惹“火”上身

　　“这他妈怎么回事？”

　　那是12月初一个寒冷的日子，在曼哈顿中城区，亚马逊（Amazon）CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）刚刚上台就座，台下采访者就抛出了这个简单粗暴的问题。这是这场技术大会在座400名与会者心中的疑问，现场气氛不太和谐。贝索斯支支吾吾，企图打太极蒙混过关，然而对手太强。刚刚质问他的，是《商业内幕》（Business Insider）新闻网站的主编亨利·布罗吉特（Henry Blodget）。此刻，布罗吉特仍然步步紧逼，再次发难，“说呀，杰夫，Fire Phone怎么了？”

　　去年夏天，亚马逊首款智能手机Fire Phone闪亮登场，野心颇大，结果却成了公认的失败品。它最初定价199美元（合约机价格），誓与iPhone争天下，如今不得不以99美分清仓大甩卖。亚马逊的资产也遭受了1.7亿美元的损失，这主要也归因于Fire Phone的大量库存堆积。最后，贝索斯终于用投资商、消费者和权威评论者所预期的理论方式，正面回答了场下的诘问：亚马逊将投入更多资源，继续开发手机。贝索斯坚持捍卫Fire Phone，称它是一次“豪赌”，必须“经历多次更新迭代”，“再等几年时间”，才能做出好产品。换言之，一如1990年代后期冲出书籍市场，2000年代中期推出Kindle阅读器、建立云计算分支亚马逊网络服务（Amazon Web Services，简称AWS），亚马逊将继续投资未来，短期股东们就只能遭罪了。这种答案陪伴贝索斯顺利走过了前面几年，也充分说明了堂堂电商巨鳄何以利润微薄。

　　但最近，金融界对这个答案不太满意。2014年10月，亚马逊公布了4.37亿美元的季度净亏损，创下十四年来新高，震惊了各位股东。公司季度收入达到205.8亿美元，但增长速度却在放缓。亚马逊因收益黯淡而备受猜疑，唯一可看的亮点就是增长率了，可它如今也沦陷了。而2014年的第四季度也不容乐观：过去5年，亚马逊的第四季度增长率稳步下降，从2009年的42%跌至2013年的20%。公司预测2014年的增长率大概在7%到18%之间。“多年来，我们都以为亚马逊之所以不挣钱是因为发展速度太快。”对冲基金经理大卫·埃因霍恩（David Einhorn）在寄给绿光资本（Greenlight Capital）投资人的信中写道。“现在增长放慢了，高收益却迟迟未见，反而造成更大的亏损。支撑不少泡沫股票的乐观设想之一是，‘公司成长太快，所以暂时赚不了多少钱。’我们认为，亚马逊最终也会是这句说辞的反面例证。”

　　这番话着实刻薄，尤其抨击对象还是互联网时代的偶像。但是，逼反对派收回前言，低头认错，对贝索斯而言早已是家常便饭。每当此类怨言开始兴风作浪——这在公司历史中算得上是常态了——亚马逊旋即重振雄风，让怀疑者无话可说。贸然断定亚马逊只是一只“泡沫股票”未免有些短视，甚至鲁莽。跟贝索斯大帝对着干从没有好下场。

　　但亚马逊是否正在发生什么不寻常的事情，正在酝酿一种全新高度的危险？又或者，这是贝索斯一直以来宣扬的公司卖点最后一步：它的眼界、运营乃至潜力都与别不同，因此也应区别看待？这次的吐槽重点不再局限于CEO宁可重金投资未来也不看今日收益。这一次，批评者扬言，他已经迷失方向了。这一次，他们声称，贝索斯妄图追求全球霸权，却牺牲了改善顾客体验的历史使命。“Kindle、Prime、AWS，凭亚马逊拥有的资产，开发这些产品和服务绝对合理。”Stifel Financial调研公司的亚马逊分析师斯科特·德菲特（Scott Devitt）说道。“但它们现在所做的事情成功机率高吗？还能有往日的长期资本高回报吗？所以，今天的质疑声更多了，不禁令人搔头苦思。增长率下来了，其他计划却没有上去。作为投资人，你不得不扪心自问，这家公司是不是太过一心多用了？”

　　亚马逊不再满足于统治在线零售业，开始踏入旧金山和洛杉矶的生鲜速递领域，制作由约翰·古德曼（John Goodman）和盖尔·加西亚·贝纳尔（Gael García Bernal）主演的电视节目，把美国航空航天局（NASA）和Netflix拉入AWS的客户名单，还花10亿美元收购了视频游戏直播流媒体服务Twitch，在电商对手阿里巴巴的中国主场对其发动全面进攻，更在2014年12月推出了自有品牌的环保尿布系列产品。说不定，它很快还会推出酒店预订服务。这些各自独立的碎片如何拼凑成一幅完整的亚马逊疆域图？贝索斯葫芦里究竟卖的什么药？这家以高度专注力和高超效率著称的企业，而今俨然四面楚歌。

　　贝索斯说过，他的职责是激励员工大胆“豪赌”，接受公司内部的失败，从而追求更大的成就，“弥补曾遭遇的一次次失误。”这股敢于实验的冲劲和意志造就了亚马逊势如破竹的竞争实力。举个例子，谷歌董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）曾说，他视亚马逊为这家搜索巨头最危险的对手。苹果也不例外，它怀揣的电商梦、iCloud愿景、甚至包括硬件前景，都一头栽进了亚马逊的计划里。但贝索斯冒的险最终能得到回报吗？“他们根本赚不到钱！”微软前CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在近期一场电视采访中大声斥道。“在我的字典里，这根本不是真正的做生意。两、三年不盈利我能懂，但是亚马逊都几岁了，有21个年头了吧？”

　　在很多方面，Fire Phone正是这些对立看法的完美体现。它象征着拥护者所热爱的企业优点：大胆实验、勇于冒险，也代表了反对派嘲讽的弱点：巨大的财力损耗，对虚幻未来的盲目乐观，以及拿不出像样风格的无能。了解亚马逊如何踏上开发手机的征程，又是如何以失败收场，或许才能懂得它在努力创收的过程中不断进化的使命和价值观。因为，正如亚马逊多数重大创新举措，Fire Phone也是贝索斯的主意。套用项目创始团队领导的一句话，“这是杰夫的孩子。”

　　和亚马逊旗下的每一款产品一样，Fire Phone也是始于一张纸上。更准确地说，是好几张单倍行距的打印纸，包含着未来产品的模拟新闻稿内容。贝索斯要求员工在新计划动工之前，撰写模拟新闻稿。目的是帮助他们铭记客户需求，改进创意，提炼目标。据内部知情人士透露，Fire Phone计划可谓野心勃勃，设立的一系列目标即便在当时看来也是不切实际的。

　　该计划代号为“Tyto”（草鸮，猫头鹰的一种），开展于2010年，与苹果发布iPhone4的时间大致相同。亚马逊之所以想自主开发手机，有着令人信服的理由。随着世界逐步走向移动化，一台亚马逊手机将能直接连通用户。现在，消费者一般通过iPhone或安卓设备进入亚马逊。无法控制硬件市场，问题必定随之而来。举个例子，我们无法通过iPhone里的Kindle应用购买电子书，因为苹果会从应用程序产生的销售中抽取30%的提成，这对亚马逊本就微薄的利润而言无疑是雪上加霜。

　　贝索斯知道，任何一款亚马逊手机都会招致同一个问题：我们凭什么放弃iPhone，选择亚马逊手机呢？因此，他从一开始就给团队下达了简单而大胆的指令：咱拿出一款强大独特的产品，让消费者惊艳喝彩吧。

　　这可不是一位忙于其他业务的公司高管给出的模棱两可的指导方针；根据本刊对三、四十名现任与前任员工的采访，其中大部分深入参与了此项目，他们的CEO从项目启动开始就密切把关（亚马逊拒绝让贝索斯或其他高管人员就此文接受访问）。

　　贝索斯给亚马逊设定的指导原则，一直是从顾客的需求和愿望出发，反向推导。但是说到Fire Phone，它的顾客显然就是杰夫·贝索斯本人了。他设想了一系列出彩的功能，Tyto团队开始试验一批颇具潜力的技术：非接触式支付的NFC技术、允许用户通过半空手势导航界面的免持交互模式、以及能够以不同方式回应各种程度物理负压的力敏控制。最精彩的功能大概要属“动态视角”（Dynamic Perspective），利用摄像头追踪用户的头部位置，并把显示角度调整到最佳位置，使屏幕图像呈现出3D效果。

　　Tyto计划的重任落在了Lab126的肩上，这是亚马逊的研发部门，在加州森尼维尔及库比蒂诺均设有办公室，后者和苹果总部坐落在同一条街，彼此之间只有几步路的距离。Lab126的主管是格雷格·泽尔（Gregg Zehr），苹果前副总裁，很有亲和力，喜欢弹吉他，擅长古典风格。“他在实验室里经常穿花呢外套，围个围巾，而且看起来毫无违和感。”某前同事说道。Lab126前副总裁马克·兰德尔（Mark Randall）回忆说，“第一次到他家，我就说，‘天哪，格雷格，你家简直就是个苹果商店。’”（泽尔谢绝就此事发表评论。）

　　在Lab126的工业设计工作室内，员工的办公桌上摆放着苹果的Cinema Display显示器和戴尔的笔记本电脑。音乐声通过Sonos扬声器，盈满了整个开放空间，团队成员在这里开展头脑风暴、审核3D模型，还在墙壁钉上了情绪板。“这是一个好玩、轻松、配合默契的团队。”某熟悉该团队文化的知情人士透露。工作室隐藏在Lab126森尼维尔其中一栋办公楼的顶层，前门部分位置是磨砂玻璃，鲜有员工能够进入。“如果真的想偷窥，你可以蹲下来，从窗口底部看进去。”某知情人士开玩笑道。贝索斯从西雅图出差回来时，会过来探访一、两天，随意跟设计团队打声招呼，和泽尔面谈。距离Fire Phone发布的日子越近，他登门的频率就越高：有一段时间，他甚至直接在Lab126办公，待了一个月。

　　自2007年推出第一款Kindle电子阅读器以来，团队的硬件与设计专业技能日臻成熟。当年的Kindle是一块笨拙丑陋的机械玩意，但背后的创意却十分新颖，且亚马逊坚持不懈开发此后的新版本，因此成就了一款热卖产品。然而，再独特也好，Kindle毕竟是相对简单的设备，和智能手机不可同日而语。

　　Lab126专攻贝索斯钟爱的豪赌。每一场“科学实验”（这是实验室内部人员对项目的称谓）都用字母表的一个字母做标记（确实，Lab126这个名字本身就是26个字母的文字游戏，1代表第一个字母，而26代表最末一个）。经过历年发展，这一系列实验已进化成强劲的硬件阵容，如今包含了亚马逊的Fire TV机顶盒和最新的Echo语音助理——算是装在管子里的Siri，能够回答任何语音提问。还有很多项目恐怕永远无法面市，比如C计划，这是一款实验性家居设备，可将显示屏投射在任何物体表面，允许用户通过手势与其互动。Tyto则是B计划。

　　内部人士透露，贝索斯是Fire Phone的“产品经理”（某研究科学家称他为“超级产品经理”）。“即便是最小的决策也必须经他批准。”负责开发Fire Phone摄像头的某前资深团队成员说道。在他的记忆里，贝索斯个人决定抛弃800万像素的摄像头，选择了1，300万像素。

　　贝索斯密切参与了硬件与软件的开发工作。“我常看到他和工业设计团队一起迸发各种奇思妙想，或者和用户界面团队讨论字体大小和交互流程。”Lab126某前高级设计师回忆道，那时的工作节奏让他感觉吃力。“我想，这位CEO真心关注设计本身，多么美好的工作环境呀。”然而，这名设计师最终灰心丧气了，其他团队成员也是如此。“本质上，我们不是为顾客，而是为杰夫打造手机。”此人说道。贝索斯严格监管着每一项重要决策，导致团队成员开始怀疑自我，试图预测贝索斯的反应。

　　有些设计师对贝索斯的参与暗中表示不爽，甚至私底下质疑他的品味；而那些为贝索斯的开阔眼界所折服的人，则很欣赏他的领导方式。无论如何，贝索斯的高压手段当然需要一段时间才能适应，就连Lab126的工业设计副总裁克里斯·格林（Chris Green）也不太吃得消。“一开始，克里斯把杰夫的反馈意见完全当真。”前副总裁兰德尔说道，“多少个夜晚，我们喝着啤酒吃着寿司，我不停安慰他，‘冷静点，一切会好的。’”

　　贝索斯逼团队逼得最紧的一次，是在开发“动态视角”功能时。这一3D效果引擎或许最能代表Fire Phone的弊端所在。动态视角给团队带来了一项挑战：创造裸眼3D显示屏，多个角度可见。设计关键在于脸部识别，手机摄像头将能追踪用户的眼光，并相应地调整3D显示效果。第一批团队领导未能交付作品，于是继任者开始疯狂地招兵买马。某团队甚至专门设置了一个房间，基本上改造成乔装商店，摆满各种假发、太阳眼镜、假胡须和耳环，用来迷惑摄像头，提高脸部识别灵敏度。贝索斯告诉团队，不管时间多长、成本多高，“我就要这个功能。”最终，他们找到了解决方案：必须在手机四个角分别安装一个摄像头，每个摄像头都能识别人脸特征，即便是在全黑环境或被太阳眼镜遮挡的情况下。但如此一来又会造成严重的电池消耗问题。

　　再说了，团队成员们挠破头皮也想不出动态视角能有什么实际用途。据大家推测，贝索斯是在寻找Fire Phone版本的Siri，足以让它一炮打响的标志性功能。但他们想不通，除了好玩的游戏互动和酷炫的3D锁屏，这么做究竟还有什么意义。“开会时，杰夫开口闭口都是‘3D、3D、3D！’说到这个功能，他就流露出孩子般的兴奋，没人能理解为什么。”某专门钻研动态视角多年的前工程总监回忆道。“我们投注了大量资金，但它对顾客而言毫无意义，这就是最大的讽刺。每次有人问起为什么要做这个，我们的回答都是，‘因为杰夫想要。’所有人都觉得这笔钱花得不值当。所有人，绝对是所有人。”

　　虽然如此，这位顶级工程师补充道，“但杰夫成就斐然，他在过去也下过大赌注，所以团队成员都很敬重他。”2007年，贝索斯坚持在第一版Kindle中添加移动数据连接功能，方便用户在任何地点下载和获取电子书。当时大家都认为这个想法过分浮夸，必定有损利润。但事实证明，他的先见之明造就了Kindle一鸣惊人的成就。当贝索斯提出免邮计划时，高管们担心影响收益，连忙否决。但贝索斯赢了，随后在拥有数千万用户的热门Prime金牌会员服务中附送了免费的两天送达快递服务。就连亚马逊网络服务，据说最初也遭到了批评家的抵制，他们奉劝亚马逊，与其追逐核心竞争领域外的东西，不如专心扩展零售业务。据估计，AWS如今是价值数十亿美元的生意。因此，某前产品主管指出，说到Fire Phone，“没错，关于它的发展方向是否正确，我们曾经有过激烈的争论。但到了某个点，我们只觉得，‘嗯，毕竟他之前走对过很多次。’”

　　眼见手机开发进度缓慢，样机功能极其有限，公司在2013年的门槛决定放弃Tyto项目的所有成果，从头来过。预计发布日期推迟了一年，Tyto换了个新代号“Duke”（意为“公爵”）。贝索斯同时准备了后备计划，要求团队开发简装版、低成本的备选方案，代号“Otus”。亚马逊某些内部人士希望公司先推出Otus（也称为“PrimePhone”，因为亚马逊考虑过免费赠送这台手机，或者以超低价卖给会员），认为低成本手机更符合亚马逊重视价值的品牌形象。亚马逊取得的胜利都是以低价政策为基础：它愿意按成本价甚至亏本出售产品和提供服务，比如Prime金牌服务和Kindle系列产品，从而赢得顾客青睐，吸引其购买和消费更多亚马逊的商品和媒体。这一策略使得亚马逊成功吞并了整个行业，压制从电路城（Circuit City）到巴诺书店（Barnes&Noble）等一众竞争对手。

　　但手机定价要复杂得多。贝索斯不想做人云亦云的产品，即便Otus能在大量廉价设备的市场里脱颖而出，低成本手机的利润也微乎其微。部分内部人士认为，唯一的方案是设计足够独特的硬件设备，做到物有所值，盼能追得苹果的部分利润。但苹果也不是省油的灯，凭借数十年严谨的开发工作、世界顶级的设计团队和无可匹敌的软硬件处理方法，苹果成功统治了高端产品市场。亚马逊不过区区一介硬件新手，CEO对设计也没什么特殊情结，竟也想打败苹果，未免有些异想天开。

　　然而，贝索斯偏爱高配手机，背后也有其深层原因。多个消息源指出，优质手机象征着亚马逊“从实用主义品牌到生活风格品牌（比如苹果）的重新定位，”这是Lab126某高级设计师的说法。贝索斯本人在几年前撰写的一份备忘录中也表达了类似想法，该备忘录标题为“亚马逊·爱”（Amazon.love）。在这份首次由记者布拉德·斯通（Brad Stone）披露于《万事屋》（The Everything Store）一书的备忘录中，贝索斯阐述了改造亚马逊品牌形象的理想，渴望向苹果、耐克或迪士尼等“倍受顾客爱戴、甚至形象很酷”的品牌看齐。他指出，沃尔玛和微软这样的品牌“不受垂青”，也因此身受其害。接着，他罗列了将两种公司区别开的特质：“冒险很酷。大想法很酷。出人意料很酷。亦步亦趋就不酷了。”

　　贝索斯的备忘录帮助我们全面公正地看待这个手机开发项目。亚马逊是全球好评率最高的品牌之一，频频登上客户满意度调查的榜单。但它同时也是数亿人购买日常低价用品的地方，比如便宜的纸巾，而非199美元的智能手机。开发高端手机，而非人人预期的普通低价设备，将是意义重大、颇具风险、与别不同且出人意料的举动。这也说明了很多问题，比如贝索斯为何要求团队全力美化手机的Firefly功能，即一键识别商品和媒体信息的服务。举个例子，把手机悬停在纸质书上方，Firefly就能弹出对应的亚马逊或Kindle商店购买界面。Firefly也可用于识别歌曲名称、扫描录入名片上的联络信息等等。而且，就在发布日前一个月，贝索斯还命令团队想方设法为Firefly开发绘画及其他艺术品的识别功能。2014年6月18日，贝索斯在西雅图弗里蒙特工作室（Fremont Studios）揭开了Fire Phone的神秘面纱。台上的他滔滔不绝讲述着新手机的设计特点和动态视角功能，炫耀Firefly不仅能识别一罐能多益（Nutella）榛子酱，还能识别文艺复兴艺术家维托雷·卡尔帕乔（Vittore Carpaccio）的画作。

　　7月底，Fire Phone终于发售。亚马逊很快发现，在消费者眼里，它的智能手机之路完全走错了。评论家大肆抨击这款机子的功能噱头，动态视角首当其冲，多数人认为它毫无价值、喧宾夺主。同时，他们还吐槽Fire Phone平淡乏味的工业设计和差强人意的生态系统，亚马逊的应用储备和服务粘合性完全比不上苹果。但亚马逊犯的最大错误，是成本：Fire Phone的价格对顾客来说太高了。据三名了解公司数据的人士透露，在大幅降价之前，Fire Phone仅仅卖出了几万部。1.7亿美元的亏损证明了，这一炮是个哑弹。

　　显然，亚马逊尚未走入贝索斯在备忘中所说的“倍受爱戴”阵营。苹果、耐克和迪士尼的忠实粉丝为了品味心爱品牌的产品和文化，掏多少钱都愿意。亚马逊当然也没有沦为与沃尔玛为伍的“不受垂青”一族，远得很呢。但是，它也没有达到贝索斯的期望。

　　假如你对亚马逊的前进方向心有顾虑，担心它是否摒弃了打造价值品牌的热情，只为追逐不切实际的上流梦，那么去年12月2日夜晚发生的事必定让你不寒而栗。当晚，一群纽约人身着华美的冬服，一袭黑色长大衣加方格围巾，列队走入林肯演艺中心的爱丽丝杜利音乐厅。现场管弦乐队奏响乐章，欢迎宾客入座。当灯光暗下来，演员杰森·施沃茨曼（Jason Schwartzman）陪同奥斯卡提名最佳编剧罗曼·科波拉（Roman Coppola）及保罗·韦兹（Paul Weitz）走上舞台，他们齐声致谢的对象不是别人，正是杰夫·贝索斯。

　　什么情况？原来这是喜剧《丛林中的莫扎特》（Mozartin the Jungle）的首映会。该剧讲述交响乐团的幕后故事，由亚马逊的影视原创制作部门亚马逊工作室（Amazon Studios）出品。自公司设立视频流媒体服务以来，亚马逊工作室已经制作了三、四十个试播节目。它提供了越来越多与Netflix风格类似的原创内容，其中包括为亚马逊金牌会员独家供应的原创节目。

　　“我们正在努力打破过去75年来的电视制作模式。”亚马逊工作室内容总监乔·刘易斯（Joe Lewis）解释道。接着，他援引了众所周知的贝索斯比喻：“这不过是第一天。”

　　众人齐聚爱丽丝杜利音乐厅的这个夜晚，其实是（亚马逊网站成立以来的）第7，080天。过去这一年，公司推出了Fire Phone、Fire TV、Echo、新版Kindle、外卖送餐服务、类似Square的本地商户销售点登记、以及一系列环保婴儿产品。它批准制作了至少6档新节目。尽管盈利不善，亚马逊CEO仍旧致力于他从第一天秉持至今的不间断创新战略。“此事见仁见智，但现实摆在眼前，亚马逊是不同业务与项目的集成。”贝索斯在《商业内幕》召开的技术大会上说道。“就好比我们在20年前开了个柠檬水小摊，渐渐赚到了很多钱。于是，我们决定利用我们掌握的技能和资产，开一个汉堡摊、热狗摊，不断投资新项目。”

　　仅仅十几个月前，2013年9月，《商业内幕》杂志还把亚马逊CEO摆上了封面，旁边的大标题是“贝索斯大帝”（King Bezos）。拿当年着重描述的项目和上文提到的一系列计划对比一番，你就能抓住众多观察者为亚马逊捏一把汗的本质原因了。那时候，贝索斯把重点放在加快配送速度、提高库房自动化和保持低价等策略上。新推出的生鲜服务似乎是又一项亚马逊擅长的薄利业务。他们为这些日常业务投入的激情与创新力令人敬畏。没错，原创内容业务更让人摸不着头脑，但它只是离题的一笔，不像那一连串莫名其妙的计划。

　　“亚马逊的大部分产品基本很好懂：我可以利用这 些东西购买更多东西。”硅谷某位与亚马逊有着密切联系的高调创新者解释道。“但是，当亚马逊开始销售Fire Phone[等高端消费电子产品]时，品牌本身又该如何是好？亚马逊不属于具备强烈感召力的品牌。我从没听任何人说过，‘哇，亚马逊好酷。’它以众所周知的电商高效率而闻名，与时尚完全背道而驰。”

　　杰夫·贝索斯费尽周折，兜了这么大一个圈，究竟得到了什么？以出色的直播内容库吸引更多人成为金牌会员，这说得通。但它还亲自制作原创节目，至于吗？收购美捷步购鞋网（Zappos）以及Diapers.com和Soap.com的母公司Quidsi电商平台，也合情合理。但亚马逊自产尿布是为哪般？简简单单做个手机不好吗，非得整3D手机？为什么呢？本·汤普森（Ben Thompson）是一位广受尊敬的独立技术分析师，他花费大量时间，试图读懂亚马逊的大战略。最近，他得出结论，亚马逊对硬件设备和视频流媒体的大笔投入已经逐渐偏离了零售业务核心。亚马逊收购了Twitch，即视频游戏界的YouTube后，汤普森写道，我们不能再继续视亚马逊为电商公司了。贝索斯的明显战略转移到底目的为何？其中一种理论认为，“亚马逊想称霸世界。”他在2014年8月的一篇博文中半开玩笑地写道。

　　贝索斯一直喜欢自视为探险家。“探险家很酷。”他在“亚马逊·爱”备忘录中写道。时不时，贝索斯就会带领全公司踏上勇敢的探险之旅。这些征程可能耗费大量的财力和时间，毕竟贝索斯对待任何事情皆是全力以赴。他们也常能收获利润、经验和创意，让此前想都不敢想的未来发展领域成为可能。他的探险带来了AWS，评论家称其将在2020年末增长为规模达250亿美元的业务；带来了库房机器人，带来了一系列小型创新项目，进一步巩固了亚马逊与顾客之间的关系。即便是Prime Air无人机配送计划，虽然一开始就被嘲讽为无视监管问题的离谱白日梦——贝索斯想象满天飞的无人机在30分钟内快速送达包裹，也拥有令人意想不到的潜力。短期而言，可在三维飞机上进行操作的无人机将把亚马逊物流中心（联邦航空局在此没有管辖权）的效率提升至新的层次，对于正在地面滚动运送货物的机器人而言更是锦上添花。

　　亚马逊的第一轮Fire Phone探险失败了，但贝索斯不会气馁，他会继续踏上冒险旅程，或许在旅途上会有重大的发现。现有的部分硬件项目拥有不少应用前景可观的功能。比如Echo的语音识别功能，或许会集成到亚马逊新款手机之中。Siri的对手Alexa本质上是一个语音驱动的搜索引擎。设想一下，假如她成为一系列设备的内置语音助手，而消费者对她协助搜索订购商品的方式很满意，那么亚马逊就能绕开谷歌，甚至可能在产品导向的强大搜索引擎基础之上，发展出蓬勃的自主广告业务。

　　然而，Fire Phone的开发征程之所以令人担忧，皆因亚马逊的CEO似乎忘却了品牌成功背后的根本要素。贝索斯希望亚马逊成为优质品牌，这点可以理解，但是错把重心放在高端产品，偏离了使企业有别于它的核心服务，结果就是误入歧途。“我们无法直接与苹果竞争。”Lab126某高层人士指出。“这是品牌定位问题：苹果是优质品牌，而我们的顾客想要物美价廉的东西。”

　　投资商和粉丝希望看到的，是亚马逊重新回归正轨，探索更符合企业历史重心的业务。亚马逊必须兑现承诺，创造可观利润。否则，投资商最终会抽身而去，第三季度收益报告出炉后，他们也表明了这一态度。如果出现这种情况，亚马逊开发新项目的资金就会大幅缩水，人才也会大大流失，因为亚马逊历来都是以认股权而非高薪酬来激励员工的。所以，贝索斯欣然接受失败、坚持大胆创新的做法无异于走在了风口浪尖。

　　但是，我们还必须记住一点。贝索斯虽热爱探险，却也一直对公司的根本使命心怀敬重。过去亚马逊经历的每一次失败，他都能卷土重来。即便经过这次大惨败，大部分受访者仍抱持乐观态度。Fire Phone惹火上身是否证明亚马逊身陷困境？未必。

　　采访接近尾声，我来到纽约上东区中央公园动物园附近一栋不起眼的建筑“探险”，门外的小招牌上写着“探险家俱乐部”（the Explorers Club）。建筑内部洋溢着韦斯·安德森（Wes Anderson）式的童话迷幻风格，陈列着琳琅满目的文物与宝物，比如人类第一次登月时所戴的手套，见证着这个私人俱乐部111年的传奇历史。长期以来，全世界最勇敢无畏的探险家、科学家和思想家汇聚于此。据俱乐部主管威尔·罗斯曼（Will Roseman）所说，至少有三个宗教诞生于此。历年来，俱乐部精英队伍不断壮大，包括了埃德蒙·希拉里爵士（Sir Edmund Hillary）、巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）、查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）、詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）、伊隆·马斯克（Elon Musk），当然，还有杰夫·贝索斯。

　　假如你有机会参观探险家俱乐部，并且成功绕过那头庞大的北极熊玩偶，不妨看看俱乐部的光荣会员照片墙。2014年，当旗下公司“贝索斯探险队”（Bezos Expeditions）利用专有技术从马里亚纳海沟的深处打捞起废弃的阿波罗11号F-1引擎时，贝索斯得到了表彰。当你看到一脸得意的马斯克，双手环抱胸前，眼神中毫无畏惧，距离贝索斯的照片就不远了。马斯克左侧的照片上是十几个小人，那是集体站在甲板上的贝索斯探险队成员。用力眯眼，你会看到人群右边的亚马逊老板，脚踏工靴，身穿防风夹克，头戴棒球帽。他的姿势毫无英雄气概可言。贝索斯告诉俱乐部主管，他不愿接受嘉奖，除非贝索斯探险队全体队员都能获得表彰。在这家精英组织的历史上，这种做法十分罕见。贝索斯的光荣照是唯一一张集体照。

　　这才是大家希望再次看到的杰夫·贝索斯。脚踏工靴，上天下海，任何重活粗活都责无旁贷。消费者欣赏亚马逊接地气的所为，而不是贝索斯所渴望的优质仙气。世界不需要第二个史蒂夫·乔布斯。我们只需要原来的杰夫·贝索斯。

　　文/AUSTIN CARR