转型还是虚度？

　　由中国移动的咪咕看运营商的“百般解数”

　　在2014年8月，中国移动中期业绩发布会上，中国移动董事长奚国华透露，将把中国移动下属的五大内容基地（音乐、阅读、游戏、动漫、视频）进一步公司化改造，让它按照市场化规律运作，并可能引入混合经济所有制，即引入民营资本。中国移动数据部总经理刘昕已被任命为“新媒体公司”筹备组组长。

　　近日，有消息称这家公司已经成立，正式命名为“咪咕文化科技集团公司”，沿用了现为中国移动音乐门户网站“咪咕音乐”的品牌，预计2015年1月正式投入运营。据了解，这家新媒体公司定位为数字内容领域产品提供、运营、服务一体化的专业子公司，整合了中国移动旗下原有的音乐、视频、阅读、游戏、动漫五大内容业务基地，将成为中国移动旗下内容运营的主体。

　　咪咕的成立，将是中国移动新的转型之路的启程，还是将继续蹉跎发展的岁月？

　　三年注资104亿元

　　根据媒体透露的内部消息称，在咪咕筹备组上报中国移动管理层的初步方案中，该新媒体集团公司注资资金为104亿元，分三年拨付，2015年注资71亿元，未来将成为中国移动旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫数字内容业务板块的唯一运营实体。根据中国移动集中化运营原则，各省、专业公司、直属单位不能自行开展音乐、视频、阅读、游戏、动漫领域的业务经营，不能自行与上述领域的第三方业务开展合作，或为上述领域提供代计费。换句话说，中国移动的移动互联网内容运营，将全部归到咪咕这一个渠道。

　　新媒体集团公司与各省公司采用市场化结算机制。存量用户包月信息费收入维持现有模式，即省公司所得保持不变。新增信息费采用“省公司：新媒体集团公司=15：85”模式结算。人力及薪酬管理方面，媒体集团公司参照现有专业公司管理模式。人员编制计划由新媒体集团公司管理层根据业务发展规划及经营管理目标确定，之后报中国移动集团总部备案，总部按照市场化原则对新媒体集团公司的薪酬进行预算审批管理。

　　该公司之所以起名“咪咕”，很大程度上是为了保留之前中国移动音乐基地运营的“咪咕音乐”这一成熟品牌。“咪咕音乐”是中国移动九大基地中建立最早、目前盈利最稳定的服务，咪咕音乐客户端目前拥有超过1.5亿用户，在整个音乐客户端市场约占8%的市场份额，这可能是运营商运营移动互联网业务最成功的一个产品。

　　打通内容与网络

　　在此之前，有媒体爆出中国移动正在筹备互联网公司，并计划任命中移动国际公司董事长兼中移动香港公司董事长林振辉为筹备组组长，以现有的互联网基地为基础，未来落户广州。互联网公司将以中国移动的应用商城Mobie Manket为核心，整合分散在各地的优势资源，把各项业务统一融合。比如飞信、邮箱、微博之间的融合，以及MM平台与音乐、游戏、视频、书籍等数字内容的融合。

　　这样一来，互联网公司和“咪咕”的关系就很明显了。以MM商城为核心的互联网公司将主要致力于渠道建设，负责对接内容平台和最终用户，不再涉足内容经营和制造，未来通过销售数字内容获取渠道分成收益；而“咪咕”则专做内容经营，对对业务拥有高度控制权，有关音乐、视频、阅读、游戏、动漫领域的业务经营都将归属到“咪咕”旗下。

　　对于这样的布局，资深电信分析师马继华表示，如今的中国通信市场发生着深刻的变化，铁塔公司的成立好像是对运营商的釜底抽薪；虚拟运营商牌照的持续发放，将整个市场的竞争推进到了新的战国时代；互联网公司对运营商传统业务的冲击更是让其如坐针毡，运营商们陷入更为艰苦的市场竞争中。所以，在业务发展上展现出新的思维，比如成立完全市场化运作的新媒体公司和互联网公司，主动去适应新的游戏规则，这将是运营商未来的发展方向。

　　中国移动进入新时代？

　　从2G到4G，中国移动经历了从波峰到波谷再上升的历程，在4G即将全面铺开的时代，中国移动这艘大船正酝酿着几年来最大的一次掉头。2014年年中，中国移动提出了“三条曲线”的发展模式，第一条曲线是以语音和短彩信为代表的传统移动通信业务，第二条曲线就是流量业务，第三条曲线是数字化服务的发展。目前，第一条曲线已经达到了顶峰并且开始下降，第二条流量曲线虽然在4G带动下也在增长，但未来随着各家4G回归同一起跑线自然会饱和，所以，第三条曲线的发展就显得非常重要了。

　　根据中国移动最新财报数据，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。

　　对此中国移动董事长奚国华表示，现在要“再造一个中国移动”，唯有内容和应用，而基地模式有过贡献，但已经走到尽头，必须向公司化方向转型。

　　如何应对未来挑战？

　　毫无疑问，中国移动的领导层已经感受到了来自互联网的压力，长流程、低效率的传统公司管理制度对于一家互联网公司来说并不合适，但如何给新成立的新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，让新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点，扁平化、短流程、权责一致，这也是中国移动在推动“咪咕”建立过程中需要考虑的问题。

　　用中国移动董事长奚国华的话来说，“没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”其实咪咕公司就是这样一个小环境，也是为五大基地的体制和机制改革做出一个样板。在此之前中国移动的几大基地都属于市场和体制不分离的运作方式，多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，原因就是在于五大基地目前在业务能力上都无法与真正的互联网公司直接抗衡。以咪咕为例，其虽然拥有超过4.3亿用户，但74％的收入来自彩铃收入，音乐基地已是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地的情况相比更差。

　　另外，在互联网公司眼中，运营商的资源非常丰富，但是当把这些资源整合到一起，却有可能会遇到纠缠不清的利益纷争。把五种内容融合到一个公司，且每项内容都要往纵深发展，这意味着咪咕要处理公司内外更加复杂的关系，理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这又将取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。

　　无论如何，习惯了在母公司温室里成长的中国移动内容部门，终归是需要进入市场的。