罗光山：养猪不能再单打独斗

　　跳出体制 成就个人养猪辉煌史

　　和大多数出身农村的孩子一样，罗光山对养猪并不陌生，但只局限于家里的一两头母猪而已。高考的时候，他顺理成章地填报了畜牧兽医专业并被录取。1990年大学毕业之后，罗光山被分配到了国营的襄南邓林农场上班。这是他第一次见到存栏100多头母猪的规模化猪场。尽管放到现在已经不算什么，但在当时这可谓是数一数二的大猪场了。正是在这里，罗光山从懵懂无知到逐渐真正喜欢上了养猪。

　　改变的不仅是他的态度，他还在这里学到了养猪所需要的各种技术与理念。当时除了农垦系统等少数国营大猪场外，基本都还是养几头母猪的散户。所以罗光山也在农场有机会接触到各种领先的技术。从良种引进到人工授精，通过勤学好问，罗光山在1995年就成为了生产场长，除了养猪技术，也开始接触到养猪管理的方方面面。客观的机遇和主观的积极努力，使得罗光山当时已经成为一位出色的养猪人。

　　90年代初期，正是一个全民下海创业的年代。一方面响应国家的号召，一方面也是觉得自己经营猪场比在体制内养猪更适合自己。罗光山在单位办理了停薪留职，开始了自己的养猪创业之路。这条路可一点都不轻松，罗光山第一个猪场居然是租用的城区某单位的破旧厂房改建而成，这在如今几乎不可想象。但在那个热火朝天的年代，罗光山很快养起了200多头肉猪，而且效益还不错。

　　不过随着猪场的不断发展，2002年，罗光山来到了人生的一个十字路口。一方面场地已经开始限制猪场的进一步发展，另一方面国家的规定有变，停薪留职不再被允许，要么辞职，要么回去上班。经过一番深思熟虑，罗光山最终毅然选择了辞职，彻底离开了体制。

　　现在回想起来，罗光山将当时的自己形容为置之死地而后生。既然没有退路，就只能全身心地投入到自己的养猪事业中去了。他首先买了一个更大的猪场，达到200多头母猪存栏的规模。随后在2003年还进行了进一步的扩建。

　　而令人意想不到的是，2002年之后，罗光山的养猪事业始终顺风顺水，几乎没有遇到什么大的波折。2008年又新建了一个母猪场。投资1200万元建成18栋标准化猪舍，可存栏种猪1200头，年可产优质仔猪2万头，2008年9月顺利通过湖北省、襄樊市专业组的验收，得到了领导和专家们的高度评价，认为光大山河养猪小区在2008年襄樊市新建万头标准化养猪小区中，选址最好、标准最高、建设效果最好，在湖北省占据一席之地。2011年又新建了一个肉猪场。

　　如今的光大农牧已有三个生猪养殖基地、一个市级生猪供精中心、一个综合贸易部、一家参股饲料企业，并牵头注册成立新天地畜牧专业合作社，初步形成了以商品猪生产为核心，集良种繁育、饲料生产、科技服务、贸易流通为一体的高品质生猪产业链。公司拥有国内最先进的母猪智能自动饲喂器29套，自动供料系统30套，大型污水处理及沼气系统一套。目前存栏能繁母猪3000头，年出栏商品肉猪4万头，仔猪2万头，产值过亿元。

　　果断调整应对低迷行情

　　谈到自己的养猪心得，罗光山非常谦虚。他坦言自己的最大特点是生产抓得严，不仅是对技术重视，管理的仔细，而且在成本上也舍得投入，他表示以前自己并不特别在意成本管控，采购产品的时候也首先看效果，并不太在意价格的高低。他始终坚持，只要把生产做好了，效益自然会上去。只要每年能多出栏几头猪，自然就能赚钱。

　　而在猪场做大之后，他开始考虑资本的问题。在2010年前，他都没有去银行借过钱，始终依靠自有资金滚动发展。但规模的不断扩大也使得猪场的资金需求不断增长。2008年的时候，罗光山和许多老板一样，都相信未来的十年将会是养猪的黄金时期。因此在2012年，罗光山做出了一个雄心勃勃的规划，按照公司运营、发展基地、带动农户的经营模式，坚持种养结合，循环利用，清洁生产的发展方向，积极探索和创建现代养殖与生态农业相结合的新模式。公司规划到2018年达到年出栏商品猪60万头的生产能力，着力打造湖北省一流的商品猪生产企业，向农业产业化国家级重点龙头企业冲刺。

　　然而2013-2014这两年罕见的长期猪价低迷期，给罗光山的规划带来了极大的冲击。用他的话说，这是他第一次感觉养猪如此艰难。面对挫折有的人会一蹶不振，但有的人会认真反思，徐图再起。罗光山就开始第一次认真地琢磨起成本控制的问题，因为在这种行情下，出栏的猪越多，反而亏的越多。

　　不过罗光山没有在猪身上省钱，他首先考虑的是人力成本。由于当初的宏大规划，公司在人最多的时候足足有100多个员工，其中管理人员就有16人之多。因为当时大规模引进人才，并不完全是为了满足现有的生产需求，还有相当一部分是为了将来的人才储备。罗光山对公司的架构进行了一次彻底的重组，所有岗位的设置，都从生产出发。同时开始实行末位淘汰制，并布局突出重点分场。经过这一轮调整，目前公司精简到60多名员工，管理人员只剩下5个。光是工资每年就省下100多万。

　　不过令人称奇的是，虽然人员大幅度减少，猪场的生产成绩非但没有下降，反而得到了提升。罗光山认为这是因为合理的组织架构使得所有设备都得到满负荷运转，提高了生产效率。另一方面，在减员的同时，他却提高了剩下的人员的工资，从而激发了大家的工作积极性。

　　整合资源才是行业未来的趋势

　　除了单纯的控制成本，罗光山在内部管理上也有了更多革新。与很多养猪老板不同，罗光山从很早开始就关注大数据，他的手机里装了多个猪价、原料等行情分析软件，有不少还是付费而且费用不低的。但他觉得很有必要。对于猪场的各项数据指标他都是信手拈来。他也以此为猪场设定了更多精细的指标，比如猪场的psy原本已经能做到18、19头，这已经高出行业平均水平不少。但他并不满意，因为根据他的计算，要想真正赚钱，未来的psy必须做到22头以上。因此他始终在改善种猪品种、提升繁殖性能、更新设备方面加大投入。

　　而在员工的激励机制上，大的方面他开始对公司进行股份制改造。小的方面他率先推行内部委任制。他一直对农村的包产到户改革印象深刻，同样的30户60人800亩地，改革前大家都吃不饱，改革后产量翻番。罗光山在猪场内部按照一对夫妻管理6栋猪舍2500头肉猪的方式进行承包。通过各种指标的考核给予奖励。一年下来只要好好养，一对夫妻收入可以达到十多万，远远高于在普通的猪场打工。

　　除了内部管理，罗光山对外也做出了调整。当初猪价好的时候，他的目标是走出去，希望整合更多的优质企业进来。比如他就成功入股了九鼎在当地的分厂，不仅很好地解决了猪场饲料的稳定来源，每年还能有一定的利润。不过随着行情低迷带来的资金紧张，整合别人的压力变得非常大。罗光山决定改变思路，从走出去变成请进来，但是整合产业链的宗旨没有改变。他清楚地意识到，在这个时代，单打独斗已经过时了，合作共赢才是正道。目前他的合作社已经黏合了当地大量养殖户，还顺利成为了湖北养猪合作联社的十家发起单位之一。如今的罗光山已经学会了控制好自己的步伐，不管猪价如何起伏不定，都能稳稳地走好自己的路。