在世界组织经营的大舞台上，有一幕反反复复地上演。一个初创的组织在萌生之初拥有着无可匹敌的朝气，如旭日东升，少则几个人就可以凭借锐不可当的闯劲和开拓精神，单刀直入，直击消费者的痛点。它逐渐在某个产业中奠定自己的根基，甚至一次又一次地向产业霸主或领头羊挑战，这种高速运转的组织成功地取代了老迈臃肿的先入者，当年的新锐成为了新的领军。但好景不长，曾经的新锐又开始蜕变，组织规模越来越臃肿，人员构成越来越庞大，组织效率越来越低下，逐渐变成了那个它曾经最憎恶的模样。这仿佛是一个轮回，一个在历史长河中无数次上演的死循环，那么到底症结在哪？《激活个体》这本书也许将会给你答案。
一是去雇员化的组织形式。当今企业最主要的企业人力组织形式就是雇员形式，除了企业的拥有者以外，其他的企业工作人员上至CEO下至基本员工都是企业的雇员，如同一架大型机器的每一个零件一样共同推进着企业组织的前进，规模越大的企业其员工数就越多，每个雇员所能够发挥自己才能的空间就有限，久而久之就导致了组织压抑创造力的模式。但随着信息技术的全面推进，信息开始无处不在，企业的雇员在信息化的催化下逐渐成为知识型的员工，从而具备了更大的能力，而原先的雇员化架构将会更加压抑员工的创造性。因此，企业要从根本出发，明确认识到企业与员工的共生关系，逐步去除雇员化的传统模式，在薪酬上制定更为弹性的薪酬模式，在人力构成上允许一部分兼职者甚至竞争者作为“鲶鱼”进入企业，从而激发员工的自身竞争力，使其得到初步的提升。
二是去官僚化的组织架构。在传统的企业组织中，不同层级的员工之间具有着天然的沟通壁垒，高层级员工甚至拥有着大量的话语权，对于低层级员工采取着直接管控的方式，这样低层级员工不得不放弃自身的个性去满足领导的需求，但这也正是企业部门墙盛行、审批流程冗杂，效率低下的根源。因此，在逐步去雇员化的基础上，在激发员工自身潜力与竞争力的同时，要从管理模式上进行改革，由因人设职、因部门设职转为更为灵活的因事设职，通过一些替代设置消除官僚化隐患，将组织与外部需求紧密相连，将消费者的需求投过企业的壁垒直达需求解决部类，让产品和设计能够更为直接地定位消费者的心智，直击消费者的痛点。
三是去中心化的组织设计。国内大多企业自上而下的中心化组织管控模式，利润最大化的企业唯一目标，让企业往往成为一把手的一言堂，而财务周期的考核要求更是会让企业以中心化模式只顾眼前利益，甚至牺牲了企业的长远发展。在通过去雇员化调整员工积极性，去官僚化消除企业沟通壁垒的基础上，去中心化就要提上议事日程。具体的做法是，利用互联网的思维打通开放式协作的脉络，在减少层级，使企业更加扁平化的同时，让企业部门团队小型化，让知识型员工从“任务执行者”向“责任承担者”进行角色演变。公司上下形成目标导向型机制的设计中，允许内部一定程度上的“失控”，将任务放权给团队，以任务驱动团队，以互联网协调秩序，以大数据监控风险，以社交软件传递信息，从而让员工队伍更加紧密，逐步构建起学习型组织氛围。
文/江瀚
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