点时就被制止。这让丁建生感到刻骨铭心的屈辱。经过5年的折腾，最后烟台万华依然不能从跨国公司那里换来技术。
第三步：被迫自主创新。1993年9月，烟台万华正式启动MDI制造技术研究与开发项目，最终在国内率先建立起MDI工艺过程计算机模拟和MDI核心化学反应计算机数学模型，并开发出国内首套MDI制造工艺技术软件包。2001年，烟台万华又解决了连续缩合反应、连续多胺光气化反应、粗MDI连续分离精制三大核心技术，成功开发出具有自主知识产权的MDI制造技术。
现在，烟台万华把每年销售收入的5%投入研发。2009年2月，国家聚氨酯工程技术研究中心正式落户烟台万华。这为烟台万华未来与国际寡头们长期的技术博弈奠定了坚实基础。
产能角力
MDI制造技术获得突破后，烟台万华面临的直接挑战是，如何与国际寡头们进行市场角逐？这场角逐从产能博弈开始。
2001年，烟台万华的年产能仅达到行业基本生存点4万吨。当时，国内MDI市场的81.82%都被国际寡头占据。产能扩张成为烟台万华的首要任务。2002年，烟台万华把年产能扩至8万吨。2006年，宁波基地一期工程16万吨产能顺利投产。这使烟台万华在产能博弈中迅速上了一个新台阶。
此后，烟台万华通过对烟台基地和宁波基地的改扩建，2010年，年产能已增至80万吨，其中烟台基地为20万吨/年，宁波基地为60万吨/年，由此跃升为亚太地区最大、全球第四大的MDI供应商。当年，全球MDI年产能达到550万吨，其中中国年产能为139万吨。
烟台万华还计划在2013年中期前，宁波基地产能通过技改提升到120万吨/年；到2015年，烟台万华MDI总产能将达180万吨左右。
国际寡头们也没有闲着。2007年，巴斯夫、亨斯曼、上海华谊等企业合资的上海联恒24万吨MDI装置投产。2010年12月，拜耳集团决定将上海现有35万吨/年MDI的产能扩大至50万吨，并新建一个50万吨的MDI工厂，至2016年将MDI装置年产能扩产至100万吨，使上海基地成为其全球最大MDI基地。2011年3月，巴斯夫集团获准在重庆兴建年产能40万吨的MDI生产厂 ，预计2014年投产，总耗资将达80亿元。巴斯夫的战略考量是，通过长江运输把市场覆盖到中国华东地区，直接就近覆盖中国西部地区。
此外，国内的蓝星公司、甘肃银光化工集团等以及日本聚氨酯等国外公司也都在中国市场进行产能扩充和布局，以抢占市场。
产业链延伸
为取得全面、持续的竞争优势，万华集团开始做打通MDI产业链的布局—以MDI为主的聚氨酯业务作为产业链基点，向MDI产业链上下游延伸。
在产业链上游，提高原料自给率。为此，万华积极发展煤化工，以减少对进口原料的依赖。2008年，烟台万华收购宁波东港电化公司部分股权，实现氯气自给。2010年宁波基地二期配套项目投产，硝酸、硝基苯、苯胺等原料供应陆续投入使用，原料自给率进一步提高，毛利率空间也得到提升。由此，新增苯胺产能36万吨，硝基苯产能达40万吨，可供应48万吨MDI生产。
在产业链下游，重点开发节能建材和生态板等新型产品市场。2007年8月，万华开始推广零甲醛秸秆生态板技术，目前已建成三条年产5万立方米的生产线。在节能建材领域，万华开发出外墙贴挂聚氨酯保温板。在北京奥运会主会场“鸟巢”的保温项目中，万华聚氨酯喷涂产品就得到大面积应用。在欧美市场，建筑保温材料占据MDI需求的50%；在中国，MDI在建筑节能领域具有巨大的市场空间。
丁建生的构想是，通过向MDI产业链下游延伸、链接旗下农作物秸秆生态板材和聚氨酯节能建材两块业务，由此打造煤电化-节能建材一体化的完整产业链。
烟台万华作为中国本土MDI旗帜型企业，通过打通产业链，不仅可以降低原料成本，而且能增强其MDI产能的自我消化能力。而这种产业链延伸是那些国际寡头们短期内在中国市场难以实现的。这为烟台万华在未来的市场博弈中累积起竞争后劲。
反倾销之战
烟台万华2001年上市后，丁建生本以为可以轻松一下，但没想到眼前呈现的却是一大生死考验。
2002年，IT泡沫破裂，全球MDI产能过剩，而烟台万华在国内的市场份额已经跃居第一，对那些跨国公司在中国市场形成直接冲击。那些跨国公司开始在中国倾销产品，始作俑者是日本的NPU（日本聚氨脂工业株氏会社）。据中方调查，它们在国内的售价低于本国售价700美元，倾销幅度超过50%。
丁建生心有余悸地说，当时烟台万华的实际年产能不到4万吨，2002年企业差点就死掉了。采取反倾销手段成为烟台万华构筑“防火墙”和图存的不二选择。
2002年8月5日，烟台万华向当时的外经贸部和国家经贸委提出对原产于日本和韩国的MDI产品进行反倾销调查申请。2003年9月22日，中国商务部举行MDI反倾销产业损害调查听证会。在调查听证会上，烟台万华和外方代表韩国巴斯夫有限公司、韩国锦湖三井、日方公司展开了激烈争辩。
在反倾销调查期间，烟台万华紧锣密鼓地抓紧改造老的MDI装置，同时立项新建MDI制造基地，最后年产16万吨的MDI装置在宁波基地立项成功。
2003年11月6日，烟台万华向商务部提出撤销对MDI反倾销调查及依法终止对MDI反倾销调查的请求。
烟台万华充分利用这次反倾销时机加快了自身发展和产业布局。丁建生从中认识到，要学会保护自己，创造发展机遇。烟台万华通过这次反倾销之战，为其未来发展赢得了战略空间。
直捣对手老巢
丁建生意识到，烟台万华在与国际寡头们的博弈中不能仅仅防守，必须主动出击，具有战略反制约能力。只有直接打入其欧美核心市场，才能确保自己在中国市场的相对安全。
烟台万华要从市场跟随者向市场领导者转变，只能在国内外两个市场同时迎战。烟台万华采取的策略是，全面出击，既进入主要竞争对手所在的成熟市场，又加速开拓新兴市场，目前产品已销往近60个国家。在新兴市场，烟台万华要逐步成为主流MDI供应商，而进入欧美日传统市场，主要以战略牵制和制约，实现全球战略平衡。
丁建生最欣赏巴斯夫公司，因为它是最善于利用经济波动周期而抓住机遇的企业，包括它如何在经济危机时进行并购。1998年亚洲经济危机时，巴斯夫对韩国一些合资公司进行收购，收购价格只有平常的1/3多。
2008金融危机后，万华对匈牙利最大化工企业BC公司的收购似乎就是这样一次实践。其策略是境外收购、内部托管。2011年2月9日，烟台万华发布公告称，烟台万华控股股东万华集团通过其海外控股子公司收购BC公司96%的股权，总金额12．63亿欧元。
BC公司现有MDI装置年产能18万吨，产品主要面向欧洲市场，部分产品销往中东、非洲及亚洲等地区。收购完成后，烟台万华也由此成为全球第3大MDI供应商，并在欧洲市场直接撕开一个口子，与其主要竞争对手在欧洲形成战略制约。
丁建生说：“我们原来在欧洲没有生产基地，不能成为欧洲企业的主流供应商。通过资本输出，我们可以与BC公司一起在欧盟境内发展来提高我们的全球竞争力。”
2009年，万华还在荷兰北部城市Delfzijl的海港建立其欧洲新的物流基地，面积5公顷左右。这有利于优化万华在欧洲的物流网络，并支持其欧洲业务的进一步拓展。
其实，国际寡头们从来没有忽略攻占烟台万华的大后方。2011年11月7日，陶氏化学在上海启动一项长期性的陶氏“物流之星”供应链合作伙伴共赢计划，以推动其在中国业务的可持续增长。
显然，万华与MDI国际寡头们在全球市场的博弈才真正开始。
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