说白话是什么意思呢？即是下放你的决定权给团队。听起来很容易对吧？但实际是很难的，尤其当习惯指挥官的成员，要他突然闭嘴去倾听团队的声音与想法，进而让团队决定要往哪里走，机率是很低的。在预测式项目管理或企业管理模式中，是由一个项目经理（或一个高层领导）发号施令，告诉团队要去哪里、要做什么，甚至到该怎么做都由这一个人来下指令。常见的可以在军队、早期微型新创企业看到这样的模式。然而，随着新世代的工作者心态逐渐改变，当工作不再是为了混一口饭吃的时候，新型态、新世代工作者逐渐抗拒命令式的管理风格，即使被迫接受，也容易因为被命令而推卸产品项目失败的责任。因此，作为一个敏捷团队中的Scrum Master甚至是敏捷教练，学习如何将仆人式领导手法带到团队，让自己与产品负责人(Product Owner)学习并用，则是敏捷成功的一个关键，特别是Scrum Master在敏捷团队中，并不是作为一个下指令或决策的角色，而是引导产品负责人与开发团队做出决定，使整个团队成为自组织的高效能团队。
非营利型的团队领导：善用愿景式仆人领导
在笔者带领与服务的多个营利与非营利团队下，有深刻的体悟。举例来说，在担任社团法人浪爱重生工作犬猫协会秘书长角色时，虽然一手协助协会的0～1（从筹备到正式成立），但协会正式成立后，身分即转为后勤幕僚，以协助理监事与执行团队充分执行协会任务为主，在这里就必须做的是抛出议题让团队充分的讨论，并采用引导如关键提问（我们需要达到哪些年度目标？要采用什么样的策略才能达到？）并做出行动方案规划，尽可能地不参与决策内容，最多以专业经验提供团队参考；在另一个公益团队「快乐捐」中，团队成员都是相当高水平的开发者，来自各专业领域公司，在下班时间后无私的贡献自己宝贵的时间，只为了成就人类更好的未来。团队中包括前后端工程师、设计、UI/UX……等菁英。要让这一群类似复仇者联盟等级的成员动起来，唯一的方式是仆人式领导的极致运用：塑造一个伟大的愿景，比如：熟知的「成为海贼王」、「湘北高中篮球队要制霸全日本」、「拯救阿西娜女神」。在这种团队下，只有团队成员都认同的愿景，才有动力驱动运作，如果妄想靠自己去指挥成员做事情，这样的团队必终将解散。
营利型的团队领导：善用OKR仆人式领导
在营利型团队中，最重要的就是必须具备「营利」的能力。也就是说，会赚钱拿订单是不够的，还必须要把这些订单的收入转换成实质的「利润」。在传统的绩效管理中，常见的是KPI模式（关键绩效指针Key Performance Indicators），首重的是数字管理，员工所有的行为，最终皆须以数字为考核目标，对于业务型态员工可能有较强的连结，但对于非业务型态的员工，你要他报今天花了几小时几分钟在处理哪些工作，则相对意义较小；因此1999年由Intel执行长葛洛夫所提倡的OKR（目标和关键成果Objectives andKey Results），从对齐目标开始的绩效管理开始受到重视。在这样的模式下，公司领导给予员工团队较为充分的发挥空间。首先对齐目标，使领导阶层与执行团队都能有上下一致的冲刺目标，接着，领导阶层赋予执行团队发挥空间，在这样的目标下，自己提出能够做到怎样的具体数字成果？当然授权的程度，依据不同的企业文化会有增减，但具体而言，由团队自行提出要做到哪个水平，等于立下承诺生死状，自我驱动力会远比被命令来的更强。因此，尽管OKR也有提到关键数字，但更看重的是目标、方向是否正确，以及团队的承诺实践了多少。笔者联合创办的小蓝奶茶，也只一同订定了一个品牌授权海外的重要方向，而怎么打造产品、设计与开发客户，则授权团队讨论并一同找出答案，并在2018年成功签下海外客户，团队也明白目标的重要性。
实践仆人式领导 请掌握这3点
给各位读者精炼一下短短的分享。仆人式领导讲求的精神与手腕，无法在一夕之间学会。笔者在经历创业失败后，庆幸的是仍保有优质的团队，并更理解维系一个强大的团队所需具备的技巧。以下几点将有助于你的实践：没有一个方法或框架适用于所有团队，最后，留下一个问题给你思考：你想用仆人式领导解决什么样的团队处境呢？
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