德豪润达：业务转型与跨产业升级（点评）

　　点评1：产业并购重组，中国制造转型升级的必由之路

　　“中国制造”步入转型升级的关键十年。转型升级之路怎么走？相对于完全的自我摸索内生成长，产业并购重组是一条重要的发展路径。

　　中国制造业大而不强，自主创新能力弱，产品档次不高，缺乏世界知名品牌，高端装备制造业和生产性服务业发展滞后，信息化水平不高，企业全球化经营能力不足，转型升级任务紧迫而艰巨。转型升级之路怎么走？相对于完全的自我摸索内生成长，产业并购重组是一条重要的发展路径。

　　第一，中国制造并购重组迎来了重要的战略机遇期。金融危机和欧债危机为中国企业提供了海外并购的重要契机。中国“一带一路”战略的确立以及丝路基金、亚投行的成立催化中国企业海外并购热情。中国企业海外并购从专注资源逐渐转移到高科技、电信和零售等行业，积极寻找技术、知识产权和品牌购买机会，并更多寻求多元化投资机会。除了民企与民企之间的并购重组以及海外并购之外，逐步推进的国企改革同样为民企提供了更多的参股国企的空间。混合所有制改革为多种资本形式携手开拓海外市场提供了无限可能。同时，国家鼓励推进兼并重组化解产能过剩。随着《中国制造2025》的发布，国家的战略以及政策都将催化中国制造业企业的并购重组。

　　第二，中国制造并购重组已经形成爆发性增长态势。据统计，中小板2014年共54家公司完成重大资产重组，重组交易金额达到755亿元，公司数量较2013年的19家增长接近184%，重组金额增长350%，呈现出爆发性增长态势。54家公司完成重组后，平均营业收入增长46%，而平均净利润增幅高达123%。在国内各个产业不断掀起并购重组大潮之时，中国企业的海外并购同样风生水起。根据BCG的调查分析，2014年，中国企业海外并购交易完成154起，交易额261亿美元，2004-2014年中国企业海外并购市场规模年均复合增长35%。特别是工业品、消费品、科技电信与媒体、金融行业海外并购占比显著提升，达到70%，这意味着更多的中国企业通过海外并购提升业务能力，并购火热的状态还会继续保持。在大众创业、万众创新的氛围下，会有更多的企业需要通过并购重组，将企业做大做强。

　　第三，中国制造并购重组需要应对一系列重要挑战。中国企业正在迎来与全球企业接轨时期，兼并、分立、剥离等各类重组动作的频率都会升高。但在并购重组过程中还存在一系列挑战，包括并购战略不清晰，缺乏并购经验，过于依赖投行等中介机构；尽职调查专业能力不足，对尽职调查的流程和国际惯例不熟悉，无法识别关键风险点；并购后整合困难，跨国管理人才匮乏以及管理习惯和文化冲突等。如何有效应对挑战？应对措施包括谋定战略、规划路径、制定战术、能力建设、匹配资源和有效执行。谋定战略是基础，包括并购目的，如技术、资源、品牌、市场等，以及重点关注的细分行业和主要区域。规划路径是核心，开展有效的尽职调查，识别关键风险，设计合理的并购交易和融资方式。制定战术是重点，精准对接行业资源和目标对象。能力建设是根本，企业要提升组织、流程、管控等一系列核心能力，培养储备跨国跨行业的管理人才。匹配资源是辅助，政府和行业协会有效整合政策资源，助力企业并购重组。有效执行是关键，企业要清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，有效识别利益相关方，就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新。

　　点评2：从商业平台入手构筑商业生态系统

　　德豪润达通过外延式扩张解决了发展中的瓶颈问题，实现了高速扩张，未来要进一步成长还需要从商业平台入手构建更为高效、稳定、完善的商业生态系统。

　　德豪润达又是一个从屌丝逆袭的经典案例，从面包机代工做起，经历了面包机代工全球第一、产品线延伸小家电产品全面开花、逆向收购建立高端品牌，从而首先在小家电产业建立了高富帅的形象。骑着白马的德豪润达经过三年的慎重考虑，长鞭所指，挥师进入LED行业，手握重金自然不能再从苦力干起，奈何掌握LED产业核心技术的上游企业也看准了趋势，不愿廉价出售，只能先切入产业链的中游和下游。

　　德豪润达放眼全球，欧美日以及中国台湾的LED产业发展正旺，墙脚太硬不好挖。LED行业老大深耕产业十几年，豪并欧美核心技术企业。初入行业的德豪润达虽然解决了技术问题，但终端市场毕竟不是一天能够建成的，况且经过近几年各地地方政府的大力扶持，LED行业产能已明显过剩。这时候雷士照明恰好夺门而入，终端渠道占有优势的雷士照明对上游技术的渴求其实并不太强烈，哪家的产品都得通过渠道销售。但萧墙祸起的雷士照明已无暇它顾，这时候的德豪润达拯救雷士照明于水火之中。而对德豪润达来说，收购雷士照明无疑是破局之笔，以技术换市场，至此打通了LED全产业链，破解了有技术无市场的尴尬局面。

　　纵观德豪润达成长之路，不管是小家电产业收购北美电器，还是LED产业开城拓地，收购、合作、租赁等外延式扩张是德豪润达的重要手段，帮助德豪润达迅速从行业白丁变成了一世豪杰。这种外延式扩张犹如武学中的“吸星大法”，虽能吸收他人功力为己用快速提高，但如稍有不慎，也有走火入魔之险，所以既有吉利并购沃尔沃、联想并购IBM的PC业务这样较为成功的案例，也有上汽并购韩国双龙、TCL并购阿尔卡特手机这样失败的案例。

　　这种外延式扩张要成功除了要考虑商业环境、法律、债务等较为显性的要素外，最为关键的是在于并购企业能否具备掌控被并购企业业务运作的关键能力。若不能熟悉被并购企业的业务运作，不了解被并购企业的的文化，就很难将被并购企业的资源能力整合为己用，那么“吸星大法”必将反噬其身，而德豪润达在这方面也走过一些弯路。

　　德豪润达主要是基于传统产业链思路采取的战略措施，而新型的商业平台、商业生态目前考虑得并不充分。平台型企业是未来企业发展模式，企业需要通过平台型企业创新商业模式，构筑起以企业为核心的多方获利、共生互赢的商业生态系统，通过帮助生态系统的壮大发展来实现自己的快速成长。未来企业之间的竞争不仅仅是产业链与产业链之间的竞争，更是生态圈与生态圈之间的竞争，比的是哪一个生态圈效率更高、生态更稳定、成长更迅速。

　　过去德豪润达从屌丝变成白马王子，再成长为一方豪强，已崭露头角，但要想踏上王者之路，最终实现百年基业，仍然还有不短的路要走。

　　点评3：立足相关性资源进行跨产业升级

　　企业在进行转型升级的过程中，应当充分了解企业的资源和能力，把握资源的特性，利用业务间的协同效应来获得自身的竞争优势。

　　德豪润达转型升级的成功案例带给我们如下启示：

　　业务转型和跨产业升级，立足相关性资源是一条有效途径。企业现有的资源和能力对企业升级具有重要意义。立足于相关性资源进行跨产业升级，企业无需大范围地重新组织企业资源，减少了前期投入；同时，企业可以根据转型效果及时调整策略，大大降低了转型的风险。德豪润达在小家电行业积累了丰富的经营经验和技术优势。而小家电和LED行业在生产制造方面需要相似的资源基础，LED产品（如民用照明）和小家电产品在原材料、生产管理体系、出口认证等方面也存在一定的共性。德豪润达小家电业务在技术研发、销售渠道、市场经验和大生产管理经验等方面的竞争优势将对公司LED业务的发展提供有力支撑。

　　收购研发或品牌企业，获取战略性资产，促进跨越升级。我国企业起步较晚，缺乏自主品牌，缺少战略性资源，技术实力相对落后，采取常规的跟随战略将始终处于被动局面。为此，有实力的企业可以集中力量，通过在某些产业或技术领域并购，获取战略性资产实现企业跨越升级。其中，战略性资产包括技术资源、自然资源、品牌、管理能力、服务能力等资源。德豪润达多次通过收购品牌公司，获得ACA的小家电品牌、Retop的LED显示屏品牌以及雷士照明的灯具品牌，还获得雷士照明的国内外经销渠道，为后续市场发展布下了重要棋子。在收购韩国EpiValley公司后，德豪润达更获取了LED外延和芯片核心技术，一举进入LED生产研发的核心领域。收购研发企业和品牌企业，有助于企业获取战略性资产，实现企业的跨越升级。

　　统筹国内外两个市场，OEM与OBM协同发展。OEM企业并不局限于沿着单一路径升级，也可以是多种升级路径相结合，如向ODM转型的OEM企业也可以同时向OBM转型，或进行OEM的多元化发展；而且在OEM向ODM、OBM升级的过程中，还存在很多OEM/ODM、OEM/OBM并存的过渡现象。德豪润达的升级结合了多种路径。首先，德豪润达通过给国外客户代工小家电产品和LED产品，进行OEM的多元化发展；其次，德豪润达通过技术创新、收购核心技术、收购品牌和渠道等方式向ODM、OBM转型；再次，德豪润达垂直整合了LED产业链，掌握了微笑曲线的两端；最后，德豪润达立足于原有资源和能力，从小家电向LED转型，进行跨产业升级。

　　打通全产业链，掌握微笑曲线的两端。代工企业要扭转利润空间日益缩小的困境，并在激烈的国内外竞争中取得主动地位，一方面可以通过不断的自主技术创新，增加产品的技术含量以提高其竞争力和附加值；另一方面，有能力的代工企业应该积极地打造自主品牌，以品牌的建立与推广带动企业利润空间的提升。随着代工企业把经营领域从附加值最低的生产制造环节逐步向“微笑曲线”两端延伸，企业便逐渐地从OEM转型升级到ODM甚至OBM。德豪润达从中游的封装到下游的应用产品，再到上游外延芯片，致力于打通了全产业链，不受到任何一个环节的供货阻碍。同时，德豪润达决策层从一开始就瞄准了LED产业微笑曲线的两端，一方面走遍日韩以及中国台湾，引入并掌握外延芯片核心技术，加大研发投入，另一方面通过自建与收购的方式获取品牌与渠道。从全面组织上中下游各环节生产，到高附加值的技术与研发、品牌与渠道环节的涉足，德豪润达真正做到全产业链的畅通无阻，值得借鉴与参考。

　　点评4：战略目标的实现是企业成功的标准

　　当企业超出一定规模的时候，一定是只有规模而不经济。不管德润豪达目前专注哪一个领域发展，都应该深耕，成为行业数一数二的企业才能有更强大的发展空间。

　　笔者前一段应邀考察一家省级的传媒企业，这家传媒企业前几年做得非常成功，战略目标十分清晰：扩大发行量，提高广告版面价格，实现报纸的二次销售，自建发行网络，适度多元化。而近十年却发展了物流、地产、旅游、教育、物业和餐饮多个领域，总经理的一句话让人印象非常深刻：我感觉近几年我们是啥挣钱做啥，到目前为止，不知道哪一块应该割舍，感觉找不到了努力的方向。说得直白一点，这家企业是失去了战略目标，而把投资到不同领域获取财务利润作为经营的策略。这一点就是德豪润达应该特别注意的，这也是中国的很多企业要特别注意的，不要忘记了出发的理由和目的。

　　一家企业在发展过程中，会有主导业务和产品，随着企业的发展壮大，都会面临相关多元化和非相关多元化。相关多元化就是产业链的延伸与整合，这就如德豪润达整合LED的策略；而非相关多元化就是发展不同的产业和产品，如德豪润达从面包机到LED的转型，尽管这两种都是基于战略的考虑，也就是公司的战略定位，但到底公司要干什么？有什么样的愿景和使命？要在某一行业做成什么样子？这些问题都要弄清楚。至于打通产业链、市场建设和并购企业都是经营策略而已，是实现企业战略目标达成的业务战略和手段。失去了目标也就是失去了努力的方向，每一个行业的不同位置的企业利润厚薄都不一样。随着时代的发展，技术进步和顾客需求的变化，行业的发展此消彼长，而不是看到什么利润高，就放弃原来的积累而进行新的选择，这样的转换成本太高，而且从一个外行想成为另一个行业的翘楚，难度可想而知，这一点德豪润达的领导者一定要想清楚。

　　通用的战略要做行业第一，就是要有一个很清晰的战略定位。德润豪达在起家的面包机领域做到行业第一了吗？有多少核心技术？这一点不得而知，但是如果专注一个行业的发展，是很有可能成为隐形冠军，有足够的技术创新，才能掌握核心技术，有了核心技术也就有了核心能力，在此基础上打通产业链，整合相关资源和购并产业链上的关键企业才是发展之道，即使这样，也要注意企业的范围与边界，有时候能获得规模经济，当企业超出一定规模的时候，一定是只有规模而不经济。不管德润豪达目前专注哪一个领域发展，都应该深耕，成为行业数一数二的企业才能有更强大的发展空间。

　　当然，也不是企业不能多元化发展，目前中国的很多企业，多元化发展成为企业的不二选择，在很大程度上这与中国当前的市场环境和管理强度有关系，但真正多元化发展的企业屈指可数，更别说存活的时间。归结一点，就是不管是多元化或非多元化，如果一个企业的终极目标仅仅是财务上的成功，那这家企业就没有存在的必要。战略目标的清晰和实现，是评价一家企业成功的重要标准。