如何推动钢铁企业组织变革

　　第一部分 亟待解决的问题

　　伴随着中国现代化的建设进程，中国钢铁工业取得了巨大的进步。然而，生产成本不断上升、赢利状况持续下降、集中度软肋、结构性矛盾、资源约束、环境约束，这一系列明礁暗流，始终伴随行业的发展，再加上体制性的障碍、创新能力的薄弱、制造能力的粗放、营销渠道的落后，钢铁行业光鲜明亮的背后，始终危机四伏。当次贷危机挤破世界经济繁荣的泡沫，中国钢铁工业将面临着严峻的洗牌大考。

　　本案例中西南某中型钢铁企业集团，地处欠发达地区，起点低、基础差，产品技术含量和附加值低，缺乏稳定的原料供应，运输成本高，生产经营指标始终居高不下。同时，思维落后，市场化意识薄弱，企业的经营理念、发展战略、经营模式无法适应外部市场的要求和企业规模扩展的需要。近年来钢铁业总量趋于饱和，市场增长空间有限，竞争加剧，钢铁价格屡创新低，企业效益连年下滑。如何基于发展战略的系统要求，对现有组织机构进行评估分析，解决组织机构臃肿、庞杂，层级过多，系统效率低下的问题？如何解决一些关键职能缺失、职能分散、职责交叉等问题？如何解决重要岗位人员的责、权、利、能不统一、不匹配的问题？如何帮助公司梳理并优化核心业务流程，及解决核心业务流程不规范、不健全，流程执行效率不高的问题？同时如何基于组织与流程优化的结果，进行与之相匹配的制度梳理，保证流程运行效率？通过组织体系变革，转变思想观念，引入市场竞争机制，提升企业运营效率，是西南钢铁必须解决的首要问题。

　　第二部分 解决方法

　　以理念教育和思想交流为先导，组织结构设计为突破口，建立明确的内部权限分配体系，完善系统的流程体系，提出了本次组织变革的整体设计框架。

　　1．变革管理的宣传与广泛的沟通

　　由于变革的不确定性，企业员工在变革初期大多抱有抵触和观望心理，因此，宣传和沟通的有效性是变革能否被广泛接受并最终被落实的重要保障。这不仅仅是简单的知识介绍和培训，而是一种全方位多层次的思想交流和观念引导。通过内刊、报纸、杂志、广播、电视、座谈、讲座、宣传手册、板报、企业内网等多种途径持续不断地对企业员工进行大到国际国内形势，小到随手关灯，虚实结合，方案与理念相得益彰的教育培训，以客观公正的态度化解部分内部矛盾，在企业内形成良好的舆论氛围，保证主流思想与企业变革目标相一致。

　　2．组织结构设计

　　以战略为导向，在公司内部充分实行管理的专业化分工与协作，将西南钢铁的经营管理与生产作业管理相分离，实行生产同经营管理的专业分工，职能部门专门从事各项经营管理，主体生产厂集中精力从事生产。全公司主要经营管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导、决策，统一经营（由各职能部门代表公司行使）。简化横向分工，将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门。按照“工序服从、重心下移、权限委让、横向协作、自我了结”的管理原则，发挥基层管理者的作用。

　　吸收借鉴了宝钢、韩国浦项、台湾中钢等企业先进管理模式，将财务、人力资源、生产管理、采购、检修、汽运、电气自动化等职能实现集中管理，建立专业化的技术与产品研发中心。实行“大部制”，减少部门设置，原组织结构中22个职能部门精简为14个，生产厂、业务部门、剥离辅业单位单位等二级单位共24个精简为20个。强化了组织设计的战略和市场导向，消除了机构臃肿，减少了部门职能重叠、交叉，避免了职能真空带，设置了适当的管理幅度，便于指挥、协调和控制。

　　进行主辅分离，搞活辅业，打破辅业吃主业“大锅饭”的格局，分离企业办社会的职能，通过产权结构优化改善管理模式和管理机制，激发企业活力。与西南钢铁主业关联度大的辅业要立足于盘活现有存量资产；与主业关联度不大，具备一定基础条件的辅业，在部分参股或完全退出、职工入股的前提下引进外部投资者，进行产权制度改革；逐步退出规模小、质量差、能耗大，不符合国家产业政策和发展前景的辅业。

　　3．权限体系设计

　　按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，明确规定了整个集团经营管理流程中的所有重要决策权的归属。这种层层分权的方式，让每个岗位的职责明晰化。下级不用随时向上级汇报，权力范围内可自行决定。

　　对与主业密切相关的全资分子公司，集团采用偏操作导向的管控模式，统一进行集中管理。战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放。财务管理、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放。对控股公司，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理。其他非主业公司，逐步剥离，进行社会化改造。

　　4．流程体系设计

　　以波特的价值链为基础，构建出西南钢铁的整体流程框架图，优先对钢铁主体业务体系的流程进行优化，其次考虑支持管理流程。为明确流程重点，根据西南钢铁的业务特点，梳理核心业务流程关系图。在系统调研全公司500个流程的基础上，对流程进行了层层分级和细分，最多细分至四级流程。同时以战略为出发点，从优化潜力和价值贡献度两个方面确定了本次优化设计的120个核心流程。根据西南钢铁管理模式和经营模式的特点，参照标杆企业的成功经验，设计核心流程，提出解决方案。同时根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调，降低决策点，提高控制点。这样从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，对企业降低实施的风险和减少切换的难度，提供了实质性的保障。

　　为推动项目落地，强化管理基础，确保核心业务流程规范有效运行，对西南钢铁现有制度的规范性、实效性、与流程的匹配性、执行效率等进行评价。依据公司组织结构和职能定位，兼顾公司的管理现状和人员素质条件，对公司营运和管理制度进行系统梳理。修改完善现有制度179个，新增制度32个，建立西南钢铁规章制度汇编。规范了企业管理行为，包括高层决策机制与决策行为，使公司的各项管理制度达到科学化、规范化、简洁化、实用化。

　　第三部分 实施结果

　　西南钢铁领导根据方案的建议，及时组织相关人员进行商讨和论证，迅速实施落地。通过系统的宣传和培训，全公司进行了全面的思想再洗礼，在员工中引起了激烈的讨论，逐渐提高了对市场化和现代企业管理的认识，对变革的态度也从前期消极的观望逐步过渡到积极的参与。通过组织结构的设计，有效地整合了企业的资源，明确了企业活动中各职能的划分、定位，明晰了责权利。将实物劳动生产率提升到420吨/人年，分流主业单位人员10％以上。行政命令式的管理逐步被部门职责和岗位职责管理所取代，国有企业单位的身份管理逐步被企业的岗位价值管理所取代。而流程体系的设计，提高了效率，流程反应速度提高，增强对市场变化的应变能力，客户满意度不断提高。降低了成本，降低了业务流程的复杂性、取消流程非增值环节，出错率降低。合作高效，清晰的角色职责界定提高员工满意度，部门合作顺畅。

　　文/吴凯