高效执行，制胜之道
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:高效,执行,制胜
- 发布时间:2011-06-01 15:46
问题一 企业战略很美好，落地时候有点难？
制定了适应行业发展和自身发展的科学合理的战略后，如何保证战略的落地，保证战略得到有效地执行，如何建立战略相适应的战略执行保障体系？
专家观点
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
陈志刚 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
我们要在五年内成为行业内的佼佼者；我们的目标是要成为同行业中的国际先进企业……这些都是很好的战略目标。但是，绝大多数企业在制定战略之后却无法得到有效地实施。能源行业企业管理涉及地域广、管控层级多的特性，造成指令和信息传递相对较慢、管理成本大等问题，会使得战略的执行落地更加困难。因此能源行业企业应当在战略执行落地方面投入更多的精力。
在战略执行落地的过程中，企业面对的困惑和挑战主要来自三个方面：
1．战略目标无法分解落实。
战略目标是简单、明确和清晰，但是这个简单易理解的目标，分解落实到企业管理和运营的各个层级，却困难和复杂的多。如果无法分解落实，管理层无法对战略的执行情况进行评估，更无法有针对性地分配资源；企业的中层无法制定业务发展的策略和计划；另外，基层员工的工作开展就更加无所适从。
2．管控及业务模式如何匹配战略的实现。
企业战略决定了企业管理需要关注的不同重点，战略目标的实现最终需要落实到各个分子公司以及各项业务当中，那么企业的管控模式和业务模式的选择和设计就变得尤为重要。如果缺乏合适的管控和业务模式进行支持，那么战略目标即便能够分解业务也无法得到妥善的实施。
3．如何匹配企业战略开展信息化建设。
作为支持企业业务运行最为重要的方式，信息化能够从效率提升、知识经验积累、决策支持等方面帮助企业提升效率，从而支持战略目标的实现。但是信息化从来都一把双刃剑，如果建设的不好，则会反过来影响企业正常业务的开展。因此信息化建设如何匹配战略落实执行也是极为重要的课题。
针对上面提到的这些困惑，企业需要构建战略执行保障体系，从各个方面系统地预防问题的出现，保障战略的实施，具体说来有以下三个层面：
1．战略管控层。
战略管控层将企业的战略目标进行分解分析，构建战略目标的衡量体系，设计适合企业战略的管控模式，保证企业对战略实现的监督、评估、控制和调整体系。主要包括以下几点：
a．通过对企业战略目标的理解和分析，为企业设计科学合理的管控模式，解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题，也解决了决策权如何进行分配的问题；
b．建立经营分析机制，得出各层级战略子目标及战略目标衡量的指标体系。解决战略目标分解落实及如何对战略目标实现情况进行评估分析的问题；
c．构建全面预算管理体系。将企业战略目标实现的任务计划与资金预算以及绩效考核结合起来，实现全面预算闭环管理。解决资源如何分配的问题，保障资源效用的最大化。
2．业务流程运营层。
流程运营层结合战略目标分解及管控模式，从流程的角度对个企业的运营层面进行优化。对各个业务领域的业务模式进行优化，例如：供应链管理体系优化、设备资产全生命周期管理模式建设等；同时对影响到企业战略目标实现的重点端到端流程进行重组和优化，提升整体效率；另外从横向建立流程管理、知识管理等运营支撑体系，构建一个完整的企业整体业务流程运营体系，有力的支持企业战略目标的实现。
3．IT支撑层。
IT支持层搜集企业战略管控和业务流程运营工作中的IT需求，以此为基础开展IT系统的建设，支持战略管控和业务流程运营工作的开展。IT支撑层的工作中需要注意规避IT系统建设可能对企业产生的不良影响，因此需要在科学、合理地规划下开展IT系统建设工作。这样的IT规划需要考虑诸如IT治理、系统蓝图、系统边界等方面，同时也需要考虑IT建设过程中的选型和监理工作，及IT系统的评估和改进，形成闭环管理。其核心是保证IT建设与企业业务紧密结合，同时有效地支持决策和管控。
以上三个层面的结合共同构成了企业的战略执行保障体系，帮助企业将战略目标分解并落实到具体的业务当中，并优化和支持业务的运转，保障战略的落地执行。
问题二 企业并购整合后，1+1>2？1+1<2？
行业兼并重组力度加大，如何进行并购后快速高质量地整合，真正实现“1+1>2”。
专家观点
李彤 AMT副总裁、能源资源行业总经理
兼并与收购（并购）在能源行业是控制知识产权、占有尖端技术、获取原材料和大宗商品来源的重要手段。近几年，能源行业的并购有增无减，在争夺全球资源和能源这一目标驱动下，中国能源企业海外并购的案例日益增多；在国企资产重组、强化煤矿安全、煤价压力下的发电企业产业链整合等背景下，国内能源企业之间的并购也在增加，行业兼并重组力度在加大。
衡量并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看是否成功实现并购后的整合（Post-merger integration， PMI），实现期望的商业价值，取得“1+1>2”的协同效应。德勤2009年《中国企业并购后文化整合调查报告》显示，60%的中国企业并购没有实现期望的商业价值。AMT基于中国能源企业的现实，结合企业构建稳定可积累业务架构、流程标准化、企业规范统一、IT固化等的研究，从新的视角提出了中国能源企业并购整合的一些新观点。
能源并购企业需树立的几个并购整合观念
正确的观念是一切行动的根本，对于并购整合也不例外。如下一些观念，AMT认为是并购整合中需要关注的关键中的关键：
1. 整合先行。整合先行是指：（1）充分认识到并购整合的艰巨性，在并购前，应认真分析目标企业是否符合自己的战略需要，是否有可能产生战略协同，同时应该认真思考自己是否真的具备对目标企业的整合能力，包括人员的整合、文化的整合、业务的整合等，这些都需要落实到尽职调查问卷与尽职调查的实施中；（2）整合工作组在并购阶段就应成立，并参与到尽职调查中，为后续的整合做好各项准备工作。
2. 平稳过渡。并购交易完成，许多能源企业从高层到整合团队甚至全员，往往想马上控制被并购企业，不尊重被并购企业历史与现实的现象出现，影响生产经营的顺行与人员稳定，这需要树立交易完成后的整合是“非常漫长而且非常艰巨，需要短则数年，甚至更多时间”的思想准备。
3. 协同为先，控制为后。并购交易完成后，首先需开展向被并购企业输入技术，协助被并购企业产品销售的提升，降低被并购企业采购成本等快速产生协同效益的工作，促进被并购企业的效益提升，最后才是两个企业业务管理体系的融合工作。
4. 百日计划，关注重点事项。大家都知道并购交易完成后，应有一个百日整合计划。对百日计划，我们认为要有正确的认识，百日计划需关注三类事项：（1）前置管理整合任务，指在交割后必须立即开展的关键任务，如资产交割、法律手续办理等保障大股东权益的任务，其是后续整合的前提；（2）整体结构调整任务，指构建被并购企业整体架构、保证平稳过渡、为后续整合奠定基础的关键任务，主要包括产品与管理定位公布、治理结构调整、组织机构调整、留用人员劳动关系变更等；（3）快速见效任务指能够尽快产生大规模协同效益的任务，这些任务须视被并购企业的情况而定，主要是促进被并购企业效益提升的任务，如向被并购企业输出先进技术等。
能源并购企业在并购整合前需做好的关键工作
有研究表明，虽然诸如“并购方或被并购方所处国情不同”这样的外部因素会引发并购整合（PMI）风险，但并购整合风险更多的还是由并购双方企业间内部结构风险产生的，进一步讲，公司管理模式与业务流程的不同，是造成并购风险的主要原因。为此，并购企业首先需要对自已的管理模式与业务流程进行规范标准化，保证其有复制与兼容性，利于并购整合。主要包括：
1. 管控模式标准化，是并购整合的基础。开展并购的能源企业已是或必然成为集团性企业，但许多没有建立科学的管控模式，没有明确集团本部的定位，没有明确集团本部该管什么？不该管什么？没有明确下属不同企业的定位，该拥有什么权责？不该拥有什么权责？关键的决策事项，没有明确的审批流程，清晰的责权界定。这会造成对被并购企业的管控，高层的意志常常被中层的意志、甚至总部一般干部意志的干扰，这对一个新进的企业影响是巨大的，甚至是灾难性的。管控模式标准化是并购企业首先要做好的基础课，最好是能形成具体的管控标准，让所有人都有遵循的规范。
2. 建立可复制的业务管理体系。要想整合被并购企业的业务管理，并购方必须有一套规范的业务管理体系为基础进行整合，但国内众多能源企业的业务管理体系往往是：横向边界不明，纵向授权不清；文件散乱，体系繁杂。在这种情况下，要想实现与被并购企业业务管理体系的全面融合是不可能的。对此AMT的建议是从流程框架开始建立从流程清单到流程，到运营管理标准的一整套可复制的业务管理标准体系。
3. IT固化，保障业务管理体系的可复制。标准规范的业务管理体系建立起来后，最大的困难是保证执行，IT固化是最有效的手段。我们看到许多国际企业并购中国的企业后，马上就会有一套信息化系统跟随而来，让执行在铁面无私的IT系统上展开，让很多不规范的动作不得不规范起来，其标准规范的业务管理体系得以有效运作。这也是为什么整合团队中，信息化团队是必不可少团队的原因。
问题三 EVA考核，从利润考核转向EVA考核的应对。
适应EVA考核的要求，如何加强价值管理，实施低碳发展，加强科技创新，加强成本控制，提高经营水平。
专家观点
马刚 中煤集团平朔煤业有限责任公司 总会计师
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
从2010年开始，国务院国资委将在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，意味着央企战略管理已从全面预算管理阶段进入价值管理的新阶段，利润不再是央企考核的惟一标准，就能源行业而言，随着能源的日益紧缺，节能减排、科技创新、安全管理要求的提高，能源企业应理解EVA的考核强化了企业价值创造导向，重在引导央企更加注重资本使用效率，做强做大主业，注重风险防范。改善企业发展质量，提高企业战略、运营水平。能够有效解决企业发展的高代价和低质量问题。如何适应EVA的考核，如何加强价值管理，加强成本控制，提高经营水平，是各类能源企业不得不深刻思考和应对的问题。
对央企EVA考核之核心内容的解读
从利润考核转向EVA考核。一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新、节能环保、安全等方面的投入。二是有利于央企进一步做强主业。三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险，提高资产效率和投资收益。
利润与EVA的差异主要表现为四个方面：1．利润：EVA测算扣减权益资本(或称股东资金)的成本；2．业务：只计算主业收入或经常性收入；3．收入：只承认实际的现金收入；
4． 费用：费用资本化。
能源企业集团及下属企业的影响与对策
EVA考核对能源企业的影响不仅仅是发展目标和财务管理方面的，实际上对管理的多个方面都产生了影响。为此，各能源企业需要从公司战略发展和全局的高度，从以下几个方面来加强管理，从而实现EVA值。EVA第一层次是考核，第二层次是价值管理。
1．集团管控。
调整管理权限。进一步明确公司各层级的管理权限和财务权限，推行重大事项汇报和季度经营情况汇报，加强重大事项审核审批。
加强风险管理。重点关注市场风险、政策风险、财务风险、经营风险，同时加强监察审计。
2．战略管理。
优化业务结合和业务发展战略。注重内涵式增长，根据国家相关政策和业务对公司价值创造的影响，进行主辅分离和主多分离。高度重视公司内部企业的整合并关注非企业资产及负债，对不属于企业的资产和负债坚决剔除，以降低本集团的资产负债率。
强化战略管理。优化战略管理体系，梳理战略管理流程，加强目标、计划预算（全面预算管理）和组织绩效管理，保证战略落地，从而支撑利润指标和EVA值的实现。EVA指标与利润指标是协同关系
3．投资管理。
加强资源开发、工程项目建设规划。全面分析经济社会发展对能源的需求，科学制定投资规划，加强立项审批，
能源行业是重资产行业，要加强资产全寿命周期管理。高度关注资本使用效率，引入资产全寿命周期管理模式。所有投资项目必须进行可行性充分论证，加强投资过程与结果的管理，并对经济效果进行跟踪评价。对固定资产投资必须充分考虑投入与产出的关系，减少无效或低效率的固定资产投入，杜绝重复、铺张浪费的投资，杜绝拍脑袋工程。
4．财务管理。
（1）加强财务管理。
实施全面预算管理。全面执行并深化全面预算管理，首先使公司所属各项指标可控、在控，强调过程控制并强化预算管理的刚性。
考虑建立内部模拟市场。为调动二级、三级企业及全公司人员的积极性，加大对二级、三级企业的考核力度，建立起新型内部模拟市场，将公司的目标及精神融入到内部模拟市场中。使各二级、三级企业及公司内部均按市场规律办事，充分考虑投入与产出、投资与回报、风险与收益等的关系，为建立集约化、精细化企业奠定基础。
对非企业资产、效益不好资产进行处置。
建立EVA测算、分析、报告、管理体系。重点是考核体系的建立。
（2）加强成本管理。
因为利润的核算可以是实际的现金收入，也可以是非现金收入(以权责发生制为基础)，而价值的计算则只承认实际的现金收入，这就堵截了企业管理者通过计提非现金事项(如资产减值准备)以调节利润的通道。EVA不仅关注利润，更强调公司的现金流。
加强负债管理，优化财务结构。充分利用财务杠杆的作用，以优化资本结构，降低资本成本，将价值管理融入公司及下属企业发展的全过程。
加强资金管理，提高资金使用效率。考虑到资本成本对经济增加值的影响，需注重资金成本效益，加大资金的归集力度，可大大增加企业流动资金总量，减少贷款总量，最终减少利息支出。
加强利润管理。鉴于利润指标、经济增加值指标、国有资本保值增值率指标三指标成正相关的关系，三指标中又以利润指标为基础，因此需加强对利润指标的控制。
（3）加强会计核算。有效归集相关费用。
在EVA值的计算过程中，涉及到会计报表调整，即对研发费用、应收帐款和在建工程科目进行调整。
5．研发管理。
要鼓励下级企业进行科技投入和信息化建设的投入，可通过研发费用资本化来提高利润和可持续发展能力，因此在科技投入政策上给予支持，当然要尽可能提高科技开发项目的成功率。
6．节能减排。
积极配合低碳经济的发展，支持国家关于产业结构调整、节能减排等方面政策的落实，做好节能减排方面的工作，保证相应的资源投入。
7．人力资源管理。
领导重视，全员转变观念。加强企业的组织领导能力。一方面领导干部要高度重视；另一方面需将价值管理理念融入到企业日常经营管理全过程中，使企业的每一项经济行为均围绕价值管理进行。
配置专业的人员进行EVA相关工作。
加强培训。加大对全单位员工的培训，使价值管理理念深入人心。进行EVA、预算管理、绩效管理和财务管理培训。
建立全员绩效管理体系。加紧建立符合公司实际的内部考核机制。加强公司内部及下级企业的管理，完善相关管理制度及办法，强化各级单位的考核管理办法，鼓励各企业进行对标活动，提升企业管理水平。
问题四 集团管控，摊子很大，管的又累又乱。
随着产业链的延伸，企业规模的增大，如何加强集团管控水平，如何实现集团企业一体化运营，实现集团价值最大化。
专家观点
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
加强集团管控，实行一体化管理的必要性
我国能源企业大多数是多管理层级的大型国有企业，往往呈现出管理层级多、地域分布广、下属企业数量多、企业管理水平参差不齐、内外部流程不协调、信息化水平不高等特点。因此，为了提高各能源企业集团的整体价值和效率，尤其是在提高煤炭行业的集中度的过程中，各企业应该选择适合本集团的管控模式，优化资源整合与配置，加强各纵向管控线与横向协同链，实现整个集团实现一体化运营。
那么，能源企业集团应如何选择适合自身企业特性的管控模式呢。我们认为：
首先，明确管控模式的内涵。通常所说的管控模式，主要是集团总部用来管理下属企业，控制风险，而与下属企业在各管理事项中的集权与分权的划分，以及与之相匹配的一系列流程和制度体系。而管控模式，通常指财务管控、战略管控和运营管控，在实际运作中，也可能是以上模式的复合。选择采用哪种管控模式，主要取决于股东或董事会想从投资中获得并付出什么。如果只要想收益，而不管做什么，就采用财务管控模式；如果不但想获取收益，还要管理干什么，那就用战略管控模式；如果不但想获取收益和干什么业务，还想知道如何干并参与进来，那就采用运营管控模式。广义的管控模式，还应包括集团及各下属的的公司治理模式和业务模式。治理模式解决的是出资人、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题；管控模式解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题；业务模式解决业务单元如何为客户创造价值并获利的问题。
其次，要明确集团企业对下属的价值。一般而言，集团企业的主要价值通过文化、人事、资金、技术、信息等纽带，实现集团与下属企业间的资源整合、管理输出、资源共享、业务协同作用。
第三，明确选择集团管控模式要考虑的几大要素。在确定管控模式和集分权时，要对以下三个方面形成明确的判断：应不应该，站在集团业务整合和资源协同的角度来看；需不需要，从被管控对象发展的角度看；能不能，总部有没有相关的能力来实现期望的管控行为和管理目标；如何管，在纵向的管控线条上，如何管理，需要什么样的集分权原则。
最后，优化并界定以客户创造价值为中心而进行的各项业务流程和管控流程，实现一体化运营。通常，纵向的管控线主要包括战略管控线、投资管控线、资金管控线、人事管控线、供应管控线、销售管控线、技术管控线、信息管控线、风险管控线等。横向的协同链主要包括各个管理层级的主价值链上各流程的协同、主价值链业务与辅助业务、支撑业务的协同。其核心在于梳理各流程之间的关系，根据战略发展和业务需求，有重点分步骤的进行各模块业务模式的优化。
在此，我们重点分析在既定的管控模式下，如何实现业务的一体化运营，从而将集团管控和集团价值最大化落到实处，让企业的战略真正落地、发芽、开花、结果。究其本质，“一体化”的含义可以理解为将两个或两个以上的互不相同、互不协调的事项，采取适当的方式、方法或措施，将其有机地融合为一个整体，形成协同效力，以实现组织战略目标或业务目标的一项措施。为了使研究的问题和解决方案更有针对性，我们以供电企业为例，其他能源企业可以此为参考。
就能源行业，尤其是电力企业而言，一体化可以理解为在整个集团内组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系和信息系统七个方面的统一和规范。其实质是要体现“纵向可控，横向协同”，促使各下属企业运营一体化，实现集团整体价值最大化。
AMT认为，要推进一体化经营，需重点关注以下几个方面。
从组织变革的角度讲，要理念先行，加强宣传与学习，让变革理念深入人心；局部速效，巩固成果，让员工感觉到变革有成果；目标逐级分解，实现目标一体化，让全员理解目标与业务之间的因果关系，明确自己在公司发展中的位置和绩效表现。
从管理的角度讲，明确管控模式；加强纵向九条管控线流程与权责，并加强专业化管理；在横向协同链上以“客户为中心”，协同好各业务模块内部的PDCA和各业务模块之间的PDCA，按照整个价值链最优和公司价值最大化来协同业务单元、支撑业务和员工 。
从业务的角度讲，更重要的如何让各纵向管控线条“适应业务、流程顺畅、资源可用、风险可控、权责明确、”，其重点是优化业务模式。通过流程整合优化，实现业务流程一体化。按照“以客户为中心”的导向，提炼并优化核心业务流程，打通集团公司、省公司、地区公司、县区公司各层级流程的接口，实现纵向的上下级之间价值链的无缝对接，建立横向的部门协同运作机制，构建“上下贯通、左右协同”的一体化流程体系。
从基础管理提升的角度讲，加强战略执行保障体系建设，重点是战略管理体系、文化管理体系流程管理体系、指标管理体系、绩效管理体系、知识管理体系，对能源行业而言，尤其要关注安全管理体系、环保与节能减排体系、社会责任管理体系、可持续发展管理体系、风险管理体系等。
问题五 装备效率，用信息化手段武装到位。
能源行业都是重资产行业，如何提高装备效率，加强装备全生命周期管，提高资产利用率。
专家观点
陈志刚 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
对于需要依靠各种装备完成生产全过程的能源行业企业来说，装备不仅仅是企业赖以生存的基础，其运作能力更决定了企业的生产能力，也进一步决定着企业未来的发展。如何管好、用好、维护好这些装备，改革装备管理模式，提升装备综合利用率、优化装备资产收益率，是提升能源行业企业整体竞争力和经济效益的重要途径之一。
随着科学技术特别是信息技术的发展和成熟，企业的信息化速度和范围也在越来越广泛。很多企业早已开始尝试用装备管理信息化手段来优化装备管理业务。然而以资金流管理为核心的ERP系统模块对部分不发生费用的装备维护活动无法覆盖到，还有一些维修的费用发生非常复杂，ERP的系统设置中无法进行完全清楚的定义。于是许多企业开始自主建设或引入一些装备管理信息系统，如PMIS、巡检系统、GIS等。这些软件由于大都是根据装备管理中产生的各种需求应运而生的，在开发水平、理念、灵活性、适用性上都参差不齐；更重要的是，这些系统在一个企业内都没有统一的数据接口，一个一个功能单一的系统散布在企业的各个角落，无法实现信息共享，形成信息孤岛。
面对这样那样的问题，能源行业企业在装备管理信息系统建设的过程中应站在全局的角度，对装备管理信息系统架构进行设计，以规避上述问题。满足装备全方位、全生命周期管理的需求，使得设备的管理、操作、维护、维修、监测、故障诊断等一系列内容形成有效的协同，各个环节紧密配合，又相互支持。
为了达成上述目标，我们认为能源资源行业企业装备管理信息系统建设，应当重点关注两个方面：
1．装备管理信息系统的构成。
为了能够解决装备管理信息化建设过程中遇到的问题，达成上述目标，我们认为装备管理信息系统应当有两部分组成。
a． 专业集成。
对于装备管理来说，信息系统建设最重要也是最基础的工作，就是一线的装备管理信息化。由于各个种类的装备特性不同，其相关的装备管理软件也不尽相同。如果希望开发一套专业软件对所有的装备进行专业管理，显然是不现实的。因此我们建议对企业中已有的专业系统进行集成汇总，形成一个能够共享的装备专业管理集成系统。将企业中众多的装备管理专业软件进行集成和整合，让原本孤立的各个系统在全局中发挥更大的作用，从而解决装备管理信息系统建设中产生的信息孤岛问题。从装备运行一线获取数据，同时集成的专业系统能够对装备状态的实时、全面的监测了解，促进装备管理模式的提升，为装备高效率、低风险运行提供信息技术保障。也使得CBM、TPM、RCM等先进的管理理念更加顺畅的融入到企业的装备管理模式中来。
b． 决策支持。
在专业集成系统实现的基础上，为了支持各层级装备管理人员的科学决策，应当根据管理决策的要求，从专业集成系统中进行数据抽取，并辅助统计分析的功能。将各层级、各专业的装备数据进行统一的汇总分析和共享。保证装备管理的科学决策能够得到切实有效的信息化保障。
2．装备管理信息系统与企业中其他系统的关系。
站在企业全局的角度来看，装备管理信息化工作是企业整体信息化工作的一个组成部分。装备管理信息系统也必然是企业整个信息体系的一部分，在装备管理信息系统的建设过程中也应当注重装备管理信息系统与企业中其他信息系统的关系。
信息系统之间的关系，其实质是不同业务领域之间的业务关系。在装备管理信息系统的建设中也应当注意装备管理与企业资源管理、预算、计划、人力等系统的管理。装备管理信息系统，在专业管理层面与决策支持层面都要与企业的各业务层软件进行数据交换。具体数据交换方式和内容应当根据业务的交互情况进行设计实施。
综上所述，装备管理的信息系统建设对于能源资源行业企业的能力提升来说有着非常重要的意义。装备管理信息系统建设工作的过程中应当根据系统建设的目的和需要解决的问题，慎重地思考装备管理信息系统的构成。并且需要考虑该系统如何融入到企业整体系统框架中去。本文所建议的企业装备管理信息系统架构仅作为普遍意义上的技术参考，在企业实际工作当中，应当根据企业的实际情况在此架构的基础上进行合适的修改，这样才能够建设成功的企业装备管理信息系统。
问题六 集约化管理，效率与效益芝麻开门。
如何实现财务、人力资源等领域的集约化管理。
财务集约化管理
专家观点
刘谊 华北电力大学经济与管理学院
企业集团财务集约化管理的内涵及经验借鉴
随着我国政府对大型国有企业集团管控模式的变革，国资委要求所属国有企业集团结合内部机构重组和扁平化管理目标，推进财务管理模式创新，增加国际影响力。为此，国内能源行业部分企业集团正积极开展财务集约化管理工作，以实现本企业财务管理模式的创新。财务集约化管理，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，也是国内外大型企业集团财务管控模式发展的方向，它是以提高经营效率和经济效益为目标，以现代信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，以手段网络化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为特征的一种财务管控方法，它是以集团总部为财务控制主体，采用各种管理手段使集团资本沿着企业集团财务价值最大化目标发展的一种方法。
国际上，企业集团财务集约化管理方案集中体现为资金的集中管理和会计核算的集中管理：前者主要采用资金池的模式，在每一个资金池内部，资金实现自动归集，最终实现了集团资金的高效和全额集中；后者则普遍采用了基于ERP的会计集中核算模式，在集团内部使用统一的会计科目，采用相同的会计政策和会计核算政策，使用相同的财务软件，通过统一的信息平台实时监控集团各项财务与业务数据，显著提高了会计信息质量和财务标准化水平。在国内，我国能源行业财务集约化管理已经取得了一定成效，特别是中石油和国家电网公司两家大型企业集团在这方面取得了不小进步。中石油已逐步建立了集中统一的财务管理机制，国家电网公司开展了以“统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系”和“会计集中核算”、“资金集中管理”、“资本集中运作”、“预算集约调控”、“财务在线稽核”为主线的财务集约化管理工作。
企业集团财务集约化管理的特点
1．企业集团财务集约化管理能充分发挥企业集团的规模效益，最大限度地提高资金使用效率、降低资金成本，提高预算的准确性和科学性，提升会计信息的标准化水平，使财务管理的核算、管理、控制和决策功能得到更加充分的发挥；2．企业集团财务集约化管理的所涉及的会计主体多，跨度大，财务集约化管理集中度更高，决策权收缩幅度大；3．企业集团财务集约化管理不是对所属各企业具体业务权限的集中，而更侧重于依靠管理标准的规范实现对所属各级企业的监督和控制；4．企业集团所辖企业多，各单位情况各有不同，必须依托统一的信息平台，对其财务管理工作进行在线监控；5．企业集团财务集约化管理的难点在于流程再造的协调统一，这需要机构设置、人员安排、职责调整等方方面面的配合。
能源行业企业集团财务集约化管理实施建议
1．建立统一的标准化体系，夯实财务集约化管理的基础。
进行标准化建设，必须与企业流程再造有机融合，从而在集团内部建立起统一、标准的业务流程，在此基础上对组织体系进行完善和调整，建立集团标准化的组织体系，最后建立一整套统一的业务标准和财务标准。标准化作为财务集约化的基础工作，一定要做实、做细、做好，否则将严重制约后续工作的开展。
2．构建统一的信息化平台，为财务集约化管理提供有力保障。
采用统一的ERP信息平台，不仅可以实现会计信息的有效集中，还能实现财务与业务的有效集成，不仅能满足常规财务管理需要，还具有自动对账功能，满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业集团母公司能够实时掌握整个集团的经营状况。同时，建立集团总部数据中心（一级数据中心）和所属二级企业数据中心（二级数据中心）。财务数据首先在二级数据中心集中，然后及时传送到总部数据中心，实现集团财务数据的实施集中。
3．以会计集中核算和资金集中管理为突破口，抓好财务集约化管理的落实工作。
集中管理是推进财务集约化的重要手段。会计集中核算是在集团内部实现账务集中部署和数据集中，集团合并会计报表自动生成，以实现“一本账”管理，通过会计集中核算，集团可以实现信息资源的实时和全面共享，使集团的信息资源得到充分的应用，为企业决策提供及时、准确的财务信息；资金集中管理是在集团建立统一的集团账户体系，实现各单位资金自动上划、逐日结零，经费资金实现“零余额”管理，提高整个集团资金的归集率，实现一个“资金池”进出，以提高资金使用效率。通过资金集中，不但可以充分运用集团内部的资金，提高资金使用效率，还可以充分发挥集团的信用优势，降低融资成本。企业集团要将会计集中核算与资金集中管理作为财务集约化管理的核心和重点，确保财务集约化管理取得实效。
4．积极开展资本集中管理、预算集中调控、在线财务稽核工作，拓宽财务集约化管理的业务范围。
传统的财务集约化管理主要集中在人员、资金和信息方面，对于能源行业的企业集团而言，可以借助自身优势，将其财务集约化管理的业务范围拓展到资本集中管理、预算调控和在线财务稽核方面。资本集中管理即全面整合对外投资，优化资产组合，缩短产权链条，提高信息传递速度，以增强资本集中运作的能力；预算集中调控可以采取“两上两下”模式，以增强预算引领调控的作用；在线财务稽核是借助网络平台对集团内部财务风险进行实时稽核和监控，构建财务稽核规则库，对财务及业务数据进行多维度分析，提高风险查找的智能化水平，以推进财务集约化管理工作的创新。
人力资源集约化管理
专家观点
马宝云 AMT集团 外包事业部 总经理
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，是一种现代的科学的人力资源管理模式。人力资源集约化的本质就是根据管理对象的不同、人力资源稀缺性和重要性的不同，实行差异化的人力资源投资与管理，实现人力资源价值的最大化。
能源企业通常是大企业、大集团，跨产业、跨地域经营，人力资源数量多、人员结构复杂、人力资源素质差异较大，所以通过人力资源集约化管理实现科学合理的人力资源投资与管理，通过逐步优化的、有效的人力资本管理，实现高效的、领先的业务实践成果，达到企业可持续发展的最终目的，这对建立“资源节约型和环境友好型”背景下的能源行业企业有着积极的现实意义。
加强关键人才的开发利用。对不同的人力资源实行差异化的人力资源管理，加强对关键人才的选用育留。根据人力资源管控的需要，将关键人才的培养集中在集团总部来统一管理。
强化人力资源战略型业务开展。将战略性的业务做为管理水平提升的重点对象，应由集团统一来提供资源和平台来管理，确保战略性工作的业务能力优先得到不断的提升。
加强知识共享，提高员工的专业能力和综合素质。建立可促进员工能力和组织能力快速提升和复制的能力，可通过创造良好的知识共享的环境，加快员工的学习能力和创新能力，推动员工职业发展的快速成长。
能源行业人力资源集约化管理的重点
根据员工岗位和员工创造价值的大小、人力资源管理各项业务对公司的重要性，以及人力资源管理投入与产出效益的考虑，可以将人力资源管理业务根据企业的现实需要分为战略性业务和事务性业务。
通常，战略性业务是指那些事关公司发展和人力资源管理的核心业务，如组织发展规划、人力资源规划、领导力发展、关键人才培养、企业文化建设、绩效与薪酬体系设计等。
事务性业务主要指在人力资源管理工作中不可缺少的重复性或事务性的操作性工作，不需要太高的专业技能，只需要在熟悉工作流程的基础上仔细认真就能胜任的工作。
能源企业的人力资源集约化可以从以下两个方面重点推动。
一方面，加强关键人才的选择与培养，加强战略性人力资源管理工作。
关键人才的选择与培养是人力资源集约化管理的重心。企业对人才的需求是什么？如何搭建关键人才的职业发展通道？行业人才的标杆数据是什么？现有人才是否能够满足企业发展需求？现有人才还存在哪些不足？可以通过什么样的培训和形式提高人才素质？AMT认为，这些是企业总部人力资源管理中基本而重要的问题。
1．人才评估：借助科学的人才测评工具，加上360度评估、绩效评估、民主测评等手段和方法，对关键人才的基本素质、绩效等进行测量和评定，作为人才选拔、培养的基础。
2．构建素质模型：基于企业发展的战略，构建员工尤其是中高层人员的岗位素质模型，即胜任完成某项工作所具备的不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等，通过一列的工具将其量化、显性化，作为企业“选、用、育、留”关键人才的重要参考。
3．人才梯队建设：完整的人才梯队建设可以防止人才出现断层、实现新老人才的顺利交接，保证企业业务的持续发展。人才梯队管理体系以人才梯队资源池为中心，涉及人才甄别、人才培养、人才选拔、人才激励几个方面。
4．干部训练营：以业务为导向，以教学、研讨、实战三为一体为原则，通过训练营的形式，将关键人才封闭集中培训，是一种面向行动的学习。同时配以绩效考核、高层领导关注作为训练营取得预期效果的保障。这种方式除了能够提升关键人才的技能，对于促进关键人才的团队凝聚力、对企业文化的认可也非常有帮助。
5．干部交流锻炼：这是关键人才通过与不同部门之间的交流、与同行业其他企业的交流、在集团分子公司业务单元等基层进行锻炼的一整套关键人才提升方案。此方案很适合于业务复杂、分子公司较多的能源行业集团性企业。干部交流锻炼有助于加深关键人才对集团业务的理解、拓宽行业视野，为其进一步发展打下基础。
另一方面，除了需要保密的需要外，绝大多数的事务性业务都可以外包出去，可解决目前能源行业投资大，发展快，人员需求量大，但目前编制受控的局面，可最大限度投资期过后人员需求减少时的用人风险。
人力资源外包的主要好处是：1．将企业的人力资源管理从操作型、事务性工作中解放出来，将精力投入到重要的、战略性工作上。2．节约管理和经济成本。3．提高人力资源管理的效率和质量。目前，能源企业可以外包的的业务主要包括以下方面。1．招聘。可将校园招聘外包，招聘职能外包；2．人才测评。可将评价中心设计和实施、标准化人才测评产品、个性化测评产品开发外包；3．培训。可将课程体系设计、课程服务、E-Learning服务等外包；4．HR信息系统：软件选型、实施监理；5．业务方面电网的设计、工程施工、电力图纸的电子化、IT运维、线路维护等。
问题七 风险管理，用先进管理手段抵御风雨。
如何适应经济社会发展和法规要求，加强风险管理。
专家观点
刘谊 华北电力大学经济与管理学院
企业在发展过程中由于各种不确定性因素，面临着各种风险，能否对风险过程进行有效控制，是决定企业能否实现预期目标的关键。能源行业作为国家支柱行业，在国民经济中可持续发挥着重要的基础性作用，因而也是各国政府重点关注并严格监管的行业。当前，建设并完善与社会主义市场经济体制相适应的能源宏观调控、市场监管、法律法规、预警应急体系和机制，促进能源与经济、社会、环境的协调发展，成为政府对能源行业监管的主题。为此，电力、石油、煤炭三大能源企业应积极适应国家及行业的各项政策法规，履行社会责任，促进企业可持续发展。
1．以“节能减排”为核心，履行环保责任，促进企业可持续发展。
能源企业面临着如何协调企业发展与环境的关系问题。20世纪以来，随着全球范围内环保运动和可持续发展的新工业模式的出现，引起了全球工业界特别是能源企业的高度重视。目前世界上已签署了180多项有关环境与自然资源的公约、协议与协定，成为企业必须遵守的行为准则。在国内，随着中国公众环保意识的日益加强，政府对环境保护措施力度的加大，能源企业所承担的环保责任也日益加大，并集中体现为“节能减排”的压力。
电力企业作为高耗能企业，是国家实施“节能减排”工作的重点。近年来，政府在电力规划制定、产业结构调整、电价和运行管理等方面出台了一系列节能减排政策；监管机构在电力市场建设和管理方面为节能减排做了基础性工作；行业组织在行业发展研究、统计分析、标准制定、自律管理和交流培训方面开展了节能减排工作；电力企业也从规划、设计、技术改造、调度及运行管理等各个环节开展了大量节能减耗工作，促进了节能减排工作的完成。2005年，国家开始实施的“上大压小”政策就是通过行政干预关停了一批高耗能、高污染的小火电机组，对节能减排起到了立竿见影的效果。不过，从长期来看，电力行业应建立一套节能减排的长效机制，通过市场竞争方式，借助技术改造和加强企业内部管理以实现节能降耗的目标。此外，对于石油和煤炭企业而言，应当顺应国际环保的发展趋势，努力按照ISO标准建立环境管理体系，加强企业环境管理，减少污染物的产生和排放，减少和消除企业产品、生产、服务对环境的不良影响，是履行环保责任，保持企业可持续发展的必由之路。
2．构建能源企业应急管理平台，满足社会需要，体现社会价值。
安全生产是能源企业永恒的主题。随着社会的进步，人们对能源的依赖性越来越强，对可靠能源供应也提出了越来越高的要求，企业要健康稳定地可持续发展就必须不断强化能源企业的安全问题。这就要求在能源生产的过程中尽全力做好紧急状况下的应急管理。
企业的应急管理是对突发事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后管理过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列必要措施，保障员工生命安全，保证设备安全运行，从而促进社会和谐健康发展的活动。电力、煤矿、石油等能源企业安全生产应急管理是安全生产工作的重要组成部分。
在能源企业中，电力安全应急管理显得尤为紧迫。当前，电力安全生产面临着来自用户需求、新能源快速发展及电网运行本身的三大挑战，电力行业安全事故仍时有发生，确保电力安全运行和可靠供应的任务依然艰巨。大电网不断延伸，电压等级不断升高，大容量、高参数的发电机组不断增多，使得电力的技术复杂性进一步提高。为此，要特别加强我国电力行业的应急能力建设，要建设好应急指挥平台体系、应急抢险救援队伍体系、应急物资储备体系，形成指挥有力、运转高效的电力应急体系，同时，全面开展社会各方广泛参与的电力应急联合演练。电力企业应结合本单位的实际情况，从公司到班组、岗位分别制订相应的应急预案，形成体系，互相衔接，并按照统一领导、分级负责、条块结合、属地为主的原则，同地方人民政府和相关部门应急预案相衔接。要将电力应急体系建设纳入企业总体发展规划，加强领导，落实责任，推进电力应急组织体系、指挥平台、监测预警、预案体系、培训演练、应急队伍、物资保障、科技支撑等方面建设，提升电力综合应急能力。
3．借助信息技术，构建风险管理系统，更好履行社会责任。
信息化手段的引入能够帮助企业实现风险管理流程的规范化、信息收集的全面性、风险监控的实时性、风险分析评估的准确性和风险管理决策的有效性。国资委在《中央企业全面风险管理指引》中明确要求，中央企业需要建立涵盖风险信息采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露一系列过程的风险管理信息系统。风险管理信息系统将支持风险管理部门从市场、企业各部门和业务板块采集风险信息，帮助企业尽快地掌握企业业务运作和经营管理各个环节的风险因素，通过风险信息采集系统将风险数据收集汇总，进行统计、数据挖掘和综合分析。企业在建设风险管理系统时，需引入国际国内风险管理控制的标准和要求，在符合国家能源政策和环保政策以及国际贸易的法律法规前提下，构建符合能源企业风险识别、评估、控制的模型；构建外部风险事件库，加强风险损失事件的历史数据的管理；构建基于全面风险管理思想的平台化系统，在该平台上搭建各类风险分析模型。
目前，风险管理系统目前在电力行业应急机制中已经得到较好运用。南方电网公司正在着力建设覆盖电网安全生产每一个环节的“安全生产风险管理体系”，该体系经过试点后将全面应用到南方电网所有发电和供电单位，以期全面识别电网、设备与作业过程的风险，将电网事故消灭在萌芽状态。
问题八 信息化管理，怎么操控双刃剑。
如何加强信息化管理，为企业决策和日常业务提供及时、准确、有效、安全的数据和信息，从而全面支撑企业运营效率的提升。
专家观点
朱国兴 AMT咨询 能源资源行业线
陈志刚 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
从信息系统开始应用在企业各项业务及管理中开始，信息化管理便成为了企业管理工作中十分重要的一个环节。信息化帮助企业提高管理效率，提升管理水平，进而帮助企业在残酷的竞争中不断前进。但是，信息化也是一把双刃剑，也有很多企业在投入了大量资源和精力在信息系统建设工作中，却最终发现信息化不仅没有带来效益，反而为企业的发展带来种种不变和累赘，诸如，信息系统之间不兼容、信息重复录入、信息系统与业务契合度不高，更有甚者影响实际业务开展甚至造成企业业务无法正常运转。
那么信息化管理工作应当如何开展才能保证信息系统的建设与企业的业务紧密结合，在信息系统建设过程应当注意哪些方面？
在回答这两个问题的时候应当首先回归信息化工作的本质，信息化工作对于企业的价值到底是什么。
首先，信息化为提升企业各项业务及管理工作的效率提供了一种行之有效的方法；同时，通过信息系统的固化，企业内部业务的开展能够得到有效的固化，有益于业务的规范管理，促进业务的持续改进；
另外，信息化为企业各项业务及管理工作产生的数据和信息提供了一个有效的载体，特别是对于能源行业企业庞大的规模和广阔的覆盖面来说，对这些数据和信息的收集和管理能够为企业的发展累计大量的经验。同时，企业各层级管理人员提供强有力的数据分析支持，帮助管理人员做出及时、准确、有效的各项决策。
从这两个层面的价值出发可以反思我们的信息化工作开展需要重点考虑的方向：
1． 面向战略实现的业务优化需求实现及规范管理支持。
企业中所有业务的开展最终都是为了保障企业战略目标的实现，为了达到这个最终目标，企业的各项业务模式都需要进行持续的优化。这些持续优化的结果需要能够落实到业务的实际运行当中，实现规范管理支持。那么信息化工作就不仅仅是限于信息系统建设方面，信息化工作应当参与到业务进行优化和规范后的过程中当中去，充分了解业务优化和规范的内容，并从中提取需要信息系统进行支持的内容，以此作为信息系统建设的基础，可以在最大程度上保证信息系统与业务的紧密结合，尽可能避免信息系统与实际业务发生冲突或产生不良影响情况的出项，进而实现业务和管理效率的提升。
2． 面向决策支持的信息数据共享及商业智能建设。
企业中的业务虽然相互之间有着专业上的区别，但是所有业务在运行的过程中都是交织在一起的，伴随着业务流、资金流的流转，信息和数据也在相应的流转，系统与系统之间也应当支持这种信息和数据的流转，以保证业务的正常运转。在信息化工作开展的过程，应当重点了解业务之间的接口及接口所传递的相关信息和数据，并在系统建设中预留这些接口，并支持信息数据的共享。
另外，企业运营过程中需要依靠管理层的决策来决定各项业务及企业整体的发展方向，这些决策是否正确决定了企业在竞争中是否能够获得竞争的优势，而这些决策是否正确依赖于决策者是否了解了足够的、正确的企业各项信息和业务数据，以及是否能够在这些海量的信息数据获取重要和关键的信息数据。这就需要企业建立完善的决策支持体系，包括：利用信息系统建立企业战略分析数据库，提高战略分析和决策水平；建立经营分析体系，分解企业重要指标，通过业务和管理数据的提取和分析，监控与实际数据的对比分析等等。
在信息化工作开展时，应当基于上述两个重要方面，对企业的信息化进行和里的规划，与业务部门共同，开展对信息化现状的评估、提取信息化建设需求、设计信息化蓝图及系统边界等等，并将管理提升的工作内容落实到信息化规划的建设计划当中，有序的开展信息化工作，支持企业运营效率的提升。
问题九 知识管理，持久竞争力的关键。
如何加强知识管理，为企业核心能力的建设提供有效的知识管理解决方案。
专家观点
魏新法 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
杨一鸣 AMT咨询 高级顾问
知识经济时代，面对市场环境的复杂性和不确定性，企业无法再单纯以金融资本和自然资本为战略资源来获取持久的竞争优势，知识正成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得竞争优势的关键。企业知识管理作为一种全新的管理思想和模式，因其能使企业保持持久竞争优势而备受关注。
我国电力行业开展知识管理首先从知识密集型的电力试验研究院开始，随后相关省电网公司陆续开展知识管理工作，目前，国网和南网在信息化规划中已明确要求建设统一的知识管理系统，并按照先试点应用后全面推广的思路开展。但是，许多公司对于如何开展知识管理认识尚不清楚，结合在电力行业丰富的知识管理咨询经验，AMT咨询认为电网公司应该从三个方面入手开展知识管理：
1．在战略方面，明晰知识管理战略，谋而后动。
知识管理战略，主要明确知识管理建设目标、原则、策略和建设计划，以指导知识管理的实施。电网公司实施知识管理时应遵循的重要原则应包括总体规划分布实施和统一性原则。总体规划指应首先在网公司和省公司制定知识管理规划；分步实施指在知识管理系统建设时，逐步完善系统功能，在知识管理系统推广时，先试点应用再逐步全面推广；统一性原则指建立统一的知识管理系统、标准化的知识管理流程和知识管理工具、规范化的知识管理制度、结构化的知识分类体系。
为了避免知识管理与业务管理两张皮的现象，电网公司知识管理建设很重要的策略就是知识管理系统与业务系统集成，实现基于业务流程的知识的搜集、存储、共享和应用。
电网公司制定总体规划时还要明确知识管理的牵头部门，知识管理不仅仅是知识管理系统，应选择负责公司整体管理提升、有能力促进管理变革的业务部门作为牵头部门。
2．在内容方面，梳理显性知识和隐形知识，积累组织知识资本。
在构建完成知识管理架构之后，内容的充实与否直接决定着知识管理系统未来的命运。知识管理对象不仅仅是已有的显性知识文档，例如工作过程中产生的管理办法、制度规章、操作规范、技术标准等，还包括员工头脑中的经验、技能等隐性知识。
对于显性知识的梳理采用知识目录、多维属性等工具，确保每个知识文档在知识管理系统中都具有唯一的储存位置。显性知识除了电子文档还包括纸质文档，特别是在电网公司日常运营、维护、检修工作中，所用到的各种各样不同来源的图纸是电网公司重要的显性知识，电网公司知识管理应重视对图纸的统一电子化管理，以方便图纸储存、共享和应用。
对于隐性知识一方面通过一定手段进行显性化，例如知识问答的形式，另一方面应创造适宜环境或者平台促进员工之间的非正式交流。
3．从运作方面，通过管理、技术、文化等手段促进知识的获取、储存、传递、应用，实现知识价值。
首先在管理方面应明确知识管理组织、流程和考核激励等相关制度。组织方面，在公司层面和部门层面设立相应地知识管理岗位。流程方面，针对知识管理过程进行规范性定义，具体包括知识上传、修改、删除和借阅等流程，跟流程直接相关的知识文档可以通过在业务系统中的流程控制确保流程产出的文档及时获取。跟流程间接相关的知识通过激励措施鼓励员工共享知识。
其次，在技术方面应搭建统一的知识管理系统，依据业界对公司数据的分类，分为结构化数据与非结构化数据两大类。结构化数据大量存在于企业的各类业务系统中，而非结构化数据更多的是以知识的形式存在，占数据总量超过８０％，。借助于企业级知识管理系统统一对非结构化数据进行管理，增加知识应用深度和广度。知识管理系统为各业务系统提供数据存储服务、内容查询服务等基础性服务，个性化业务功能由业务系统自身实现，最终实现非结构化数据平台实现知识的汇集、挖掘与重复利用。
最后，要建立共享的企业文化，共享的企业文化需要管理层的支持和行动，通过持续的宣传、树立标杆、激励措施的采用等手段让员工看得见、感受到知识共享的文化，最终实现自己从被动性的共享知识向主动性的共享知识转变。
总之，知识管理是提高企业核心竞争力的有效手段。作为一项系统性的工程，知识管理不能一蹴而就，而是伴随着企业的发展与变革同步进行的，是组织的日常管理的重要内容，要想做好知识管理，必须从战略、内容、运作三个层面逐步推进。不积跬步，无以至千里，相信通过不断的摸索，日积月累，我国企业距离MAKE（全球最受尊敬知识型企业）奖的距离会越来越近。知识管理发挥其最大价值的时刻终将到来。
……
制定了适应行业发展和自身发展的科学合理的战略后，如何保证战略的落地，保证战略得到有效地执行，如何建立战略相适应的战略执行保障体系？
专家观点
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
陈志刚 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
我们要在五年内成为行业内的佼佼者；我们的目标是要成为同行业中的国际先进企业……这些都是很好的战略目标。但是，绝大多数企业在制定战略之后却无法得到有效地实施。能源行业企业管理涉及地域广、管控层级多的特性，造成指令和信息传递相对较慢、管理成本大等问题，会使得战略的执行落地更加困难。因此能源行业企业应当在战略执行落地方面投入更多的精力。
在战略执行落地的过程中，企业面对的困惑和挑战主要来自三个方面：
1．战略目标无法分解落实。
战略目标是简单、明确和清晰，但是这个简单易理解的目标，分解落实到企业管理和运营的各个层级，却困难和复杂的多。如果无法分解落实，管理层无法对战略的执行情况进行评估，更无法有针对性地分配资源；企业的中层无法制定业务发展的策略和计划；另外，基层员工的工作开展就更加无所适从。
2．管控及业务模式如何匹配战略的实现。
企业战略决定了企业管理需要关注的不同重点，战略目标的实现最终需要落实到各个分子公司以及各项业务当中，那么企业的管控模式和业务模式的选择和设计就变得尤为重要。如果缺乏合适的管控和业务模式进行支持，那么战略目标即便能够分解业务也无法得到妥善的实施。
3．如何匹配企业战略开展信息化建设。
作为支持企业业务运行最为重要的方式，信息化能够从效率提升、知识经验积累、决策支持等方面帮助企业提升效率，从而支持战略目标的实现。但是信息化从来都一把双刃剑，如果建设的不好，则会反过来影响企业正常业务的开展。因此信息化建设如何匹配战略落实执行也是极为重要的课题。
针对上面提到的这些困惑，企业需要构建战略执行保障体系，从各个方面系统地预防问题的出现，保障战略的实施，具体说来有以下三个层面：
1．战略管控层。
战略管控层将企业的战略目标进行分解分析，构建战略目标的衡量体系，设计适合企业战略的管控模式，保证企业对战略实现的监督、评估、控制和调整体系。主要包括以下几点：
a．通过对企业战略目标的理解和分析，为企业设计科学合理的管控模式，解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题，也解决了决策权如何进行分配的问题；
b．建立经营分析机制，得出各层级战略子目标及战略目标衡量的指标体系。解决战略目标分解落实及如何对战略目标实现情况进行评估分析的问题；
c．构建全面预算管理体系。将企业战略目标实现的任务计划与资金预算以及绩效考核结合起来，实现全面预算闭环管理。解决资源如何分配的问题，保障资源效用的最大化。
2．业务流程运营层。
流程运营层结合战略目标分解及管控模式，从流程的角度对个企业的运营层面进行优化。对各个业务领域的业务模式进行优化，例如：供应链管理体系优化、设备资产全生命周期管理模式建设等；同时对影响到企业战略目标实现的重点端到端流程进行重组和优化，提升整体效率；另外从横向建立流程管理、知识管理等运营支撑体系，构建一个完整的企业整体业务流程运营体系，有力的支持企业战略目标的实现。
3．IT支撑层。
IT支持层搜集企业战略管控和业务流程运营工作中的IT需求，以此为基础开展IT系统的建设，支持战略管控和业务流程运营工作的开展。IT支撑层的工作中需要注意规避IT系统建设可能对企业产生的不良影响，因此需要在科学、合理地规划下开展IT系统建设工作。这样的IT规划需要考虑诸如IT治理、系统蓝图、系统边界等方面，同时也需要考虑IT建设过程中的选型和监理工作，及IT系统的评估和改进，形成闭环管理。其核心是保证IT建设与企业业务紧密结合，同时有效地支持决策和管控。
以上三个层面的结合共同构成了企业的战略执行保障体系，帮助企业将战略目标分解并落实到具体的业务当中，并优化和支持业务的运转，保障战略的落地执行。
问题二 企业并购整合后，1+1>2？1+1<2？
行业兼并重组力度加大，如何进行并购后快速高质量地整合，真正实现“1+1>2”。
专家观点
李彤 AMT副总裁、能源资源行业总经理
兼并与收购（并购）在能源行业是控制知识产权、占有尖端技术、获取原材料和大宗商品来源的重要手段。近几年，能源行业的并购有增无减，在争夺全球资源和能源这一目标驱动下，中国能源企业海外并购的案例日益增多；在国企资产重组、强化煤矿安全、煤价压力下的发电企业产业链整合等背景下，国内能源企业之间的并购也在增加，行业兼并重组力度在加大。
衡量并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看是否成功实现并购后的整合（Post-merger integration， PMI），实现期望的商业价值，取得“1+1>2”的协同效应。德勤2009年《中国企业并购后文化整合调查报告》显示，60%的中国企业并购没有实现期望的商业价值。AMT基于中国能源企业的现实，结合企业构建稳定可积累业务架构、流程标准化、企业规范统一、IT固化等的研究，从新的视角提出了中国能源企业并购整合的一些新观点。
能源并购企业需树立的几个并购整合观念
正确的观念是一切行动的根本，对于并购整合也不例外。如下一些观念，AMT认为是并购整合中需要关注的关键中的关键：
1. 整合先行。整合先行是指：（1）充分认识到并购整合的艰巨性，在并购前，应认真分析目标企业是否符合自己的战略需要，是否有可能产生战略协同，同时应该认真思考自己是否真的具备对目标企业的整合能力，包括人员的整合、文化的整合、业务的整合等，这些都需要落实到尽职调查问卷与尽职调查的实施中；（2）整合工作组在并购阶段就应成立，并参与到尽职调查中，为后续的整合做好各项准备工作。
2. 平稳过渡。并购交易完成，许多能源企业从高层到整合团队甚至全员，往往想马上控制被并购企业，不尊重被并购企业历史与现实的现象出现，影响生产经营的顺行与人员稳定，这需要树立交易完成后的整合是“非常漫长而且非常艰巨，需要短则数年，甚至更多时间”的思想准备。
3. 协同为先，控制为后。并购交易完成后，首先需开展向被并购企业输入技术，协助被并购企业产品销售的提升，降低被并购企业采购成本等快速产生协同效益的工作，促进被并购企业的效益提升，最后才是两个企业业务管理体系的融合工作。
4. 百日计划，关注重点事项。大家都知道并购交易完成后，应有一个百日整合计划。对百日计划，我们认为要有正确的认识，百日计划需关注三类事项：（1）前置管理整合任务，指在交割后必须立即开展的关键任务，如资产交割、法律手续办理等保障大股东权益的任务，其是后续整合的前提；（2）整体结构调整任务，指构建被并购企业整体架构、保证平稳过渡、为后续整合奠定基础的关键任务，主要包括产品与管理定位公布、治理结构调整、组织机构调整、留用人员劳动关系变更等；（3）快速见效任务指能够尽快产生大规模协同效益的任务，这些任务须视被并购企业的情况而定，主要是促进被并购企业效益提升的任务，如向被并购企业输出先进技术等。
能源并购企业在并购整合前需做好的关键工作
有研究表明，虽然诸如“并购方或被并购方所处国情不同”这样的外部因素会引发并购整合（PMI）风险，但并购整合风险更多的还是由并购双方企业间内部结构风险产生的，进一步讲，公司管理模式与业务流程的不同，是造成并购风险的主要原因。为此，并购企业首先需要对自已的管理模式与业务流程进行规范标准化，保证其有复制与兼容性，利于并购整合。主要包括：
1. 管控模式标准化，是并购整合的基础。开展并购的能源企业已是或必然成为集团性企业，但许多没有建立科学的管控模式，没有明确集团本部的定位，没有明确集团本部该管什么？不该管什么？没有明确下属不同企业的定位，该拥有什么权责？不该拥有什么权责？关键的决策事项，没有明确的审批流程，清晰的责权界定。这会造成对被并购企业的管控，高层的意志常常被中层的意志、甚至总部一般干部意志的干扰，这对一个新进的企业影响是巨大的，甚至是灾难性的。管控模式标准化是并购企业首先要做好的基础课，最好是能形成具体的管控标准，让所有人都有遵循的规范。
2. 建立可复制的业务管理体系。要想整合被并购企业的业务管理，并购方必须有一套规范的业务管理体系为基础进行整合，但国内众多能源企业的业务管理体系往往是：横向边界不明，纵向授权不清；文件散乱，体系繁杂。在这种情况下，要想实现与被并购企业业务管理体系的全面融合是不可能的。对此AMT的建议是从流程框架开始建立从流程清单到流程，到运营管理标准的一整套可复制的业务管理标准体系。
3. IT固化，保障业务管理体系的可复制。标准规范的业务管理体系建立起来后，最大的困难是保证执行，IT固化是最有效的手段。我们看到许多国际企业并购中国的企业后，马上就会有一套信息化系统跟随而来，让执行在铁面无私的IT系统上展开，让很多不规范的动作不得不规范起来，其标准规范的业务管理体系得以有效运作。这也是为什么整合团队中，信息化团队是必不可少团队的原因。
问题三 EVA考核，从利润考核转向EVA考核的应对。
适应EVA考核的要求，如何加强价值管理，实施低碳发展，加强科技创新，加强成本控制，提高经营水平。
专家观点
马刚 中煤集团平朔煤业有限责任公司 总会计师
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
从2010年开始，国务院国资委将在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，意味着央企战略管理已从全面预算管理阶段进入价值管理的新阶段，利润不再是央企考核的惟一标准，就能源行业而言，随着能源的日益紧缺，节能减排、科技创新、安全管理要求的提高，能源企业应理解EVA的考核强化了企业价值创造导向，重在引导央企更加注重资本使用效率，做强做大主业，注重风险防范。改善企业发展质量，提高企业战略、运营水平。能够有效解决企业发展的高代价和低质量问题。如何适应EVA的考核，如何加强价值管理，加强成本控制，提高经营水平，是各类能源企业不得不深刻思考和应对的问题。
对央企EVA考核之核心内容的解读
从利润考核转向EVA考核。一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新、节能环保、安全等方面的投入。二是有利于央企进一步做强主业。三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险，提高资产效率和投资收益。
利润与EVA的差异主要表现为四个方面：1．利润：EVA测算扣减权益资本(或称股东资金)的成本；2．业务：只计算主业收入或经常性收入；3．收入：只承认实际的现金收入；
4． 费用：费用资本化。
能源企业集团及下属企业的影响与对策
EVA考核对能源企业的影响不仅仅是发展目标和财务管理方面的，实际上对管理的多个方面都产生了影响。为此，各能源企业需要从公司战略发展和全局的高度，从以下几个方面来加强管理，从而实现EVA值。EVA第一层次是考核，第二层次是价值管理。
1．集团管控。
调整管理权限。进一步明确公司各层级的管理权限和财务权限，推行重大事项汇报和季度经营情况汇报，加强重大事项审核审批。
加强风险管理。重点关注市场风险、政策风险、财务风险、经营风险，同时加强监察审计。
2．战略管理。
优化业务结合和业务发展战略。注重内涵式增长，根据国家相关政策和业务对公司价值创造的影响，进行主辅分离和主多分离。高度重视公司内部企业的整合并关注非企业资产及负债，对不属于企业的资产和负债坚决剔除，以降低本集团的资产负债率。
强化战略管理。优化战略管理体系，梳理战略管理流程，加强目标、计划预算（全面预算管理）和组织绩效管理，保证战略落地，从而支撑利润指标和EVA值的实现。EVA指标与利润指标是协同关系
3．投资管理。
加强资源开发、工程项目建设规划。全面分析经济社会发展对能源的需求，科学制定投资规划，加强立项审批，
能源行业是重资产行业，要加强资产全寿命周期管理。高度关注资本使用效率，引入资产全寿命周期管理模式。所有投资项目必须进行可行性充分论证，加强投资过程与结果的管理，并对经济效果进行跟踪评价。对固定资产投资必须充分考虑投入与产出的关系，减少无效或低效率的固定资产投入，杜绝重复、铺张浪费的投资，杜绝拍脑袋工程。
4．财务管理。
（1）加强财务管理。
实施全面预算管理。全面执行并深化全面预算管理，首先使公司所属各项指标可控、在控，强调过程控制并强化预算管理的刚性。
考虑建立内部模拟市场。为调动二级、三级企业及全公司人员的积极性，加大对二级、三级企业的考核力度，建立起新型内部模拟市场，将公司的目标及精神融入到内部模拟市场中。使各二级、三级企业及公司内部均按市场规律办事，充分考虑投入与产出、投资与回报、风险与收益等的关系，为建立集约化、精细化企业奠定基础。
对非企业资产、效益不好资产进行处置。
建立EVA测算、分析、报告、管理体系。重点是考核体系的建立。
（2）加强成本管理。
因为利润的核算可以是实际的现金收入，也可以是非现金收入(以权责发生制为基础)，而价值的计算则只承认实际的现金收入，这就堵截了企业管理者通过计提非现金事项(如资产减值准备)以调节利润的通道。EVA不仅关注利润，更强调公司的现金流。
加强负债管理，优化财务结构。充分利用财务杠杆的作用，以优化资本结构，降低资本成本，将价值管理融入公司及下属企业发展的全过程。
加强资金管理，提高资金使用效率。考虑到资本成本对经济增加值的影响，需注重资金成本效益，加大资金的归集力度，可大大增加企业流动资金总量，减少贷款总量，最终减少利息支出。
加强利润管理。鉴于利润指标、经济增加值指标、国有资本保值增值率指标三指标成正相关的关系，三指标中又以利润指标为基础，因此需加强对利润指标的控制。
（3）加强会计核算。有效归集相关费用。
在EVA值的计算过程中，涉及到会计报表调整，即对研发费用、应收帐款和在建工程科目进行调整。
5．研发管理。
要鼓励下级企业进行科技投入和信息化建设的投入，可通过研发费用资本化来提高利润和可持续发展能力，因此在科技投入政策上给予支持，当然要尽可能提高科技开发项目的成功率。
6．节能减排。
积极配合低碳经济的发展，支持国家关于产业结构调整、节能减排等方面政策的落实，做好节能减排方面的工作，保证相应的资源投入。
7．人力资源管理。
领导重视，全员转变观念。加强企业的组织领导能力。一方面领导干部要高度重视；另一方面需将价值管理理念融入到企业日常经营管理全过程中，使企业的每一项经济行为均围绕价值管理进行。
配置专业的人员进行EVA相关工作。
加强培训。加大对全单位员工的培训，使价值管理理念深入人心。进行EVA、预算管理、绩效管理和财务管理培训。
建立全员绩效管理体系。加紧建立符合公司实际的内部考核机制。加强公司内部及下级企业的管理，完善相关管理制度及办法，强化各级单位的考核管理办法，鼓励各企业进行对标活动，提升企业管理水平。
问题四 集团管控，摊子很大，管的又累又乱。
随着产业链的延伸，企业规模的增大，如何加强集团管控水平，如何实现集团企业一体化运营，实现集团价值最大化。
专家观点
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
加强集团管控，实行一体化管理的必要性
我国能源企业大多数是多管理层级的大型国有企业，往往呈现出管理层级多、地域分布广、下属企业数量多、企业管理水平参差不齐、内外部流程不协调、信息化水平不高等特点。因此，为了提高各能源企业集团的整体价值和效率，尤其是在提高煤炭行业的集中度的过程中，各企业应该选择适合本集团的管控模式，优化资源整合与配置，加强各纵向管控线与横向协同链，实现整个集团实现一体化运营。
那么，能源企业集团应如何选择适合自身企业特性的管控模式呢。我们认为：
首先，明确管控模式的内涵。通常所说的管控模式，主要是集团总部用来管理下属企业，控制风险，而与下属企业在各管理事项中的集权与分权的划分，以及与之相匹配的一系列流程和制度体系。而管控模式，通常指财务管控、战略管控和运营管控，在实际运作中，也可能是以上模式的复合。选择采用哪种管控模式，主要取决于股东或董事会想从投资中获得并付出什么。如果只要想收益，而不管做什么，就采用财务管控模式；如果不但想获取收益，还要管理干什么，那就用战略管控模式；如果不但想获取收益和干什么业务，还想知道如何干并参与进来，那就采用运营管控模式。广义的管控模式，还应包括集团及各下属的的公司治理模式和业务模式。治理模式解决的是出资人、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题；管控模式解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题；业务模式解决业务单元如何为客户创造价值并获利的问题。
其次，要明确集团企业对下属的价值。一般而言，集团企业的主要价值通过文化、人事、资金、技术、信息等纽带，实现集团与下属企业间的资源整合、管理输出、资源共享、业务协同作用。
第三，明确选择集团管控模式要考虑的几大要素。在确定管控模式和集分权时，要对以下三个方面形成明确的判断：应不应该，站在集团业务整合和资源协同的角度来看；需不需要，从被管控对象发展的角度看；能不能，总部有没有相关的能力来实现期望的管控行为和管理目标；如何管，在纵向的管控线条上，如何管理，需要什么样的集分权原则。
最后，优化并界定以客户创造价值为中心而进行的各项业务流程和管控流程，实现一体化运营。通常，纵向的管控线主要包括战略管控线、投资管控线、资金管控线、人事管控线、供应管控线、销售管控线、技术管控线、信息管控线、风险管控线等。横向的协同链主要包括各个管理层级的主价值链上各流程的协同、主价值链业务与辅助业务、支撑业务的协同。其核心在于梳理各流程之间的关系，根据战略发展和业务需求，有重点分步骤的进行各模块业务模式的优化。
在此，我们重点分析在既定的管控模式下，如何实现业务的一体化运营，从而将集团管控和集团价值最大化落到实处，让企业的战略真正落地、发芽、开花、结果。究其本质，“一体化”的含义可以理解为将两个或两个以上的互不相同、互不协调的事项，采取适当的方式、方法或措施，将其有机地融合为一个整体，形成协同效力，以实现组织战略目标或业务目标的一项措施。为了使研究的问题和解决方案更有针对性，我们以供电企业为例，其他能源企业可以此为参考。
就能源行业，尤其是电力企业而言，一体化可以理解为在整个集团内组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系和信息系统七个方面的统一和规范。其实质是要体现“纵向可控，横向协同”，促使各下属企业运营一体化，实现集团整体价值最大化。
AMT认为，要推进一体化经营，需重点关注以下几个方面。
从组织变革的角度讲，要理念先行，加强宣传与学习，让变革理念深入人心；局部速效，巩固成果，让员工感觉到变革有成果；目标逐级分解，实现目标一体化，让全员理解目标与业务之间的因果关系，明确自己在公司发展中的位置和绩效表现。
从管理的角度讲，明确管控模式；加强纵向九条管控线流程与权责，并加强专业化管理；在横向协同链上以“客户为中心”，协同好各业务模块内部的PDCA和各业务模块之间的PDCA，按照整个价值链最优和公司价值最大化来协同业务单元、支撑业务和员工 。
从业务的角度讲，更重要的如何让各纵向管控线条“适应业务、流程顺畅、资源可用、风险可控、权责明确、”，其重点是优化业务模式。通过流程整合优化，实现业务流程一体化。按照“以客户为中心”的导向，提炼并优化核心业务流程，打通集团公司、省公司、地区公司、县区公司各层级流程的接口，实现纵向的上下级之间价值链的无缝对接，建立横向的部门协同运作机制，构建“上下贯通、左右协同”的一体化流程体系。
从基础管理提升的角度讲，加强战略执行保障体系建设，重点是战略管理体系、文化管理体系流程管理体系、指标管理体系、绩效管理体系、知识管理体系，对能源行业而言，尤其要关注安全管理体系、环保与节能减排体系、社会责任管理体系、可持续发展管理体系、风险管理体系等。
问题五 装备效率，用信息化手段武装到位。
能源行业都是重资产行业，如何提高装备效率，加强装备全生命周期管，提高资产利用率。
专家观点
陈志刚 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
对于需要依靠各种装备完成生产全过程的能源行业企业来说，装备不仅仅是企业赖以生存的基础，其运作能力更决定了企业的生产能力，也进一步决定着企业未来的发展。如何管好、用好、维护好这些装备，改革装备管理模式，提升装备综合利用率、优化装备资产收益率，是提升能源行业企业整体竞争力和经济效益的重要途径之一。
随着科学技术特别是信息技术的发展和成熟，企业的信息化速度和范围也在越来越广泛。很多企业早已开始尝试用装备管理信息化手段来优化装备管理业务。然而以资金流管理为核心的ERP系统模块对部分不发生费用的装备维护活动无法覆盖到，还有一些维修的费用发生非常复杂，ERP的系统设置中无法进行完全清楚的定义。于是许多企业开始自主建设或引入一些装备管理信息系统，如PMIS、巡检系统、GIS等。这些软件由于大都是根据装备管理中产生的各种需求应运而生的，在开发水平、理念、灵活性、适用性上都参差不齐；更重要的是，这些系统在一个企业内都没有统一的数据接口，一个一个功能单一的系统散布在企业的各个角落，无法实现信息共享，形成信息孤岛。
面对这样那样的问题，能源行业企业在装备管理信息系统建设的过程中应站在全局的角度，对装备管理信息系统架构进行设计，以规避上述问题。满足装备全方位、全生命周期管理的需求，使得设备的管理、操作、维护、维修、监测、故障诊断等一系列内容形成有效的协同，各个环节紧密配合，又相互支持。
为了达成上述目标，我们认为能源资源行业企业装备管理信息系统建设，应当重点关注两个方面：
1．装备管理信息系统的构成。
为了能够解决装备管理信息化建设过程中遇到的问题，达成上述目标，我们认为装备管理信息系统应当有两部分组成。
a． 专业集成。
对于装备管理来说，信息系统建设最重要也是最基础的工作，就是一线的装备管理信息化。由于各个种类的装备特性不同，其相关的装备管理软件也不尽相同。如果希望开发一套专业软件对所有的装备进行专业管理，显然是不现实的。因此我们建议对企业中已有的专业系统进行集成汇总，形成一个能够共享的装备专业管理集成系统。将企业中众多的装备管理专业软件进行集成和整合，让原本孤立的各个系统在全局中发挥更大的作用，从而解决装备管理信息系统建设中产生的信息孤岛问题。从装备运行一线获取数据，同时集成的专业系统能够对装备状态的实时、全面的监测了解，促进装备管理模式的提升，为装备高效率、低风险运行提供信息技术保障。也使得CBM、TPM、RCM等先进的管理理念更加顺畅的融入到企业的装备管理模式中来。
b． 决策支持。
在专业集成系统实现的基础上，为了支持各层级装备管理人员的科学决策，应当根据管理决策的要求，从专业集成系统中进行数据抽取，并辅助统计分析的功能。将各层级、各专业的装备数据进行统一的汇总分析和共享。保证装备管理的科学决策能够得到切实有效的信息化保障。
2．装备管理信息系统与企业中其他系统的关系。
站在企业全局的角度来看，装备管理信息化工作是企业整体信息化工作的一个组成部分。装备管理信息系统也必然是企业整个信息体系的一部分，在装备管理信息系统的建设过程中也应当注重装备管理信息系统与企业中其他信息系统的关系。
信息系统之间的关系，其实质是不同业务领域之间的业务关系。在装备管理信息系统的建设中也应当注意装备管理与企业资源管理、预算、计划、人力等系统的管理。装备管理信息系统，在专业管理层面与决策支持层面都要与企业的各业务层软件进行数据交换。具体数据交换方式和内容应当根据业务的交互情况进行设计实施。
综上所述，装备管理的信息系统建设对于能源资源行业企业的能力提升来说有着非常重要的意义。装备管理信息系统建设工作的过程中应当根据系统建设的目的和需要解决的问题，慎重地思考装备管理信息系统的构成。并且需要考虑该系统如何融入到企业整体系统框架中去。本文所建议的企业装备管理信息系统架构仅作为普遍意义上的技术参考，在企业实际工作当中，应当根据企业的实际情况在此架构的基础上进行合适的修改，这样才能够建设成功的企业装备管理信息系统。
问题六 集约化管理，效率与效益芝麻开门。
如何实现财务、人力资源等领域的集约化管理。
财务集约化管理
专家观点
刘谊 华北电力大学经济与管理学院
企业集团财务集约化管理的内涵及经验借鉴
随着我国政府对大型国有企业集团管控模式的变革，国资委要求所属国有企业集团结合内部机构重组和扁平化管理目标，推进财务管理模式创新，增加国际影响力。为此，国内能源行业部分企业集团正积极开展财务集约化管理工作，以实现本企业财务管理模式的创新。财务集约化管理，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，也是国内外大型企业集团财务管控模式发展的方向，它是以提高经营效率和经济效益为目标，以现代信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，以手段网络化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为特征的一种财务管控方法，它是以集团总部为财务控制主体，采用各种管理手段使集团资本沿着企业集团财务价值最大化目标发展的一种方法。
国际上，企业集团财务集约化管理方案集中体现为资金的集中管理和会计核算的集中管理：前者主要采用资金池的模式，在每一个资金池内部，资金实现自动归集，最终实现了集团资金的高效和全额集中；后者则普遍采用了基于ERP的会计集中核算模式，在集团内部使用统一的会计科目，采用相同的会计政策和会计核算政策，使用相同的财务软件，通过统一的信息平台实时监控集团各项财务与业务数据，显著提高了会计信息质量和财务标准化水平。在国内，我国能源行业财务集约化管理已经取得了一定成效，特别是中石油和国家电网公司两家大型企业集团在这方面取得了不小进步。中石油已逐步建立了集中统一的财务管理机制，国家电网公司开展了以“统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系”和“会计集中核算”、“资金集中管理”、“资本集中运作”、“预算集约调控”、“财务在线稽核”为主线的财务集约化管理工作。
企业集团财务集约化管理的特点
1．企业集团财务集约化管理能充分发挥企业集团的规模效益，最大限度地提高资金使用效率、降低资金成本，提高预算的准确性和科学性，提升会计信息的标准化水平，使财务管理的核算、管理、控制和决策功能得到更加充分的发挥；2．企业集团财务集约化管理的所涉及的会计主体多，跨度大，财务集约化管理集中度更高，决策权收缩幅度大；3．企业集团财务集约化管理不是对所属各企业具体业务权限的集中，而更侧重于依靠管理标准的规范实现对所属各级企业的监督和控制；4．企业集团所辖企业多，各单位情况各有不同，必须依托统一的信息平台，对其财务管理工作进行在线监控；5．企业集团财务集约化管理的难点在于流程再造的协调统一，这需要机构设置、人员安排、职责调整等方方面面的配合。
能源行业企业集团财务集约化管理实施建议
1．建立统一的标准化体系，夯实财务集约化管理的基础。
进行标准化建设，必须与企业流程再造有机融合，从而在集团内部建立起统一、标准的业务流程，在此基础上对组织体系进行完善和调整，建立集团标准化的组织体系，最后建立一整套统一的业务标准和财务标准。标准化作为财务集约化的基础工作，一定要做实、做细、做好，否则将严重制约后续工作的开展。
2．构建统一的信息化平台，为财务集约化管理提供有力保障。
采用统一的ERP信息平台，不仅可以实现会计信息的有效集中，还能实现财务与业务的有效集成，不仅能满足常规财务管理需要，还具有自动对账功能，满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业集团母公司能够实时掌握整个集团的经营状况。同时，建立集团总部数据中心（一级数据中心）和所属二级企业数据中心（二级数据中心）。财务数据首先在二级数据中心集中，然后及时传送到总部数据中心，实现集团财务数据的实施集中。
3．以会计集中核算和资金集中管理为突破口，抓好财务集约化管理的落实工作。
集中管理是推进财务集约化的重要手段。会计集中核算是在集团内部实现账务集中部署和数据集中，集团合并会计报表自动生成，以实现“一本账”管理，通过会计集中核算，集团可以实现信息资源的实时和全面共享，使集团的信息资源得到充分的应用，为企业决策提供及时、准确的财务信息；资金集中管理是在集团建立统一的集团账户体系，实现各单位资金自动上划、逐日结零，经费资金实现“零余额”管理，提高整个集团资金的归集率，实现一个“资金池”进出，以提高资金使用效率。通过资金集中，不但可以充分运用集团内部的资金，提高资金使用效率，还可以充分发挥集团的信用优势，降低融资成本。企业集团要将会计集中核算与资金集中管理作为财务集约化管理的核心和重点，确保财务集约化管理取得实效。
4．积极开展资本集中管理、预算集中调控、在线财务稽核工作，拓宽财务集约化管理的业务范围。
传统的财务集约化管理主要集中在人员、资金和信息方面，对于能源行业的企业集团而言，可以借助自身优势，将其财务集约化管理的业务范围拓展到资本集中管理、预算调控和在线财务稽核方面。资本集中管理即全面整合对外投资，优化资产组合，缩短产权链条，提高信息传递速度，以增强资本集中运作的能力；预算集中调控可以采取“两上两下”模式，以增强预算引领调控的作用；在线财务稽核是借助网络平台对集团内部财务风险进行实时稽核和监控，构建财务稽核规则库，对财务及业务数据进行多维度分析，提高风险查找的智能化水平，以推进财务集约化管理工作的创新。
人力资源集约化管理
专家观点
马宝云 AMT集团 外包事业部 总经理
康亚飞 AMT咨询 能源资源行业线 高级经理
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，是一种现代的科学的人力资源管理模式。人力资源集约化的本质就是根据管理对象的不同、人力资源稀缺性和重要性的不同，实行差异化的人力资源投资与管理，实现人力资源价值的最大化。
能源企业通常是大企业、大集团，跨产业、跨地域经营，人力资源数量多、人员结构复杂、人力资源素质差异较大，所以通过人力资源集约化管理实现科学合理的人力资源投资与管理，通过逐步优化的、有效的人力资本管理，实现高效的、领先的业务实践成果，达到企业可持续发展的最终目的，这对建立“资源节约型和环境友好型”背景下的能源行业企业有着积极的现实意义。
加强关键人才的开发利用。对不同的人力资源实行差异化的人力资源管理，加强对关键人才的选用育留。根据人力资源管控的需要，将关键人才的培养集中在集团总部来统一管理。
强化人力资源战略型业务开展。将战略性的业务做为管理水平提升的重点对象，应由集团统一来提供资源和平台来管理，确保战略性工作的业务能力优先得到不断的提升。
加强知识共享，提高员工的专业能力和综合素质。建立可促进员工能力和组织能力快速提升和复制的能力，可通过创造良好的知识共享的环境，加快员工的学习能力和创新能力，推动员工职业发展的快速成长。
能源行业人力资源集约化管理的重点
根据员工岗位和员工创造价值的大小、人力资源管理各项业务对公司的重要性，以及人力资源管理投入与产出效益的考虑，可以将人力资源管理业务根据企业的现实需要分为战略性业务和事务性业务。
通常，战略性业务是指那些事关公司发展和人力资源管理的核心业务，如组织发展规划、人力资源规划、领导力发展、关键人才培养、企业文化建设、绩效与薪酬体系设计等。
事务性业务主要指在人力资源管理工作中不可缺少的重复性或事务性的操作性工作，不需要太高的专业技能，只需要在熟悉工作流程的基础上仔细认真就能胜任的工作。
能源企业的人力资源集约化可以从以下两个方面重点推动。
一方面，加强关键人才的选择与培养，加强战略性人力资源管理工作。
关键人才的选择与培养是人力资源集约化管理的重心。企业对人才的需求是什么？如何搭建关键人才的职业发展通道？行业人才的标杆数据是什么？现有人才是否能够满足企业发展需求？现有人才还存在哪些不足？可以通过什么样的培训和形式提高人才素质？AMT认为，这些是企业总部人力资源管理中基本而重要的问题。
1．人才评估：借助科学的人才测评工具，加上360度评估、绩效评估、民主测评等手段和方法，对关键人才的基本素质、绩效等进行测量和评定，作为人才选拔、培养的基础。
2．构建素质模型：基于企业发展的战略，构建员工尤其是中高层人员的岗位素质模型，即胜任完成某项工作所具备的不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等，通过一列的工具将其量化、显性化，作为企业“选、用、育、留”关键人才的重要参考。
3．人才梯队建设：完整的人才梯队建设可以防止人才出现断层、实现新老人才的顺利交接，保证企业业务的持续发展。人才梯队管理体系以人才梯队资源池为中心，涉及人才甄别、人才培养、人才选拔、人才激励几个方面。
4．干部训练营：以业务为导向，以教学、研讨、实战三为一体为原则，通过训练营的形式，将关键人才封闭集中培训，是一种面向行动的学习。同时配以绩效考核、高层领导关注作为训练营取得预期效果的保障。这种方式除了能够提升关键人才的技能，对于促进关键人才的团队凝聚力、对企业文化的认可也非常有帮助。
5．干部交流锻炼：这是关键人才通过与不同部门之间的交流、与同行业其他企业的交流、在集团分子公司业务单元等基层进行锻炼的一整套关键人才提升方案。此方案很适合于业务复杂、分子公司较多的能源行业集团性企业。干部交流锻炼有助于加深关键人才对集团业务的理解、拓宽行业视野，为其进一步发展打下基础。
另一方面，除了需要保密的需要外，绝大多数的事务性业务都可以外包出去，可解决目前能源行业投资大，发展快，人员需求量大，但目前编制受控的局面，可最大限度投资期过后人员需求减少时的用人风险。
人力资源外包的主要好处是：1．将企业的人力资源管理从操作型、事务性工作中解放出来，将精力投入到重要的、战略性工作上。2．节约管理和经济成本。3．提高人力资源管理的效率和质量。目前，能源企业可以外包的的业务主要包括以下方面。1．招聘。可将校园招聘外包，招聘职能外包；2．人才测评。可将评价中心设计和实施、标准化人才测评产品、个性化测评产品开发外包；3．培训。可将课程体系设计、课程服务、E-Learning服务等外包；4．HR信息系统：软件选型、实施监理；5．业务方面电网的设计、工程施工、电力图纸的电子化、IT运维、线路维护等。
问题七 风险管理，用先进管理手段抵御风雨。
如何适应经济社会发展和法规要求，加强风险管理。
专家观点
刘谊 华北电力大学经济与管理学院
企业在发展过程中由于各种不确定性因素，面临着各种风险，能否对风险过程进行有效控制，是决定企业能否实现预期目标的关键。能源行业作为国家支柱行业，在国民经济中可持续发挥着重要的基础性作用，因而也是各国政府重点关注并严格监管的行业。当前，建设并完善与社会主义市场经济体制相适应的能源宏观调控、市场监管、法律法规、预警应急体系和机制，促进能源与经济、社会、环境的协调发展，成为政府对能源行业监管的主题。为此，电力、石油、煤炭三大能源企业应积极适应国家及行业的各项政策法规，履行社会责任，促进企业可持续发展。
1．以“节能减排”为核心，履行环保责任，促进企业可持续发展。
能源企业面临着如何协调企业发展与环境的关系问题。20世纪以来，随着全球范围内环保运动和可持续发展的新工业模式的出现，引起了全球工业界特别是能源企业的高度重视。目前世界上已签署了180多项有关环境与自然资源的公约、协议与协定，成为企业必须遵守的行为准则。在国内，随着中国公众环保意识的日益加强，政府对环境保护措施力度的加大，能源企业所承担的环保责任也日益加大，并集中体现为“节能减排”的压力。
电力企业作为高耗能企业，是国家实施“节能减排”工作的重点。近年来，政府在电力规划制定、产业结构调整、电价和运行管理等方面出台了一系列节能减排政策；监管机构在电力市场建设和管理方面为节能减排做了基础性工作；行业组织在行业发展研究、统计分析、标准制定、自律管理和交流培训方面开展了节能减排工作；电力企业也从规划、设计、技术改造、调度及运行管理等各个环节开展了大量节能减耗工作，促进了节能减排工作的完成。2005年，国家开始实施的“上大压小”政策就是通过行政干预关停了一批高耗能、高污染的小火电机组，对节能减排起到了立竿见影的效果。不过，从长期来看，电力行业应建立一套节能减排的长效机制，通过市场竞争方式，借助技术改造和加强企业内部管理以实现节能降耗的目标。此外，对于石油和煤炭企业而言，应当顺应国际环保的发展趋势，努力按照ISO标准建立环境管理体系，加强企业环境管理，减少污染物的产生和排放，减少和消除企业产品、生产、服务对环境的不良影响，是履行环保责任，保持企业可持续发展的必由之路。
2．构建能源企业应急管理平台，满足社会需要，体现社会价值。
安全生产是能源企业永恒的主题。随着社会的进步，人们对能源的依赖性越来越强，对可靠能源供应也提出了越来越高的要求，企业要健康稳定地可持续发展就必须不断强化能源企业的安全问题。这就要求在能源生产的过程中尽全力做好紧急状况下的应急管理。
企业的应急管理是对突发事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后管理过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列必要措施，保障员工生命安全，保证设备安全运行，从而促进社会和谐健康发展的活动。电力、煤矿、石油等能源企业安全生产应急管理是安全生产工作的重要组成部分。
在能源企业中，电力安全应急管理显得尤为紧迫。当前，电力安全生产面临着来自用户需求、新能源快速发展及电网运行本身的三大挑战，电力行业安全事故仍时有发生，确保电力安全运行和可靠供应的任务依然艰巨。大电网不断延伸，电压等级不断升高，大容量、高参数的发电机组不断增多，使得电力的技术复杂性进一步提高。为此，要特别加强我国电力行业的应急能力建设，要建设好应急指挥平台体系、应急抢险救援队伍体系、应急物资储备体系，形成指挥有力、运转高效的电力应急体系，同时，全面开展社会各方广泛参与的电力应急联合演练。电力企业应结合本单位的实际情况，从公司到班组、岗位分别制订相应的应急预案，形成体系，互相衔接，并按照统一领导、分级负责、条块结合、属地为主的原则，同地方人民政府和相关部门应急预案相衔接。要将电力应急体系建设纳入企业总体发展规划，加强领导，落实责任，推进电力应急组织体系、指挥平台、监测预警、预案体系、培训演练、应急队伍、物资保障、科技支撑等方面建设，提升电力综合应急能力。
3．借助信息技术，构建风险管理系统，更好履行社会责任。
信息化手段的引入能够帮助企业实现风险管理流程的规范化、信息收集的全面性、风险监控的实时性、风险分析评估的准确性和风险管理决策的有效性。国资委在《中央企业全面风险管理指引》中明确要求，中央企业需要建立涵盖风险信息采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露一系列过程的风险管理信息系统。风险管理信息系统将支持风险管理部门从市场、企业各部门和业务板块采集风险信息，帮助企业尽快地掌握企业业务运作和经营管理各个环节的风险因素，通过风险信息采集系统将风险数据收集汇总，进行统计、数据挖掘和综合分析。企业在建设风险管理系统时，需引入国际国内风险管理控制的标准和要求，在符合国家能源政策和环保政策以及国际贸易的法律法规前提下，构建符合能源企业风险识别、评估、控制的模型；构建外部风险事件库，加强风险损失事件的历史数据的管理；构建基于全面风险管理思想的平台化系统，在该平台上搭建各类风险分析模型。
目前，风险管理系统目前在电力行业应急机制中已经得到较好运用。南方电网公司正在着力建设覆盖电网安全生产每一个环节的“安全生产风险管理体系”，该体系经过试点后将全面应用到南方电网所有发电和供电单位，以期全面识别电网、设备与作业过程的风险，将电网事故消灭在萌芽状态。
问题八 信息化管理，怎么操控双刃剑。
如何加强信息化管理，为企业决策和日常业务提供及时、准确、有效、安全的数据和信息，从而全面支撑企业运营效率的提升。
专家观点
朱国兴 AMT咨询 能源资源行业线
陈志刚 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
从信息系统开始应用在企业各项业务及管理中开始，信息化管理便成为了企业管理工作中十分重要的一个环节。信息化帮助企业提高管理效率，提升管理水平，进而帮助企业在残酷的竞争中不断前进。但是，信息化也是一把双刃剑，也有很多企业在投入了大量资源和精力在信息系统建设工作中，却最终发现信息化不仅没有带来效益，反而为企业的发展带来种种不变和累赘，诸如，信息系统之间不兼容、信息重复录入、信息系统与业务契合度不高，更有甚者影响实际业务开展甚至造成企业业务无法正常运转。
那么信息化管理工作应当如何开展才能保证信息系统的建设与企业的业务紧密结合，在信息系统建设过程应当注意哪些方面？
在回答这两个问题的时候应当首先回归信息化工作的本质，信息化工作对于企业的价值到底是什么。
首先，信息化为提升企业各项业务及管理工作的效率提供了一种行之有效的方法；同时，通过信息系统的固化，企业内部业务的开展能够得到有效的固化，有益于业务的规范管理，促进业务的持续改进；
另外，信息化为企业各项业务及管理工作产生的数据和信息提供了一个有效的载体，特别是对于能源行业企业庞大的规模和广阔的覆盖面来说，对这些数据和信息的收集和管理能够为企业的发展累计大量的经验。同时，企业各层级管理人员提供强有力的数据分析支持，帮助管理人员做出及时、准确、有效的各项决策。
从这两个层面的价值出发可以反思我们的信息化工作开展需要重点考虑的方向：
1． 面向战略实现的业务优化需求实现及规范管理支持。
企业中所有业务的开展最终都是为了保障企业战略目标的实现，为了达到这个最终目标，企业的各项业务模式都需要进行持续的优化。这些持续优化的结果需要能够落实到业务的实际运行当中，实现规范管理支持。那么信息化工作就不仅仅是限于信息系统建设方面，信息化工作应当参与到业务进行优化和规范后的过程中当中去，充分了解业务优化和规范的内容，并从中提取需要信息系统进行支持的内容，以此作为信息系统建设的基础，可以在最大程度上保证信息系统与业务的紧密结合，尽可能避免信息系统与实际业务发生冲突或产生不良影响情况的出项，进而实现业务和管理效率的提升。
2． 面向决策支持的信息数据共享及商业智能建设。
企业中的业务虽然相互之间有着专业上的区别，但是所有业务在运行的过程中都是交织在一起的，伴随着业务流、资金流的流转，信息和数据也在相应的流转，系统与系统之间也应当支持这种信息和数据的流转，以保证业务的正常运转。在信息化工作开展的过程，应当重点了解业务之间的接口及接口所传递的相关信息和数据，并在系统建设中预留这些接口，并支持信息数据的共享。
另外，企业运营过程中需要依靠管理层的决策来决定各项业务及企业整体的发展方向，这些决策是否正确决定了企业在竞争中是否能够获得竞争的优势，而这些决策是否正确依赖于决策者是否了解了足够的、正确的企业各项信息和业务数据，以及是否能够在这些海量的信息数据获取重要和关键的信息数据。这就需要企业建立完善的决策支持体系，包括：利用信息系统建立企业战略分析数据库，提高战略分析和决策水平；建立经营分析体系，分解企业重要指标，通过业务和管理数据的提取和分析，监控与实际数据的对比分析等等。
在信息化工作开展时，应当基于上述两个重要方面，对企业的信息化进行和里的规划，与业务部门共同，开展对信息化现状的评估、提取信息化建设需求、设计信息化蓝图及系统边界等等，并将管理提升的工作内容落实到信息化规划的建设计划当中，有序的开展信息化工作，支持企业运营效率的提升。
问题九 知识管理，持久竞争力的关键。
如何加强知识管理，为企业核心能力的建设提供有效的知识管理解决方案。
专家观点
魏新法 AMT咨询 能源资源行业线 高级顾问
杨一鸣 AMT咨询 高级顾问
知识经济时代，面对市场环境的复杂性和不确定性，企业无法再单纯以金融资本和自然资本为战略资源来获取持久的竞争优势，知识正成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得竞争优势的关键。企业知识管理作为一种全新的管理思想和模式，因其能使企业保持持久竞争优势而备受关注。
我国电力行业开展知识管理首先从知识密集型的电力试验研究院开始，随后相关省电网公司陆续开展知识管理工作，目前，国网和南网在信息化规划中已明确要求建设统一的知识管理系统，并按照先试点应用后全面推广的思路开展。但是，许多公司对于如何开展知识管理认识尚不清楚，结合在电力行业丰富的知识管理咨询经验，AMT咨询认为电网公司应该从三个方面入手开展知识管理：
1．在战略方面，明晰知识管理战略，谋而后动。
知识管理战略，主要明确知识管理建设目标、原则、策略和建设计划，以指导知识管理的实施。电网公司实施知识管理时应遵循的重要原则应包括总体规划分布实施和统一性原则。总体规划指应首先在网公司和省公司制定知识管理规划；分步实施指在知识管理系统建设时，逐步完善系统功能，在知识管理系统推广时，先试点应用再逐步全面推广；统一性原则指建立统一的知识管理系统、标准化的知识管理流程和知识管理工具、规范化的知识管理制度、结构化的知识分类体系。
为了避免知识管理与业务管理两张皮的现象，电网公司知识管理建设很重要的策略就是知识管理系统与业务系统集成，实现基于业务流程的知识的搜集、存储、共享和应用。
电网公司制定总体规划时还要明确知识管理的牵头部门，知识管理不仅仅是知识管理系统，应选择负责公司整体管理提升、有能力促进管理变革的业务部门作为牵头部门。
2．在内容方面，梳理显性知识和隐形知识，积累组织知识资本。
在构建完成知识管理架构之后，内容的充实与否直接决定着知识管理系统未来的命运。知识管理对象不仅仅是已有的显性知识文档，例如工作过程中产生的管理办法、制度规章、操作规范、技术标准等，还包括员工头脑中的经验、技能等隐性知识。
对于显性知识的梳理采用知识目录、多维属性等工具，确保每个知识文档在知识管理系统中都具有唯一的储存位置。显性知识除了电子文档还包括纸质文档，特别是在电网公司日常运营、维护、检修工作中，所用到的各种各样不同来源的图纸是电网公司重要的显性知识，电网公司知识管理应重视对图纸的统一电子化管理，以方便图纸储存、共享和应用。
对于隐性知识一方面通过一定手段进行显性化，例如知识问答的形式，另一方面应创造适宜环境或者平台促进员工之间的非正式交流。
3．从运作方面，通过管理、技术、文化等手段促进知识的获取、储存、传递、应用，实现知识价值。
首先在管理方面应明确知识管理组织、流程和考核激励等相关制度。组织方面，在公司层面和部门层面设立相应地知识管理岗位。流程方面，针对知识管理过程进行规范性定义，具体包括知识上传、修改、删除和借阅等流程，跟流程直接相关的知识文档可以通过在业务系统中的流程控制确保流程产出的文档及时获取。跟流程间接相关的知识通过激励措施鼓励员工共享知识。
其次，在技术方面应搭建统一的知识管理系统，依据业界对公司数据的分类，分为结构化数据与非结构化数据两大类。结构化数据大量存在于企业的各类业务系统中，而非结构化数据更多的是以知识的形式存在，占数据总量超过８０％，。借助于企业级知识管理系统统一对非结构化数据进行管理，增加知识应用深度和广度。知识管理系统为各业务系统提供数据存储服务、内容查询服务等基础性服务，个性化业务功能由业务系统自身实现，最终实现非结构化数据平台实现知识的汇集、挖掘与重复利用。
最后，要建立共享的企业文化，共享的企业文化需要管理层的支持和行动，通过持续的宣传、树立标杆、激励措施的采用等手段让员工看得见、感受到知识共享的文化，最终实现自己从被动性的共享知识向主动性的共享知识转变。
总之，知识管理是提高企业核心竞争力的有效手段。作为一项系统性的工程，知识管理不能一蹴而就，而是伴随着企业的发展与变革同步进行的，是组织的日常管理的重要内容，要想做好知识管理，必须从战略、内容、运作三个层面逐步推进。不积跬步，无以至千里，相信通过不断的摸索，日积月累，我国企业距离MAKE（全球最受尊敬知识型企业）奖的距离会越来越近。知识管理发挥其最大价值的时刻终将到来。
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