如何提高门店营业额——对话喜阳阳爱婴创始人王伟国先生

　　王伟国，喜阳阳爱婴创始人，现任公司董事长，1996年创办喜洋洋商贸有限公司，1998年开业第一家喜阳阳爱婴孕婴连锁店。

　　可能是因为从1991年开始，王伟国就一直从事营销管理。

　　这样的经历让他养成了一些工作习惯，就是善于发现企业经营管理中的问题和漏洞，并积极地设法从根源上去解决它。他有一个特点就是说话一针见血抓住问题主要矛盾，甚至有时候显得不留给大家情面。但是除去严格的这一面，他还是鼓励大家在工作中不断变革创新。对于同事和自己要求做人真诚、讲真话、换位思考，不怕得罪人，勇于分享的观点。如今在喜阳阳爱婴6年以上的同事约有80多名，大家都是一起打过江山的伙伴。

　　在经营过程中，王伟国喜欢向强于自己的竞争对手和同行业学习交流，不断高标准的要求自己和团队，以迎合母婴市场的变化。喜阳阳爱婴在鲁木齐、兰州、西宁三地省会有65家直营店。在各地市县加盟店38家，分销客户320家的销售市场布局，并积极开拓母婴移动电商B2C领域，形成网上和门店结合的O2O盈利销售模式。

　　他有一个梦想那就是2015年在保证新疆、甘肃、青海母婴市场份额绝对第一的前提下，进驻宁夏市场，并最终实现甘、青、宁市四省母婴市场占有率第一、销售额第一、净利润第一，让员工收入达到同行业两倍，加盟、自营连锁店200家以上。

　　他觉得在孕婴童行业要做下去，靠的就是六个字：勤奋、用心、耐心。

　　Q 每个月给店里下任务量都没完成，请问老板、店长、员工可以怎么做才能把营业额提起来？

　　我们以前也有过同样的经历，首先任务量是经过大家努力后可实现的才有意义，要落实到每月的门店销售任务奖励方案里去并下发至各门店，全员熟记，每个人都清楚并会算自己的每天和月收入。

　　1.任务指标要合理：年度增长比例要科学，总经理按董事会的要求，根据去年完成的任务和增长比和连锁店经理共同订年度指标并分解，连锁店经理和店长老导购一起参与任务制定，我们一般是按出生率、年份、月份天数、淡旺季和面积定增长比，除了新店达35％-40％之外，老店年度任务最高不超出15%。

　　订任务我们采取鞭打慢牛的方法，超额完成任务的店，先稳定一段时间，不盲目涨任务。连续两月未完成的店，次月也不一定降任务，当年内还得把欠的任务补回来。并和店内同事一起分析主客观原因，投入促销赠品等各种资源，如果是人的问题，店长降职，导购调店，换敢挑战能力强的人当店长。

　　2.要重点突出：按照20%的门店产生80%的销售理念，整理出20%的核心门店去关注帮助提升，当然所有资源一样要以这些门店为重。门店店长每日分时段报销售，在门店造成你追我赶的销售气氛，让每一个人都清晰自己每日的任务指标达成比例。

　　3.团队激励：门店可以挑战月度任务，自己定更高的指标，公司额外给超额奖励，但不是个人激励，全员按比例奖励，单店销售任务与每个导购提成挂靠，我们现在还有季度表彰大会：导购，厂家促销，店长，督导，经理全员表彰，鲜花，掌声，全店会餐，现金。未完成的店长心里也会不好受。个人和集体荣誉感比金钱有时候更有效，阶梯式提成和导购收银各岗位季度年度技能PK赛的全员参与，并和任务达成挂钩，效果也很好。并执行门店全员末位淘汰制的机制。

　　4.帮助门店挖掘渠道提升销售：比如今年我们将奶粉背柜中上特殊陈列营养品，收款台四周开辟成了销售区域，曾经这个区域是赠品展示台，我们将此区域的销售与收银绩效挂钩，制定奖励PK机制。效果很明显：由以前0销售到现在10万左右销售。

　　已经讲得很细了，再说就剩下我给老板您去打工了。

　　Q 用何种方式提高员工的归属感？

　　1.我在公司一再要求股东和管理层说话时不要用“员工”这个词，大家都是同事，要相互尊重，是公司和同事成就了自己。公司高管和部门经理都要关注、关心下属的物质和精神需求，全员有公司工龄工资，满一年100至300元按岗位不等，基层的底薪要高于同行，绩效考核要合理公正，管理岗位公开竞聘，晋升机制，工资级别明确公开，充分授权，给平台，权利和责任对等，让大家有动力和奔头，知道自己的能力还有哪些提升的空间，公司的制度就是你要培养好1-2个合格的可替代你的下属，你才可晋升。各级管理层都会帮助下属分析做职业规划。

　　2.我们很重视培养大家正确的企业价值观，结合案例讲解宣导，每日部门门店各自开晨会，每周一全公司开大晨会，熟记背诵企业文化，大家与实际工作结合分享，在工作中遇到问题的时候，经常比对自己的言行和企业文化是否一致。

　　3.零售行业的同事们是很辛苦的，节假日都要上班，对家庭，对孩子照顾很少，公司全员执行国家劳动法的规定：实行带薪休假。我们也要去考虑如何能让家属们感觉到喜阳阳的温暖。比如同事生日当月，公司要汇款给父母尽孝心。今年开始我们要全员带家属组织两次团队活动。年度表彰大会和春晚邀请家人参加。激励也开始考虑孩子及全家人能共同参与以及奖品……

　　4.我们有情况反映表不定期发给门店让大家可不记名填写，了解个人的心声不满和建议。统一解答，个别谈话，合理化建议给予奖励。专人下店沟通了解员工的家庭状况，工作和生活困难，同时大家给与帮助。

　　5.公司有条制度：我和总经理及各个管理岗位夫妻直系亲属不允许同时在公司工作。公司里的所有管理岗位全部都是外聘和内部提拔的人员。

　　6.公司在2009年做了股份制改造。现在有50多个同事经过正式公证入了部分门店的股份。公司每年多次选派优秀同事去内地或国外旅游，到各省同行业去培训、考察、学习。公司付费送总监级及以上人员上MBA学习深造拿硕士学位。公司从1998年开始时的人性化，人情化管理到2005年的制度化管理，再到2008年开始到现在的企业文化管理也有一个漫长的过程。

　　Q 王先生我有看过百度百科介绍说您的团队有着一人多岗，一人高效的KPI考核制度，我想具体地了解一下，给我的团队做一个分享。

　　应该说我们公司还是发展阶段还不成熟。公司既要有效控制成本，又要搭建好管理层的梯队建设。

　　我们采用的是部门经理主管轮岗制。如本人在本岗位有一定的工作年限并做出了工作成绩，会确定其为培养对象，她要到其他部门去竞聘，轮岗和挫折性的历练，提升她的专业管理技能和带团队的能力。工作角色转换思想也会改变。到了新的岗位会迎接新的挑战，无形之间也激发了他个人的潜能和工作创新。从管理一个部门到多个部门。这也是晋升总监必须的过程。经过轮岗历练和360度测评结果，同时这也要根据个人带团队的能力，管理经验，逆境商和德行胸怀才能担任更高管理岗位的。公司设定的有各岗位传帮带体系：比较传统的模式有拜师的仪式也有谢师仪式。当然也设有奖励机制和处罚机制。关于一人多岗首先公司的组织架构要尽量简单化和扁平化。减少级别和沟通环节所造成的部门职责不清，工作滞后推诿，执行力不强。我们KPI制定不是统一的模式而是根据岗位设定，而且一定是这个岗位最核心指标，简单可量化为基本原则。

　　Q 随着店面的增加及网购和一些政策的出台，孕婴店的未来怎么更好去操作？谢谢。

　　公司从去年9月份才开始做公司整体营销战略的调整，现在也是尝试和摸索阶段，在抓好门店基础营运提高坪效，拓展新店的同时，我们在培养培训公司每个岗位必须要有互联网思维，多渠道了解母婴家庭的需求，树立危机意识，学习新的营销方式，从日常工作中去要求，去改变以前固有的工作习惯和工作方法，B2C和O2O任务目标明确并落实到周月工作计划中去，学不会，跟不上公司新媒体营销要求的人员将面临调岗和淘汰，这也是一个痛苦和比较漫长的过程。

　　未来一定是移动互联网，PC互联网与实体店结合全网营销的经营模式。在丽家宝贝蒋总的引荐下，我们和腾讯公司直接签约的微信微商城协议，并借助一些网络营销的第三方平台做线上线下推广和销售，组建电商团队，四处去上课学习，给予电商部各种资源支持和各部门配合，投入了几百万，半年多了，因为自身做电商基础太薄弱，到现在还没有正式上线。但我对电商部团队和管理层有信心，公司一定不会被未来淘汰。实体店的增值项目比如摄影、游泳、亲子理发、淘气堡等服务项目是网络没办法体验的。对实体店来说卖场的平米数，可以开发的增值项目要跟客户的一站式服务体验相结合，借助互联网与母婴家庭成员建立多渠道的沟通和朋友式的信任关系是我们目前正在摸索的课题。

　　网络购物是现在及未来年轻消费群体的趋势，我们现阶段开发的微商城和PC官网，web网站，就是为了迎合消费者更便捷的购物，更舒适的体验，会员管理系统功能的不断开发和优化，最终实现对消费者的精准营销和服务。

　　Q 王先生，您的连锁零售西部地区做得很大，对于这么多的加盟店，您有什么管理的秘诀？

　　从1998年到现在我们有十几年的开店经验，并且在开店选址上我们有着自己的一套方法，在新疆地区做分销加盟也已经有十五年了，在甘肃、青海现在才开始。加盟商会看中“喜阳阳爱婴”品牌所产生的品牌客流效应，因为西北地域广阔，对各地县分销渠道的维护和管理成本也是非常高的，在新疆我们的加盟分销人员下到地州拜访客户，就南疆一个片区要花费的时间在一个月左右，所以对于加盟商的培训及店内货品管控及客户服务对于喜阳阳总部来说也是一种制约，我们的原则是加盟商与我们共同进步，做到“双赢”。

　　双赢——从现在的市场分析来说，给加盟客户提供生财之道才是最主要的工作，公司不仅要给客户提供国内外一线的母婴品牌，还要用我们十几年开店经验，科学的管理，周到的售后服务，给加盟商带来实惠，所以我们要给加盟商带来规模上的优势，品牌知名度的提高，分销政策的大力度，给予加盟商真正关心想要的东西。公司要求各部门要有“重加盟”的思想，这不是口号，而是要实实在在从实际工作中体现，例如加盟商的个别货品不足，总部会协调从自营店调货，赠品单独配送，市场部帮助加盟商做好企划和促销方案，在销售过程中遇到顾客的问题，总部的客服和培训部门会提供24小时咨询服务，新加盟商在货品陈列方面出现问题，总部会定期安排陈列师到店面进行现场培训，在每年的订货会期间我们会邀请国内外孕婴童行业的资深专家顾问，免费给加盟商提供最前沿的管理咨询服务，我们要带领加盟商共同进步。

　　助销——经过十几年的风风雨雨，我们也总结了一些经验，个体加盟是现在比较流行的一种趋势，作为一个加盟商的目的就是想多赚钱，把生意做好，做大，我们利用自身优势创造核心竞争力，和批发同行差异化竞争，加盟分销部成立了助销小组，由原连锁店经理及店长以及厂家的驻地业务人员一起组成的助销小分队，从货品配送到店面开始，这个助销组的人就协助客户做店内的陈列，促销活动内容制定和执行，POP的张贴，导购的商品知识，销售技巧的培训，DM的设计印刷，会员的邀约，门店的售卖为一体的助销动作，不是简单地把货卖给加盟商就不管了，而是要传授加盟商把货品卖给消费者的方法。

　　3.我们对加盟商的管理和支持很多是跟直营体系类似的，全资加盟的门店给予进销存系统和ERP系统的对接，帮助门店分析业绩、毛利率、库存比，如何提升高毛利品类的销售占比，这些是有一整套从市场考察选址开始的标准化流程及各个岗位的作业指导书。

　　4.对加盟商我们的思想和心态是开放的，公司最新的营销方法我们都会主动和加盟商分享，比如现在的微信营销，如何开展母婴增值服务等项目。

　　5.加盟商的沟通交流也很重要，每年两届大型的培训订货会，我和总经理会亲自出差拜访指导加盟店的经营，听取意见，调整营销方式，支持指导并改进我们的工作。

　　总部将现在可行的门店经营技术，管理以及厂家进行资源整合，将整合的资源无偿提供给我们的加盟商，就是为了让加盟商少走弯路，让加盟商不仅赚到钱，而且是轻松赚到钱。

　　Q 王伟国先生，看了您的简介我比较钦佩您的那种有话直说的性格，但是现在的社会还是有好多人觉得性格直不太好，您是怎么平衡这个关系的？

　　听说有一句话叫性格决定命运，成也性格，败也性格.不过到现在我还不知道自己最终命运会如何呢？哈哈……我要求自己做人要真诚，待人遇事要诚实守信，说到做到，说真话，做实事，知言行三者合一，知世故而不世故。别把自己太当回事，当盘菜，别人怎么看我那是别人的事情，我改变不了，而我做人要有阳光心态，问心无愧，少要虚荣心，务实。面子给你，里子给我，做人要简单，反正我的喜怒哀乐都在脸上呢！对小节不计较不纠结，不去费脑筋猜测别人的想法，积极主动和大家沟通，有话直说，不回避问题，有问题就摆到桌面上来，从不给对方挖坑，穿小鞋。换位思考，善于倾听，替对方着想，经验和利益要乐于分享，做人做事要有影响力，多些正能量。做人做事要有底线，有原则，不人云亦云，在制度面前不论下属和自己犯错了都要一视同仁，主动认错和承担责任，知耻而后勇。别人觉得性格直不太好，那是别人，关我啥事。

　　对于管理不是有句话：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”嘛？干工作时主动冲到最前线，和同事们吃住在一起，了解分析市场情况，共同商量解决问题。切莫做墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

　　Q 王总，我准备在一个四、五线的山区城市开一个小的孕婴零售店，那里人均消费水平低，人口也不多，我一开始要怎么做才能在这里扎根？

　　人称“孕婴童界教父”的CBME品牌创始人沈宇清不是有句话：小城市尽量开大店，大城市要多开店嘛？此话很有道理。资金充裕的情况下建议开店面积在150平米以上，要开在商业街店面和妇产医院附近，门店面积许可的情况下，建议做一些母婴增值服务，比如游泳馆、淘气堡游乐区、上门理发、起名、纪念品等。

　　发展会员可以用DM单夹带赠品门店电话到妇产医院门诊和病房里或小区去办会员卡做宣传，让消费者知道你是谁，你是干什么的，开始时多给优惠增加自己的会员数量是第一重要的事情。

　　进货找各品牌的省代理总经销，进的品牌和同行店要有一定的差异，奶粉纸尿裤要多进一些知名品牌，风险小。服装用品等其他品类可以进一些二三线的质量可靠的高毛利的商品。大的品牌代理商都会给你一些培训和开店经营的方法的。

　　促销活动要拿本地消费者认知度较高的品牌做促销，让消费者比价，感觉到你店的商品物美价廉。

　　要想扎根做好，就要先组建几个人的前台和后台团队，老板再大精力也会有限，不可能所有的事都能亲力亲为做好，开业后要做的事情很多也很繁杂。招聘、薪资、提成等首先人员要稳定，更要有门店销售经验的客服打电话做回访，要有一定的商品知识，营养护理知识，能够主动解答会员育儿方面简单咨询和定期的各种会员亲子运动会，生日会等互动交流活动。

　　我的经验和能力很有限，建议你和CBME孕婴童展联系，最近他们请行业专家在各大城市开免费课。我带二十几个公司管理层和加盟商也去听课。最后感谢同行业各位朋友给予我公司的认可，以及公司郭云芳副总和田虹经理给予此问答的一些经验分享。