周厚健反围剿

　　在青岛市东海西路17号海信大厦顶楼25层，有一座咖啡馆，屋顶的水晶吊灯以及屋内有序摆放着的木质桌椅正符合年轻人的口味。在此可洽谈业务，亦可闲坐发呆甚至谈情说爱。与一般咖啡馆不同的是，屋子四周角落里被特意安置了一台台老式电视机和收音机，这些上个世纪80年代曾风光一时的老古董们，默默提醒着来往过客——海信的前身就是“青岛电视机厂”。

　　从25层顺楼梯下到23层，拐弯走过一条狭窄的走廊，才能走进海信集团董事长周厚健宽敞的办公室，向窗外望去就是大海，可直接看到远方。说起每天在他头顶上人来人往的咖啡馆，周绷起嘴角，压低声音，好像要说出一个天大的秘密：“不喜欢。”不过他很快补充说，别人都觉得不错，特别是公司的年轻人。所以，“我可以不出声。”因为，“大家都喜欢的东西你不喜欢是没有用的。”

　　对于自己不喜欢但是又需要出现的变化，周厚健一直有这个“本领”，宽容地静观其变。正因为有此氛围，周才一直认为创新本来就是海信的基因，而不是互联网企业的专利。

　　但在外界眼中，传统制造企业正在成为“保守”的代名词，一如小米、乐视正在成为“颠覆者”的同义语。“如今好像到了你不是互联网企业就很自卑的地步。”周厚健调侃说。

　　压力是现实的，2013年5月7日，乐视推出超级电视，次日海信电器股价应声大跌8%。没办法，谁让你是电视市场龙头，“连续十年市场占有率第一”。虽然海信在此之前已经推出了自己的拳头产品智能电视VIDAA TV，第三方数据显示这是国内市场目前激活率最高的一款智能电视，但是风头仍旧被乐视超级电视盖过。数月后小米电视问世，虽未掀起更多波澜，但是舆论已经迫不及待地为传统电视厂商写悼词了。

　　时至今日，不依不饶的互联网企业仍旧在持续施压。如无特别意外之事发生，2014年海信集团将突破千亿元规模，成为中国第四家规模超过千亿元的家电企业应顺理成章。但周厚健说他“并不兴奋”。就在2014年两会期间，雷军放言，小米完全可以在2015年达到千亿元规模。要知道，小米到今年不过成立4年，而海信从其前身算起，已经存在了45年。

　　无论是主动还是被动，周厚健如今已经置身于变革漩涡的中心。但周厚健认为，海信变革的对立面并非互联网企业：“网络时代不是你们看到的那几家的时代，是全世界的新时代。这种机遇与挑战是针对所有人。”他认为，竞争的终点是用户，“互联网精神的核心就是十分了解用户。”

　　就当下互联网电视产业而言，竞争正空前激烈，这家一向稳字当头的技术原教旨企业能否寻找到属于自己的第三条道路，确实是前所未有的考验，其间注定会荆棘密布。

　　鲶鱼

　　周厚健早年的假想敌是苹果、三星或者谷歌这样的国际巨头。2010年起，这些巨头纷纷在大洋彼岸布局以智能电视为核心的客厅娱乐市场。周厚健认为中国家电企业要与这些巨头同台竞争必须进行智能化转型。

　　“智能化对于家电企业将是一场残酷的考验，在此冲击下未来10年中国电视品牌不会超过3到5家。”周说这话时，时间还在2012年下半年。彼时，乐视、小米还未崭露头角，外界甚至未必明白周厚健的焦虑感从何而来。

　　出乎所有人意料，或许也包括周厚健，仅仅不到一年，新的竞争者汹涌来袭。

　　2013年5月，比周厚健小16岁的山西籍商人乐视网董事长贾跃亭登上北京五棵松体育馆的舞台，宣布将联合富士康等合作方，推出两款直指主流大屏电视市场的乐视超级电视，价格却仅为同类产品的一半。这让传统家电厂商一度阵脚大乱，一方面他们纷纷表态在战略上“蔑视”乐视，斥之为噱头。另一方面，许多厂家的电视价格都跟着下降了不少，但海信除外。

　　作为行业龙头的海信电器也一度被资本市场唱衰，周厚健当时没有出声，但并非视而不见。两个月后周厚健公开表态说：“海信不惧怕外来者，做电视对别人可能就是一顿饭，对海信却是一条命。”

　　此时周厚健压力可见一斑。巧的是几年前，他用过同样的比喻，当时外界看到豪掷6亿多元拿下科龙，担心这会要了海信的命。但周厚健却说，“科龙只是一顿饭，而不是一条命”。周厚健在2013年第二次为一款名叫VIDAA的智能电视产品站台，他声称自己要为这款产品代言。对于性格保守、严谨的周这并不多见。回头看来，这款名为VIDAA的产品成为2013年海信的秘密武器。

　　说来有些难以置信，这款被评论者认为是当年“最接近互联网思维”的电视产品，其实是个“备胎”，而且差点胎死腹中。

　　VIDAA TV能够活下来，要感谢它的产品经理海视云CEO高雄勇的坚持。此人是海信的异类，也是为数不多从互联网公司来的空降兵。在进入海信之前，高曾经在盛大集团陈天桥麾下担任盒子研发的负责人。

　　在海信的同事眼中，高算是一朵“奇葩”。起初做的都是别人不懂的事，还特爱讲PPT。他个子不高，总是斗志满满的样子，并且语速极快。我们见面时，高身着大红色TOMMY条纹线衣，倚在沙发上，还拎着里面的衬衫领子对我们说，“为了开会才穿正式一点”。

　　与市场主流的智能电视包括互联网公司同类产品不同，最终VIDAA采取了无主页的设计。VIDAA开机后，用户可以在电视、点播、媒体中心、应用4个功能按钮中随意切换，完成各项功能都不超过3次操作。高始终认为，智能电视不是要把电视变成大号的电脑，所以简单至上，无需主页。

　　当时，分管品牌推广的海信副总裁程开训听懂了VIDDA团队的想法，给予了全力支持。并说服了周厚健在2013年4月参加了VIDAA发布会。借着五一黄金周的销售旺季，短短2个月，海信VIDAA 55寸产品全国卖断货。据中怡康当年5月份销售数据显示，VIDAA给海信贡献了1.05个点的市场占有率，使得海信以16.59%的占有率保持着电视市场全国第一的位置。

　　截至去年年底，VIDAA与VISION已经将海信在智能电视市场的份额由16%左右扩大到了20%以上。

　　在2013年7月北京的一次测评会上，海信VIDAA被外界称作“制造企业里最具有互联网思维、最简单”的一款智能电视产品。

　　补课

　　VIDAA的出现，似乎暂时缓解了海信在市场层面的竞争压力，但周厚健的压力一点都没减少，他感慨地说：“过去一年家电市场格局变化并不大，但产品离原来的形态会越走越远。”

　　最近，海信在补的是营销环节的互联网课。为了让工程师理解互联网，海信还曾邀请互联网企业家来海信，易到用车CEO周航、奇虎360董事长周鸿祎都曾前往海信“布道”。周航曾在交流中直接挑战海信的工程师们：“家电企业往往在广告中说自己是国内第一个推出4K电视的公司，感到骄傲。我想请问，你们去街头做个调查，找100个人来问，4K、1080P这些概念有几个人明白？”

　　2014年2月，海信集团要求海信电器等消费类公司要设立分管服务的领导，来组织公司各系统真正俯下身子，关注用户“痛点”，聆听用户吐槽，倾听用户心声，建立完整、系统的用户至上管理体系。海信总裁于淑珉认为，互联网正在重构制造者与用户关系，用户的“参与”与“好评”变成了企业最有价值的资产。

　　“运营”是海信曾经补过，但看起来补得还远远不够的另一门课。2014年春节后，海信正在发起学习互联网“产品即运营”的运动。用户的需求不断在变，产品要随时调整，所谓“运营”指的是通过数据分析和用户信息反馈对产品进行升级与修正。这在互联网行业里几乎是耳熟能详的词汇，但这对于家电制造企业工程师而言却很陌生。周鸿祎甚至说过，好产品是运营出来的，不是开发出来的。

　　海信补的第三门课是培养自己的产品经理。最让高雄勇激动的，也是VIDAA为他这样的产品经理在海信找到了空间——虽然对于互联网企业，产品经理简直就是标配。但对于家电企业却是稀有动物，过去多年国内彩电业都陷入全行业价格战泥潭，“那时家电企业是不需要产品经理的，曾有人半开玩笑说，三星、索尼就是我们的产品经理，直接抄就是了。”高调侃说。而在VIDAA的研发生产过程中，海信打破了过去的流程，将串联的生产流程转变成以产品为核心的并联模式。有分析人士指出，按照家电行业传统的模式，每个人各管一摊容易脱节，因为无人对整体负责任。

　　这同样也给周厚健带来挑战。在乐视、小米，贾跃亭、雷军都是各自公司最大的产品经理，周显然与之不同。“周总不是产品经理。但他是纠错者。如果是10年前的周厚健一定会当产品经理，但是今天他的精力跟不上了，你让他去创意一个东西，很难。但他能看明白对错。”知情者指出。

　　对手

　　现在，时间或许是海信最大的敌人。这几年，海信的变化速度在加快，很大程度是外部世界的竞争在加快。2010年，手机、平板电脑的智能化带来的移动互联网的快速成长，已经逐步侵蚀到PC、电视等市场，也在海信电视业务的业绩中显现出来，15.39%、10.68%、4.53%，增长率正在逐年下降。

　　跨界竞争者的进入以及产品技术层面的进步速度加快也强化了周的危机感。用周厚健的话说，“由于技术的深化，创新的空间正在变大，风险也在变大。”2012年开年的美国CES上，联想跨界杀入智能电视领域，推出了42寸和55寸两款智能电视产品K91；三星也推出了可以系统升级、在人机互动层面有创新的智能电视，电视应用增加到1400款。

　　更长远看来，家电企业最大的敌人，其实还是自己。

　　旧有的思维、过去的成绩都是难以摆脱的阿喀琉斯之踵。雷军曾经三度摔手机来回应网友对小米“国产山寨货”的质疑，30年前家电企业也有砸冰箱以警世的故事。如今，一个一个都已是千亿量级的身家，辉煌而沉重的历史，不是摔一下就能放下的，历史如何不是包袱而转化为能量，才是难点。

　　中怡康副总经理彭煜是悲观论者。“有用户，得天下。乐视是干什么？乐视不是卖电视的，乐视是用低价产品花钱买用户。彩电厂商是卖电视的，干的是一件事吗？”彭煜认为，过去30年家电产业的变革是由产业内部的技术发展推动的，竞争主要体现在产业内部各企业之间的博弈，包括技术研发和营销模式。然而由互联网带来了跨界冲击则是整个产业面临来自外部的颠覆，其影响远远不止停留在营销层面，而是将重构整个产业链和重新定义一些产品的形态。

　　确实，在小米、乐视们软硬件一体化过程中，互联网社区，包括论坛、微博等，成了新的销售入口，这还只是表层的变化。他们甚至将部分环节外包，唯有影响用户体验的关键环节仍抓在手里。在这些硬件颠覆者的产品设计研发和升级等价值链活动中，用户的声音已经成为主要依据，与用户共创价值链的形态开始出现。这是一种新的游戏规则。

　　当然，互联网企业是从零开始的革命者，光脚不怕穿鞋的。家电行业观察家迟宇宙说，创业者都是革命家，只有颠覆、破坏现有话语体系，才能够找到自己的话语权。

　　开放与封闭的问题也需要周厚健重新思考，哪些开放，哪些封闭。在工程师思维里最重要的就是控制全产业链。4年前，海信和乐视曾经试图联手，未果，但这一未竟的合作或许对双方都有启发。后来贾跃亭做乐视电视，力图控制整个产业链。而海信最有可能走的路径是合作，做内容聚合。目前海信正在寻找一个持续支付费用的方式来解决这个问题。周厚健重新对产业链的控制进行了思考，“生态圈里关键的要素是什么你要把它挑出来。”

　　周厚健忧心的是，海信电视近几年在内容的建设上进步不大，这也是海信很大的短板。

　　过去海信获得消费者认可，主要是依靠海信技术做出来让消费者相对喜欢的东西。如何将自己的能力展示给消费者，这是海信比较弱的方面。而如今内容、应用、产品的便利性已经变成了产品的一部分，因此内容、便利性也变成了海信必须要具备的能力。

　　互联网时代的海信也在改变，现在海信的研发体系里，软件研发人员的数量比例急剧扩大，已经超过硬件人员。海信也是在近几年意识到智能时代，软件需要的力量比硬件要多。“现在也不能简单说软件和硬件是截然分开的，这是一种协作关系。部门都在研发中心。海信会根据不同技术进行分类，在具体的产品形成项目组交互起来。”海信副总经理刘洪新说。

　　但是这种改变有自己的边界。例如，考虑到互联网营销、口碑传播、粉丝团都不是海信所长。几年前，高雄勇曾经招聘过十几个黑客，收编了一些国内美剧字幕组的老大，这些小孩个性强，在青年人中有号召力，善于打造粉丝氛围。但这群人普遍学历很低，且不修边幅穿着随意。虽然高雄勇一心想招安之，但是海信的HR最后对高雄勇委婉表示：“你至少给我招一个高中毕业的吧？”要知道，周厚健当年可是山东省青岛市高考理科状元。

　　路径之争使得速度变得越来越重要。“当彩电厂商现在还有几百个亿的资金在手里的时候，拿着钱赶紧建护城河，大家通过你这样的平台，上线用你这些东西的时候，你就开始通过这些东西要钱，然后义无反顾地把电视机变成零，你就赢了。乐视降价有个过程，关键就看谁建护城河更快。”彭煜支招说。

　　近千亿规模的海信需要寻找自己变革的节奏，可能丧命的冒险，周绝对不做。过去两年他也曾苦恼，变革的步伐到底是大一点好还是小一点好？他曾经和海信副总裁黄卫平讨论柯林斯的《选择卓越》。作者的结论是：与一般人认识所不同的是，真正卓越的公司是那些变化的只有5%到10%，80%是不变的。

　　书中还描述了这类企业的特点，具有极强的纪律性，严酷的纪律性；看到外部环境发生变化以后都是小心经营，并不冒险；第三，危机感很重，担心未来要发生大事惶惶不可终日，遵循偏执狂才能生存的法则。黄卫平看后大呼“这不就是周厚健嘛”。“他比我们好在哪呢，他平衡能力比较强，知道什么东西应该坚持，什么东西应该变化，变要变坚决变，不能变一定要保持住，这是最难的事情。”周厚健早年的一位大学同学说。

　　如果你问周厚健，他最不希望海信像自己的地方是什么，他毫不迟疑地回答：“呆板。”

　　但有些改变是不会发生的，比如，周一如既往穿着白衬衫、外面套着藏青色羊毛背心，外加一件深色西服，还保持着6年前海信收购科龙时见诸媒体的偏分发型。“我不是不会作秀，不是不喜欢作秀，关键是秀不秀得好。比如说如果我身材很好。我(可以)连T恤都不穿。”这个57岁的山东人发出爽朗的大笑。但是我想，这或许是这个老资格技术男能讲出的最大尺度的玩笑。

　　周厚健仍旧强调，不要把变革的希望寄托在他一个人身上，在这个充满乔布斯崇拜者的世界里，他更为推崇三星的管理模式。因为他认为前者是英雄创造历史，后者是群众创造历史，按照毛泽东思想，群众当然才是历史的主人。现在海信智能电视体系里的简志敏曾效力于IBM和UT斯达康，高雄勇来自盛大，副总裁王志浩和黄卫平都有海外背景，这些背景丰富的人为海信注入了新的思考。

　　伏昕

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