推土手：范安德
- 来源:汽车观察
- 关键字:推土手,范安德,危险,繁荣
- 发布时间:2010-12-24 11:05
范安德想到的是，如果要想大众在中国的两个合资伙伴能更加积极的主动去完成资源整合，从而完成40%的降低成本目标，就必须给予这两个伙伴更多的资源与机会，让其更加积极的去主动参与。“授人以鱼，不如授之以渔”，中国古典文化的精髓让范安德找到了解决问题的答案。
范安德离开中国了，不过，是功成身退。也许，五年之前，当范安德来到中国的时候，他并没有想到，自己将重新开启一个新的中国“大众时代”。
临危受命
最早全面进入中国市场的大众，在范安德到来的2005年7月，已经到了一个最危险的时刻。
当时的大众财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来首次出现亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年，大众在中国还实现了2.22亿欧元的盈利。
彼时，中国汽车市场已经开始全面繁荣，众多跨国车企开始从高速增长的中国市场获得巨大的利益。
也就在范安德到中国之前的两个月，大众的老对手通用任命甘文维为通用中国区总裁。尴尬的是，就在这个时刻，大众在中国市场的销量被通用全面超越。
这种状况，对于范安德来说，并不是第一次经历。1997年，在范安德任职大众汽车巴西公司期间，他成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡；另一次危机则是在五年之后的2002年，范安德被派到了斯柯达之后不久，在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下，他让公司顽强地生存了下来。
但与在巴西和斯柯达期间的任职经历不同的是，中国作为大众在海外市场的最大块头，所承担的使命与责任也是绝无仅有的。更何况，大众在中国，有着别的巨头所无法具有的先发优势。众所周知，作为最早全面进入中国市场的跨国车企，大众在中国市场一骑绝尘长达20余年，桑塔纳、捷达、奥迪已经成为标签式的产品代名词。
大众没有理由在中国沉沦。这或许是范安德的想法，但却需要他开出一张药方，来改变他所面对的现实。范安德选择了沉默，与后来在媒体面前频频露面而显得活跃相比，刚刚到达中国的范安德，从公众面前消失，他开始去倾听。
在三个多月的时间里，范安德走遍了北京、上海和广州这三个中国最为重要的汽车市场，对大大小小的经销商进行“微服私访”。
“我不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候，都有各自的角度。“对我来说，每个人给我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。”
对症下药
在“微服私访”与倾听的同时，范安德认真的审视了对手的成功之道。作为大众在中国最强的竞争对手之一，仅仅只有一家合资主体的通用在中国市场的成功，让范安德看到了他反败为胜的希望。
“购买相同级别的车的情况下，我发现中国消费者比欧洲消费者的平均年龄要年轻10岁左右，而两者的发展路径也不一样。针对这些，我们建立了非常庞职业经理人|components大的消费者数据库，对他们进行分析。其中有很多数据，我们都会和产品研发部进行共享，使他们在研发阶段就考虑中国消费者很多特别的需求。我们必须要了解中国消费者的需求，了解他们的变化。”后来在总结那段经历时，范安德曾做如此表示。
事实上，这正是通用的成功之道。与大众相比，全面进入中国市场晚十多年的通用汽车在本土化的改造和适应上，再次显示了他们的实力。虽然大众很不服气，在很多产品和车型上，通用并不领先于大众，但在其强大的本土化改造下，对于中国消费者来说，通用的车更加物美价廉一些，这本身就足够了。
其实，不光是范安德，他的前任——大众中国前任总裁雷思能也曾承认：大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功的大众“花了太长的时间才认识”这一点？而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。
亡羊补牢对于范安德来说，还并不显得太晚。在媒体面前消失了100余天之后，2005年10月17日，范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己的沉默，那是他在华发布的首个战略——奥林匹克计划，大众是北京2008年奥运会的合作伙伴，所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。
本土化的“奥林匹克”
按照范安德的设想，以北京奥运会举办的2008年为时间节点，他将进行一系列的资源整合工作，将大众品牌在中国的市场占有率锁定在18%，从而结束近两年来直线下滑的局面，并将生产成本降低40%。
这是一个看起来很疯狂的计划，此前，戈恩在为日产制定的拯救计划中，3年削减成本也仅仅为20%，而范安德现在要挑战的是3年40%，他确实有压力。
“当我宣布降低40%的成本时，很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉，担心是否能够实现这样的目标，这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面，你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”后来回忆当初的决定，范安德自己也觉得有些不可思议。
降低成本，更大规模的让本土化的优势发挥出来。对于范安德来说，一个捷径就是南北大众联合采购与优化物流运输体系。但这谈何容易，此前，范安德的前任雷思能的最大心愿就是，剪断一汽-大众和上海大众与各自配套企业的利益与人情纽带。
雷思能看到了大众出现糟糕问题的症结所在，但他却无力解决这个问题，与上汽和一汽两个合资伙伴的结盟，一方面给大众带来了前所未有的市场机遇和优势。
但是另一方面，面对两个合资伙伴在中国市场的特殊强势，大众也很难整合自己在整个中国市场的资源。
通用的例子或许也从侧面证明了这一点，只有一个全面合资伙伴的通用，在资源的运用整合上让其更加出色的发挥了本土化的优势。
范安德必须解决他的前任没能解决的问题，幸运的是，万里之外的大众狼堡总部也赋予了他足够的权力。因此，随后的一系列动作，也显示了范安德强悍与专横的一面。事实上，在大众中国内部，也有一些人认为范安德“很专业”、“很敬业”，但“比较霸道”，私下里称其为“法老”（范安德的德文姓氏的第一个读音为“FA”）。
不过，一位跟范安德关系密切的人士对《汽车观察》表示，在中国这个特殊的市场上，面对两个利益冲突的中方合作伙伴和各种错综复杂的利害关系，没有范安德这种“霸道”和魄力，很多事情“根本无法推进”。
强势的性格、雷厉风行的工作方式，加上奥林匹克计划，大众在中国开始重新定位。事实也证明，范安德推出的奥林匹克计划是解决大众在中国资源整合的惟一途径。虽然这个奥林匹克计划与奥林匹克精神本身所崇尚的“更快、更高、更强”似乎也没有太大的关系，如果用三个字来形容，奥林匹克计划的精髓就是本地化。
范安德想到的是，如果要想大众在中国的两个合资伙伴能更加积极的主动去完成资源整合，从而完成40%的降低成本目标，就必须给予这两个伙伴更多的资源与机会，让其更加积极的去主动参与。“授人以鱼，不如授之以渔”，中国古典文化的精髓让范安德找到了解决问题的答案。
在剪断别人的利益纽带的同时，必须赋予别人更多的利益来源。不经意间，范安德明白了中国文化的奥妙，并开始运用自如。而他给予大众合作伙伴更多的利益空间，其来源也全部是更加彻底的本地化。
在范安德的坚定支持下，严谨而略微有些古板的德国人开始虚心听取中国合作伙伴在车型开发上的意见，并由上海大众和一汽-大众各自第一次自主开发了朗逸和新宝来车型。目前，前者已经成为上海大众最畅销的车型，没有之一；后者也日渐成为一汽-大众销售的中坚力量。
当然，对于一汽和上汽这样的标杆企业来说，联合自主开发本身所具备的意义，并不能以一款车的销量来衡量，一些无形的东西显然更加重要，也更具里程碑意义。
而为了避免两个合作伙伴的内耗，范安德还重新区隔了两个合作伙伴在购买人群的定位：一汽-大众面向时尚精英型客户，上海大众则针对经典典雅型客户。同时，为了平衡一汽-大众除大众品牌外还有利润丰厚的奥迪这一“不平等待遇”，在范安德主导下，2007年上海大众开始导入大众旗下的另一大品牌斯柯达。
奥林匹克计划实施后的第二年，转折就开始发生了。大众当年在中国市场(含港澳地区)共实现销售71.1万辆，同比增长24.3%。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的纪录，使其成为第一家在中国年销量突破70万大关的国际车企。
随后的2007年至2009年，大众分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番。中国也超过德国本土，成为大众全球最大的单一市场。
丰盛“遗产”
范安德的继任者是幸运的，也是悲哀的。因为对于接任者倪凯铭来说，除了要保住范安德打下来的江山，超越也是必须的。不过，范安德也给他留下了丰盛的“遗产”：大众中国在新能源汽车发展上的规划和布局。
与其他汽车巨头相比，在新能源汽车发展方面，大众汽车此前曾在中国推广过柴油计划，但受中国国内油品的质量及供应限制而搁浅。随后，大众开始不遗余力的推广其“蓝驱技术”，这种技术是大众汽车一系列节能、环保的新汽车技术集合，以目前已广泛应用的TSI、TDI和DSG等动力总成技术为基础。
“大众在中国继续保持优势的不二选择，就是把最先进的技术带到中国来国产。目前，TSI发动机的国产化率是80%，我们准备在一年后将其提高至90%。生产DSG双离合变速器的大众自动变速器工厂也将于明年初正式投产，未来产能肯定会超过30万台，此外，我们还计划在大连新建一家变速器工厂，目前还在谈判中，预计2012年投建。今后，所有的技术都会带到中国，我承诺，德国有什么，中国也一定会有。”
在范安德看来，不断的本土化是大众在中国保持高速增长的动力来源，这个战略目前看起来也似乎不错。不过，面对世界汽车工业发展的趋势及变化，大众中国和范安德也开始进行策略上的调整。
去年5月，大众主管开发业务的董事会成员哈肯贝格博士向外界透露了大众在中国进一步推广蓝驱技术的决心，其中，混合动力和电动车也将作为其未来的重点之一。随后，大众汽车正式结盟日本东芝，双方计划共同开发专为下一代电动车研制的高能效电池系统。
不过，要实现在中国市场的快速扩张，大众还需要在本土找到一个合适的电池供应商，在范安德的运作下，比亚迪成为最合适的合作对象。2009年5月，大众与比亚迪就双方在新能源领域的合作签署了谅解备忘录，准备在混合动力和由锂电池驱动的电动车领域探讨合作机会，虽然目前双方还未签订正式协议，但大众对比亚迪锂电池的测试却一直在进行之中。
而对于范安德的接任者倪凯铭来说，范安德在上述方面的布局太重要了。在担任大众中国区总裁之前，他是大众汽车集团电动车业务的负责人。与范安德一力打造推进的“TSI+DSG动力总成计划”不同的是，倪凯铭用以完成他的前任“2018销量目标”的法宝也许将是电动车。因为按照大众集团的目标，至2020年，大众集团的全球销量的3%将由纯电动车组成。
也有不尽如人意的地方，对于大众汽车和范安德本人来说，其目前在中国市场的最后一个需要攻克的碉堡便是华南市场。
据相关数据统计，2009年，大众在整个中国汽车市场的份额为19%，而旗下一汽-大众、上海大众两家合资公司在广州的市场份额却始终在5%左右徘徊，华南市场成为了大众和范安德本人的一块“心病”。
鉴于此，2009年11月，范安德高调宣布了其“南方战略”，也许，大众在中国其他区域市场的成功让其拥有了足够的信心：“我们计划将大众汽车、奥迪、斯柯达三大品牌在中国南方市场的年销量从现在的15万辆提升至50多万辆，并将南方市场占有率由2008年的12%提升到集团在全国的平均市场占有率水平。”而这些，也是范安德本人亲手为中国市场量身打造的最后一个重要战略规划。
不过，范安德与中国的缘分并未随着其离任而淡化。此前，到任不久的范安德在接受中国媒体采访时表示，斯柯达品牌战略将在年底公布，其中自然少不了中国战略。
“目前中国是斯柯达昊锐最大的市场，在产品研发方面，斯柯达将与上海大众的研发中心全面的合作。换句话说，下一代昊锐的研发，上海的研发中心扮演的角色将非常的重要。”范安德如是说。
从某种程度上说，回到捷克斯柯达任总裁的范安德，仍要把自己的一半留在中国，不仅是因为2010年中国可能成为斯柯达在全球的第一大市场，更有范安德对斯柯达中国事业的使命感，毕竟，当初是他把斯柯达品牌引进了中国。而这些牵挂，让范安德的中国缘还远远未了。
记者手记
“推土手”是记者对范安德的最大印象，也是他在中国精彩表现的最好总结：不遗余力的推进大众在中国的本土化。
在合资厂商的眼中，范安德是一个强势的人，在其任期里，奥迪中国、斯柯达中国相继成立，大众中国对于旗下品牌的管理与控制变得更为直接。
传闻酷爱驾驶的范安德，曾力主将高尔夫GTI导入中国。
而在经历了初期100天的沉默之后，范安德屡屡在公开场合向媒体“报料”以舆论推动事态发展的做法，更是体现出这位老将对于中国市场之道的熟谂。在将大众在中国本土化的同时，他也完成了自身的本土化。
资料：范安德简介
范安德先生1957年4月生于德国，毕业于德国达姆施塔特技术大学(Darmstadt TU)经济工程师专业，并在美国密执安州的通用汽车学院获得MBA学位。
1984年进入欧宝汽车公司，任职于欧洲投资项目分析部，两年后升任通用汽车欧洲公司负责生产战略的项目经理，1989年起担任欧宝汽车公司投资管理部负责人。
1990年，范安德加入奥迪汽车公司，担任财务控制与利润分析部门负责人，1991至1993年期间，兼任盈利分析及价格核定部门负责人。1993年调到大众汽车集团总部任职，担任集团财务控制部经理，1995至1997年担任负责海外销售业务的执行总监，1997年前往巴西，出任大众汽车巴西公司财务总监，1998年升任大众汽车巴西公司负责财务及企业战略的副总裁。
2002年8月，范安德担任斯柯达汽车公司负责财务、采购、法律和组织的董事副总裁，2003年2月起，担任斯柯达公司副董事长。在此期间，同时兼任斯柯达斯洛伐克公司、斯柯达波兰公司和斯柯达德国公司的监事。
2005年7月起，范安德作为大众汽车集团副总裁，出任大众汽车集团中国总裁兼CEO。同时担任上海大众汽车有限公司副董事长和一汽-大众汽车有限公司副董事长。
自2005年7月1日起，范安德出任大众汽车集团副总裁、大众汽车集团中国总裁兼CEO。2006年7月起，升任大众汽车集团执行副总裁，作为集团决策层成员，全权负责大众汽车集团在中国的所有业务。
2010年9月，出任斯柯达品牌的董事长。
……
范安德离开中国了，不过，是功成身退。也许，五年之前，当范安德来到中国的时候，他并没有想到，自己将重新开启一个新的中国“大众时代”。
临危受命
最早全面进入中国市场的大众，在范安德到来的2005年7月，已经到了一个最危险的时刻。
当时的大众财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来首次出现亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年，大众在中国还实现了2.22亿欧元的盈利。
彼时，中国汽车市场已经开始全面繁荣，众多跨国车企开始从高速增长的中国市场获得巨大的利益。
也就在范安德到中国之前的两个月，大众的老对手通用任命甘文维为通用中国区总裁。尴尬的是，就在这个时刻，大众在中国市场的销量被通用全面超越。
这种状况，对于范安德来说，并不是第一次经历。1997年，在范安德任职大众汽车巴西公司期间，他成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡；另一次危机则是在五年之后的2002年，范安德被派到了斯柯达之后不久，在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下，他让公司顽强地生存了下来。
但与在巴西和斯柯达期间的任职经历不同的是，中国作为大众在海外市场的最大块头，所承担的使命与责任也是绝无仅有的。更何况，大众在中国，有着别的巨头所无法具有的先发优势。众所周知，作为最早全面进入中国市场的跨国车企，大众在中国市场一骑绝尘长达20余年，桑塔纳、捷达、奥迪已经成为标签式的产品代名词。
大众没有理由在中国沉沦。这或许是范安德的想法，但却需要他开出一张药方，来改变他所面对的现实。范安德选择了沉默，与后来在媒体面前频频露面而显得活跃相比，刚刚到达中国的范安德，从公众面前消失，他开始去倾听。
在三个多月的时间里，范安德走遍了北京、上海和广州这三个中国最为重要的汽车市场，对大大小小的经销商进行“微服私访”。
“我不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候，都有各自的角度。“对我来说，每个人给我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。”
对症下药
在“微服私访”与倾听的同时，范安德认真的审视了对手的成功之道。作为大众在中国最强的竞争对手之一，仅仅只有一家合资主体的通用在中国市场的成功，让范安德看到了他反败为胜的希望。
“购买相同级别的车的情况下，我发现中国消费者比欧洲消费者的平均年龄要年轻10岁左右，而两者的发展路径也不一样。针对这些，我们建立了非常庞职业经理人|components大的消费者数据库，对他们进行分析。其中有很多数据，我们都会和产品研发部进行共享，使他们在研发阶段就考虑中国消费者很多特别的需求。我们必须要了解中国消费者的需求，了解他们的变化。”后来在总结那段经历时，范安德曾做如此表示。
事实上，这正是通用的成功之道。与大众相比，全面进入中国市场晚十多年的通用汽车在本土化的改造和适应上，再次显示了他们的实力。虽然大众很不服气，在很多产品和车型上，通用并不领先于大众，但在其强大的本土化改造下，对于中国消费者来说，通用的车更加物美价廉一些，这本身就足够了。
其实，不光是范安德，他的前任——大众中国前任总裁雷思能也曾承认：大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功的大众“花了太长的时间才认识”这一点？而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。
亡羊补牢对于范安德来说，还并不显得太晚。在媒体面前消失了100余天之后，2005年10月17日，范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己的沉默，那是他在华发布的首个战略——奥林匹克计划，大众是北京2008年奥运会的合作伙伴，所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。
本土化的“奥林匹克”
按照范安德的设想，以北京奥运会举办的2008年为时间节点，他将进行一系列的资源整合工作，将大众品牌在中国的市场占有率锁定在18%，从而结束近两年来直线下滑的局面，并将生产成本降低40%。
这是一个看起来很疯狂的计划，此前，戈恩在为日产制定的拯救计划中，3年削减成本也仅仅为20%，而范安德现在要挑战的是3年40%，他确实有压力。
“当我宣布降低40%的成本时，很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉，担心是否能够实现这样的目标，这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面，你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”后来回忆当初的决定，范安德自己也觉得有些不可思议。
降低成本，更大规模的让本土化的优势发挥出来。对于范安德来说，一个捷径就是南北大众联合采购与优化物流运输体系。但这谈何容易，此前，范安德的前任雷思能的最大心愿就是，剪断一汽-大众和上海大众与各自配套企业的利益与人情纽带。
雷思能看到了大众出现糟糕问题的症结所在，但他却无力解决这个问题，与上汽和一汽两个合资伙伴的结盟，一方面给大众带来了前所未有的市场机遇和优势。
但是另一方面，面对两个合资伙伴在中国市场的特殊强势，大众也很难整合自己在整个中国市场的资源。
通用的例子或许也从侧面证明了这一点，只有一个全面合资伙伴的通用，在资源的运用整合上让其更加出色的发挥了本土化的优势。
范安德必须解决他的前任没能解决的问题，幸运的是，万里之外的大众狼堡总部也赋予了他足够的权力。因此，随后的一系列动作，也显示了范安德强悍与专横的一面。事实上，在大众中国内部，也有一些人认为范安德“很专业”、“很敬业”，但“比较霸道”，私下里称其为“法老”（范安德的德文姓氏的第一个读音为“FA”）。
不过，一位跟范安德关系密切的人士对《汽车观察》表示，在中国这个特殊的市场上，面对两个利益冲突的中方合作伙伴和各种错综复杂的利害关系，没有范安德这种“霸道”和魄力，很多事情“根本无法推进”。
强势的性格、雷厉风行的工作方式，加上奥林匹克计划，大众在中国开始重新定位。事实也证明，范安德推出的奥林匹克计划是解决大众在中国资源整合的惟一途径。虽然这个奥林匹克计划与奥林匹克精神本身所崇尚的“更快、更高、更强”似乎也没有太大的关系，如果用三个字来形容，奥林匹克计划的精髓就是本地化。
范安德想到的是，如果要想大众在中国的两个合资伙伴能更加积极的主动去完成资源整合，从而完成40%的降低成本目标，就必须给予这两个伙伴更多的资源与机会，让其更加积极的去主动参与。“授人以鱼，不如授之以渔”，中国古典文化的精髓让范安德找到了解决问题的答案。
在剪断别人的利益纽带的同时，必须赋予别人更多的利益来源。不经意间，范安德明白了中国文化的奥妙，并开始运用自如。而他给予大众合作伙伴更多的利益空间，其来源也全部是更加彻底的本地化。
在范安德的坚定支持下，严谨而略微有些古板的德国人开始虚心听取中国合作伙伴在车型开发上的意见，并由上海大众和一汽-大众各自第一次自主开发了朗逸和新宝来车型。目前，前者已经成为上海大众最畅销的车型，没有之一；后者也日渐成为一汽-大众销售的中坚力量。
当然，对于一汽和上汽这样的标杆企业来说，联合自主开发本身所具备的意义，并不能以一款车的销量来衡量，一些无形的东西显然更加重要，也更具里程碑意义。
而为了避免两个合作伙伴的内耗，范安德还重新区隔了两个合作伙伴在购买人群的定位：一汽-大众面向时尚精英型客户，上海大众则针对经典典雅型客户。同时，为了平衡一汽-大众除大众品牌外还有利润丰厚的奥迪这一“不平等待遇”，在范安德主导下，2007年上海大众开始导入大众旗下的另一大品牌斯柯达。
奥林匹克计划实施后的第二年，转折就开始发生了。大众当年在中国市场(含港澳地区)共实现销售71.1万辆，同比增长24.3%。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的纪录，使其成为第一家在中国年销量突破70万大关的国际车企。
随后的2007年至2009年，大众分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番。中国也超过德国本土，成为大众全球最大的单一市场。
丰盛“遗产”
范安德的继任者是幸运的，也是悲哀的。因为对于接任者倪凯铭来说，除了要保住范安德打下来的江山，超越也是必须的。不过，范安德也给他留下了丰盛的“遗产”：大众中国在新能源汽车发展上的规划和布局。
与其他汽车巨头相比，在新能源汽车发展方面，大众汽车此前曾在中国推广过柴油计划，但受中国国内油品的质量及供应限制而搁浅。随后，大众开始不遗余力的推广其“蓝驱技术”，这种技术是大众汽车一系列节能、环保的新汽车技术集合，以目前已广泛应用的TSI、TDI和DSG等动力总成技术为基础。
“大众在中国继续保持优势的不二选择，就是把最先进的技术带到中国来国产。目前，TSI发动机的国产化率是80%，我们准备在一年后将其提高至90%。生产DSG双离合变速器的大众自动变速器工厂也将于明年初正式投产，未来产能肯定会超过30万台，此外，我们还计划在大连新建一家变速器工厂，目前还在谈判中，预计2012年投建。今后，所有的技术都会带到中国，我承诺，德国有什么，中国也一定会有。”
在范安德看来，不断的本土化是大众在中国保持高速增长的动力来源，这个战略目前看起来也似乎不错。不过，面对世界汽车工业发展的趋势及变化，大众中国和范安德也开始进行策略上的调整。
去年5月，大众主管开发业务的董事会成员哈肯贝格博士向外界透露了大众在中国进一步推广蓝驱技术的决心，其中，混合动力和电动车也将作为其未来的重点之一。随后，大众汽车正式结盟日本东芝，双方计划共同开发专为下一代电动车研制的高能效电池系统。
不过，要实现在中国市场的快速扩张，大众还需要在本土找到一个合适的电池供应商，在范安德的运作下，比亚迪成为最合适的合作对象。2009年5月，大众与比亚迪就双方在新能源领域的合作签署了谅解备忘录，准备在混合动力和由锂电池驱动的电动车领域探讨合作机会，虽然目前双方还未签订正式协议，但大众对比亚迪锂电池的测试却一直在进行之中。
而对于范安德的接任者倪凯铭来说，范安德在上述方面的布局太重要了。在担任大众中国区总裁之前，他是大众汽车集团电动车业务的负责人。与范安德一力打造推进的“TSI+DSG动力总成计划”不同的是，倪凯铭用以完成他的前任“2018销量目标”的法宝也许将是电动车。因为按照大众集团的目标，至2020年，大众集团的全球销量的3%将由纯电动车组成。
也有不尽如人意的地方，对于大众汽车和范安德本人来说，其目前在中国市场的最后一个需要攻克的碉堡便是华南市场。
据相关数据统计，2009年，大众在整个中国汽车市场的份额为19%，而旗下一汽-大众、上海大众两家合资公司在广州的市场份额却始终在5%左右徘徊，华南市场成为了大众和范安德本人的一块“心病”。
鉴于此，2009年11月，范安德高调宣布了其“南方战略”，也许，大众在中国其他区域市场的成功让其拥有了足够的信心：“我们计划将大众汽车、奥迪、斯柯达三大品牌在中国南方市场的年销量从现在的15万辆提升至50多万辆，并将南方市场占有率由2008年的12%提升到集团在全国的平均市场占有率水平。”而这些，也是范安德本人亲手为中国市场量身打造的最后一个重要战略规划。
不过，范安德与中国的缘分并未随着其离任而淡化。此前，到任不久的范安德在接受中国媒体采访时表示，斯柯达品牌战略将在年底公布，其中自然少不了中国战略。
“目前中国是斯柯达昊锐最大的市场，在产品研发方面，斯柯达将与上海大众的研发中心全面的合作。换句话说，下一代昊锐的研发，上海的研发中心扮演的角色将非常的重要。”范安德如是说。
从某种程度上说，回到捷克斯柯达任总裁的范安德，仍要把自己的一半留在中国，不仅是因为2010年中国可能成为斯柯达在全球的第一大市场，更有范安德对斯柯达中国事业的使命感，毕竟，当初是他把斯柯达品牌引进了中国。而这些牵挂，让范安德的中国缘还远远未了。
记者手记
“推土手”是记者对范安德的最大印象，也是他在中国精彩表现的最好总结：不遗余力的推进大众在中国的本土化。
在合资厂商的眼中，范安德是一个强势的人，在其任期里，奥迪中国、斯柯达中国相继成立，大众中国对于旗下品牌的管理与控制变得更为直接。
传闻酷爱驾驶的范安德，曾力主将高尔夫GTI导入中国。
而在经历了初期100天的沉默之后，范安德屡屡在公开场合向媒体“报料”以舆论推动事态发展的做法，更是体现出这位老将对于中国市场之道的熟谂。在将大众在中国本土化的同时，他也完成了自身的本土化。
资料：范安德简介
范安德先生1957年4月生于德国，毕业于德国达姆施塔特技术大学(Darmstadt TU)经济工程师专业，并在美国密执安州的通用汽车学院获得MBA学位。
1984年进入欧宝汽车公司，任职于欧洲投资项目分析部，两年后升任通用汽车欧洲公司负责生产战略的项目经理，1989年起担任欧宝汽车公司投资管理部负责人。
1990年，范安德加入奥迪汽车公司，担任财务控制与利润分析部门负责人，1991至1993年期间，兼任盈利分析及价格核定部门负责人。1993年调到大众汽车集团总部任职，担任集团财务控制部经理，1995至1997年担任负责海外销售业务的执行总监，1997年前往巴西，出任大众汽车巴西公司财务总监，1998年升任大众汽车巴西公司负责财务及企业战略的副总裁。
2002年8月，范安德担任斯柯达汽车公司负责财务、采购、法律和组织的董事副总裁，2003年2月起，担任斯柯达公司副董事长。在此期间，同时兼任斯柯达斯洛伐克公司、斯柯达波兰公司和斯柯达德国公司的监事。
2005年7月起，范安德作为大众汽车集团副总裁，出任大众汽车集团中国总裁兼CEO。同时担任上海大众汽车有限公司副董事长和一汽-大众汽车有限公司副董事长。
自2005年7月1日起，范安德出任大众汽车集团副总裁、大众汽车集团中国总裁兼CEO。2006年7月起，升任大众汽车集团执行副总裁，作为集团决策层成员，全权负责大众汽车集团在中国的所有业务。
2010年9月，出任斯柯达品牌的董事长。
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