王老吉“共赢OEM”管理体系

　　创造单位：广州王老吉大健康产业有限公司

　　主 创 人：翁少全 李词周

　　创 造 人：曾经考 辛 昊 杨 光 杨小军 杨方明 梁耀东 张浚锋

　　［摘　要］在经济全球化与产业分工日趋明细的趋势下，企业之间的竞争已经转变为供应链之间的竞争。针对传统制造业劳动成本、原料成本上升和生产效率、标准化、自动化、产品附加值不高的境况，广州王老吉大健康产业有限公司以推进供给侧结构性改革为主线，以专业、协作和价值为导向，以专业化管理团队为基础，以帮扶带教、资源整合、技术革新为抓手，建立了三级生产体系、全生命周期管理体系和五级质量保障体系，创新打造出一条“合作共赢”的OEM管理价值链，实现了与OEM工厂协同共进、高质量发展。

　　［关键词］供给侧结构性改革；OEM模式；管理体系

　　广州王老吉大健康产业有限公司（简称“王老吉”）是广药集团下属成员单位，也是百年中华老字号品牌“王老吉”的传承者。

　　自2012年成立以来，王老吉深耕快消饮品行业，连续多年荣膺中国品牌力指数第一和消费者满意度冠军荣誉，成为中国凉茶行业中市场份额第一、销售规模及品牌影响力最大的行业领导者和国内国际具有较高影响力、知名度的中华老字号品牌。

　　近年来，我国经济进入新常态，经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整，经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。我国传统制造业也因此迎来了以国内需求为导向、以供给侧结构性改革为主线的转型发展新机遇。

　　针对传统制造业面临的劳动成本、原料成本上升和生产效率、标准化、自动化以及产品附加值不高的两难处境，王老吉凭借强大的品牌号召力，聚焦新动能，开始着力打造一条“合作共赢”的OEM（委托加工）管理价值链，为企业高质量发展不断赋能。

　　一、实施背景

　　（一）外在机遇：贯彻落实供给侧结构性改革的要求

　　改革开放初期的“三来一补”，让中国企业特别是东南沿海企业初尝了OEM的甜头。然而，随着中国经济腾飞和消费不断升级，产能过剩的问题日趋严重。

　　对此，中央出台了一系列政策，深入推进供给侧结构性改革。特别是在“十三五”规划纲要中强调，必须着力推动供给侧结构性改革，使我国经济向形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进。要从供给侧发力，对症下药，以改革创新促产品和服务质量提高，增强供给结构对需求结构的适应性，以优质供给激发并满足人民群众日益增长的物质文化需求。

　　作为以推动民族老字号品牌振兴发展为使命的国有企业，王老吉产品畅销国内外，在资金实力、品牌运作经验、市场渠道、市场份额等方面有着明显的优势。

　　但同时国内有相当一部分拥有完整生产线的企业，很难通过打造自主品牌在市场竞争中生存发展。突出问题主要集中在设备利用上，由于产品打不开市场，生产线不能满负荷运转，致使大量设备闲置。

　　王老吉以OEM模式与这些企业进行合作，是一个双赢选择。OEM企业不仅能盘活原有的生产设备，还能不断地提升自身的生产管理技术、品牌运作经验，进而形成OEM企业的核心竞争力。

　　（二）内在需求：实现企业高质量发展的必然选择

　　饮料作为成熟的产业，技术与固定资产投入门槛普遍较低。2021年,全国规模以上饮料制造企业产量达到18333.8万吨,同比增长12.15%。

　　高速发展的背后，是饮料行业竞争日趋白热化的严峻形势。数据显示，2021年，我国饮料制造企业数量达到5551家，其中亏损企业数量735家。

　　国内从事OEM的饮料制造企业一般规模较小，且相当一部分没有自主品牌和市场经营主导权。他们为了抢到委托方的订单，相互间竞争可谓异常惨烈。

　　此外，饮料产品具有明显的季节性，极易出现旺季产能不足、淡季生产设备开机率不足和长时间闲置的情况，进而造成企业陷入经营困境。同时，因为饮料产品价格低、运费高，且长距离运输容易造成产品破损，会进一步压缩利润空间，所以产能布局必须靠近目标市场。

　　通过OEM模式，王老吉能够迅速扩大产能、占领目标市场，并且减少资金投入，尤其是一旦遇到市场消费需求变化和竞争格局的调整，可以迅速调整和退出。同时，将产品制造环节外包，有利于集中优势资源在研发、质量体系管理、市场运作、品牌推广和渠道建设上，能够不断地提高核心竞争力，推动企业加快实现高质量发展。

　　（三）行业趋势：全球一体化与产业分工的必由之路

　　OEM模式是经济全球一体化与产业分工日趋明细的产物，是适应社会化大生产、大协作趋势的一条有效路径，饮料行业也不例外。

　　对于饮料行业而言，不是所有的企业无论大小都有必要建立自己的品牌和研发机构，这也不符合行业和企业的发展实际。因此，相当一部分企业要发挥做OEM的优势，积极利用OEM的机会提高自身在制造、管理、组织方面的能力和水平，争取与品牌厂商保持长期合作，确保在全球生产体系中的地位不丧失。在这方面，企业可以借鉴嘉美集团的成功经验，通过高新技术的研发应用，大力发展制造型服务业，进而实现产业升级。

　　王老吉拥有的上百亿销售规模，背后对应的是百亿级的制造产业。公司利用规模效应，增加OEM企业的粘性，使自身在产业链中占据主导地位。

　　此外，当前，企业之间的竞争已经转变为供应链之间的竞争，个体企业不再是以单独的形式参与竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。品牌厂商和OEM企业在合作中相互成长的同时，还要不断强化相互间战略合作的意识，提升相互抵御风险的能力，使得双方在面对价格危机与市场动荡时能够从容应对。

　　二、主要做法

　　在“共赢OEM”管理体系建设与实践中，王老吉以专业、协作和价值为导向，以专业化管理团队为基础，以帮扶带教、资源整合、技术革新为抓手，建立了三级生产体系、全生命周期管理体系和五级质量保障体系，创新打造了一条“合作共赢”的OEM管理价值链。

　　（一）建立完善的三级生产体系

　　作为供应链的核心企业，王老吉在产能布局中以专业协作和价值为导向，逐步建立“OEM基地-创新产业基地-自有产能基地”三级完善的生产体系。

　　一是结合国家相关政策积极部署自有产能，斥资超20亿元推进雅安、梅州、南沙、兰州四大项目建设。

　　二是以政府为纽带，融合各地优势资源，先后在宜昌、泰州、韶关、益阳、濮阳等地建立了“生产、科研、文化”三位一体的创新产业基地。

　　三是以OEM委托加工模式为主，根据市场发展需求进行布局规划。目前，公司在全国范围内已与60多家OEM工厂建立了良好的合作关系，涉及生产线近100条，产能占公司总产能的9成以上。

　　以韶关创新产业基地为例，除生产工厂之外，基地还配套建设了科研技术中心以及王老吉凉茶博物馆。其中，科研技术中心能从根本上提升王老吉大健康产业发展的空间与价值；凉茶博物馆则可以作为媒介，弘扬中华文明、传承凉茶文化 。

　　在借助韶关地缘优势、种植资源优势以及医药科研人才资源的同时，王老吉也在产品开发、资金以及品牌、经营等方面给予当地支持，通过打造平台，促进科研成果转化，进一步激发了社会创新活力和创业激情。

　　（二）建立全生命周期OEM管理体系

　　与王老吉合作的OEM企业中，有统一、康师傅、银鹭、宏全、健力宝等业内标杆企业，他们都有着完善的生产管理流程和严格的质量管理体系，但更多的还是生产和质量管理水平参差不齐的中小规模OEM工厂。对此，王老吉从初选、准入、审核、持续管理、终止退出等全流程入手，建立了完备的全生命周期OEM管理体系。

　　结合国家标准和食品安全、环保等方面的风险特点，公司从法律法规、环境布局、必备的生产硬件等三个维度出发，对管理软件、管理体系建立、采供管理、现场管理、出口管理、虫鼠害管理、应急管理、实验室管理等相关制度进行逐条细化，共制定了180多条审查得分项及7条否决项，对不可妥协的法规、食品安全、环境风险进行精准研判。

　　其次，组建了涵盖生产、质量、设备、财务、法务、企管等方面专业人员的专业管理团队，对OEM工厂进行现场审核。在日常管理过程中，公司派驻人员对OEM工厂进行全方位的监督管理。通过对OEM工厂设定退出条件，重点排查经营风险、重大质量安全事故、重点食品安全隐患等，以确保合规性，避免出现法律和市场质量风险。

　　（三）建立严格的五级质量保障体系

　　将关键的质量管控点前置，是王老吉在OEM管理中的重要举措。在公司成立初期，因本草原料仙草出现竞品垄断，导致仙草市场价格大幅攀升，随之而来的原料品质差、伪品多等相关食品安全问题更加凸显。王老吉通过在原产地布局战略储备仓，加强对收货、拆包拣选等方面的过程管理，有效地从源头控制了风险。

　　此外，罐盖包材供应商也存在竞品控制问题，大都签订了排他协议。公司在前期与成熟度较低的供应商合作，供应包材质量差、不合格率高的质量风险剧增。针对这类状况，王老吉通过对供应商进行驻厂管控、强化前置检验等措施，降低了到货的不合格率，避免将问题延伸到产成品端。

　　王老吉始终坚持“零缺陷”的质量管理目标，严格执行五级质量保障体系，实施从原材料的采购、生产过程控制与检验、产品出厂检验到售后服务的全过程的五级质量管理体系。同时，潜移默化地将质量管理的意识和体系化管理方式渗透进每一个OEM工厂，推动其不断提升自身的质量管理水平。公司指导帮助OEM工厂对生产工艺流程的各个环节、检验项目、频率、指标等制定相关文件和标准，建立全面性、系统性的质量管理标准体系，并由驻厂团队进行全方位的监督管理（如图1所示）。同时，采取案例宣导警示、可视化管理、专项核查、流程梳理等管理措施，确保管控执行不走样。

　　三、主要创新点

　　（一）帮扶带教，助力伙伴成长

　　各OEM工厂存在硬件条件、规章制度、管理水平、人员质量意识参差不齐的情况，即便成熟的OEM工厂也有着各自不同的质量管理理念。为有效推动各OEM工厂“统一思想、统一目标、统一行为”，王老吉组建了以生产部、质量部和仓储部为主、其他职能部门为辅的近500人的专业化OEM管理团队。现场存在的生产问题由驻厂团队现场沟通解决，跨职能的问题由驻厂主管作为代表与总部的职能部门统筹协调处理。扁平化的组织架构极大地提升了解决问题的效率。

　　驻厂团队还定期与OEM工厂的管理团队分析生产存在的问题，推动OEM工厂及时纠偏及改善；收集生产工艺流程各环节的数据，交由总部的专业部门对各OEM工厂进行横向对比，针对生产效率、转线成本、物料损耗率、质量趋势等方面存在的问题，进行科学分析及提出改善建议，推进OEM工厂提升自身的成本管理水平。

　　同时，王老吉还安排专业团队指导OEM工厂制定设备维修计划，定期开展调配系统工艺管道焊接及密封组件的专项稽查，调配系统互锁预防专项整改稽查，防止未调配好的料液进入灌装工艺以及环保排污专项检查等，推动OEM工厂提升设备管理水平。

　　此外，王老吉每年组织举行生产商大会，通过考核、比拼，评选出优秀合作伙伴，并将其先进的管理经验作为标杆案例在各OEM工厂内推行，营造竞争、合作的浓厚氛围，推进OEM工厂主动提升自身的综合管理水平。

　　（二）资源整合，推动协同发展

　　王老吉成立之初，面临着严重的产能困境。公司利用合作伙伴的供应链优势，由OEM工厂代购大宗性生产物料（如白砂糖、PET瓶坯、纸箱等），一方面有利于弥补自身的供应缺口，另一方面有利于学习拓展供应链的管理优势。

　　同时，公司整合上游核心空罐供应商，并利用其全产业链优势，打造包括上游原材料、包材供应、下游产品代工生产的一条更具竞争力的OEM配套产业链，实现了供应、生产协同，减少了库存对资金的占用。

　　（三）技术革新，促进产业升级

　　王老吉始终坚持科技创新赋能发展，通过不断地技术革新，促进产业升级。

　　公司与众多合作伙伴一同在生产中探索研究，率先将凉茶浓缩汁引入膜浓缩技术，先后完成了三片罐切换两片罐、206面盖切换202面盖、代糖项目在瓶装、罐装产品上的应用等，实现了成本持续降低及节能降耗。

　　同时，王老吉还持续推动OEM工厂升级和设备自动化改造。在生产线上，引入先进的在线监测设备，如在线压力检测、液位检测、高速视觉检测、产品温控检测等（如图2所示），来代替原有的人工抽检方式，极大地提升了设备自动化水平，实现了产品多工序100%全检，保证了产品的品质更加稳定；在行业内首推产品信息可追溯系统，实现了产品“一罐一码”；全面导入防窜货系统，实现了产品流向的可追溯。

　　积极探索新消费、新模式。2021年春节期间，王老吉推出的姓氏罐产品一炮走红（如图3所示）。这种在产品本身的属性上标记出专属的差异化印记，能够自动激发消费者去匹配自己的姓氏，激发消费者的个人参与感，并在购买的瞬间产生归属感。对于大众而言，王老吉姓氏罐不再只是一个产品，而是一个可以用来促进社交的有着厚重仪式感的工具。这次产品成功“出圈”的背后，灵感正是来源于王老吉与供应商伙伴的长期协作。

　　在推出姓氏罐之前，王老吉就与制罐供应商、OEM工厂积极探索罐身个性化定制服务和柔性化生产服务。公司借助制罐供应商先进的罐体打印设备以及工厂协同配合，通过消费者线上下单、版面信息同步供应商生产空罐、OEM工厂在大批量生产过程中插单，完成了定制罐的成品制造（如图4所示）。

　　定制罐产品1箱起订和单独罐体、单独包装、单独配送的方式，考验着供应链的柔性和执行力。这也正是供应链各环节相互协作，迎合消费市场个性化的最佳例证。

　　四、实施效果

　　（一）经济效益

　　从2012年到2021年，在见证中国经济腾飞的同时，王老吉采用OEM管理模式，实施精细化管理，快速占领市场，成长为销售规模突破百亿元、销售收入复合增长率达21%、净利润复合增长率达52%的大型国有企业。期间，公司无食品安全事故、无重大质量异常，有效客诉率为0.04PPM，连续多年获得消费者满意度测评第一。

　　作为广药白云山大健康板块核心组成部分，王老吉在过去的十年里，走出了属于自身的民族品牌高质量发展之路，也为广药集团进入世界500强提供了强力支撑。

　　（二）社会效益

　　在OEM管理实践过程中，王老吉不仅关注自身发展，也时刻不忘身为国有企业的社会责任。

　　在脱贫攻坚、助力中小型企业中，公司积极响应广东省帮扶贵州发展的号召，致力发展贵州刺梨产业，引入企业帮扶机制，发挥企业的资金、技术和市场优势，开发了刺柠吉系列产品，打造了差异化的市场竞争力，实现了全产业链规模化发展，有效带动了农民增收； 坚持“输血+造血”的帮扶方式和“准、早、特”的工作原则，带动刺梨从“深山果”变成“致富果”，走出了一条新兴产扶融合的扶贫模式。2021年，公司带动贵州刺梨生产加工企业销售额同比增长30%以上，受益刺梨农户超21.7万人，户均增收突破7000元。

　　中小企业是实体经济的重要组成部分，代表市场的活力，体现经济的创造力，是解决就业的主力。大量中小企业的存活发展，是实体经济持续健康增长的重要保障。作为国有企业，王老吉在与其合作过程中，不仅帮助中小规模的OEM企业提高自身在制造、管理、组织等方面的综合实力，还使其利用王老吉的品牌效应，吸引其他品牌商委托加工业务，从而得到快速发展。

　　（三）文化效益

　　王老吉凉茶，作为国家珍贵非物质文化遗产名录品牌与中华老字号，其品牌根基具有很强的民族、文化符号。在自身发展过程中，王老吉不断强调发扬、传播这一独特的民族与文化内核。

　　建设生产、科研、文化“三位一体”的创新产业基地便是最好的例证：基地不仅注重生产，也通过建设凉茶博物馆，不断向外辐射以凉茶为媒介的民族文化（如图5所示）。目前，王老吉已在广州、北京、雅安、泰州、宜昌建立了凉茶博物馆，未来将在全球建设总计56家凉茶博物馆，为弘扬中华传统文化提供产学研的新载体。

　　五、展望与思考

　　布局全球，着眼未来。国家在“十四五”战略发展规划中提出：加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

　　王老吉OEM管理体系的实践，在一定程度上为其他实体经济在供给侧改革中转型发展提供了经验与借鉴。

　　下一步，王老吉将继续深入推进OEM工厂成熟度管理机制，通过对OEM工厂成熟度评价进行分级管理，合理分配驻厂团队的人员架构及管理资源，逐步推动OEM工厂自身形成良好的规范操作。在此基础上，加大力度培养自身专业的审核团队，采取抽查、飞行检查、引入第三方审核等方式，对OEM工厂进行多维度的管理和监控，并对审查的违规结果制定惩处措施，让OEM工厂形成自我检查、自我监督、自我完善的管理机制。

　　面向未来，王老吉在稳固发展国内基本盘的同时，也将着眼于开拓更为广阔的国际市场，配套完善全球化OEM管理体系。目前，公司正寻找以东南亚为代表的海外OEM代工企业，与之探讨加工、管理等方面内容，希望将自身发展版图进一步扩大，并将以凉茶为载体的民族文化传播到全世界。

　　编辑/车玉龙 统筹/陈尘

　　参考文献

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