管理公司的新模式

　　上个月的专栏中，我提到了球场管理公司需要具备的五个基本条件，虽然目前的高尔夫管理公司总数不多，但却以不同的经营模式存在和发展。或许是中国的国情有所不同，或许是中国经理人在学习国外经验后对高尔夫的经营概念有了新的理解，新的管理模式正在逐渐成为他们的普遍选择——从单个球场的管理公司发展为连锁经营及加盟经营。这将为中国球场管理公司的发展开辟新的纪元。

　　我之前提到的管理公司的基本条件中（6月刊专栏），管理系统、品牌定位及与业主的合作关系是很重要的因素，至于管理团队及自身资源的先天不足，则是可以靠寻求人才资源及后天的发展来弥补的。前三项条件是关键所在，因此早期知名球场的经理人都会凭借个人在业界的知名度成立管理公司。问题是，他们一旦离开原来的球场，就很难把原有的品牌复制到另一个球会，这也是为什么到目前为止还没有类似的加盟球场出现的原因之一，而最主要的原因是球场的投资方不愿意自己花大把的资金后，却挂上别人的品牌。对实力雄厚的投资方来说，他们更愿意自主发展连锁球场，但这样一来，发展速度就会放慢。于是，在各地寻求合作关系，经营连锁球场品牌即成为目前管理公司最为可行的方案了。

　　目前，在国内拥有的连锁球场数量最多的非东方集团莫属了。东方集团走的是商务球场的路线，虽然并非定位在高端的纯会员制球会，但是球场分布在一、二线城市离市区不远的位置，对于连锁经营来说，具有很好的区位经营优势。在模式上，东方集团采取的是先在各地寻求合作投资，逐渐发展成球场加盟这一策略。

　　东方集团一直致力于研发自动化管理系统。

　　要管理全国1 5个球会，而且管理水平要一致，这绝非易事。最关键的就是要降低人工成本，这需要科学的管理系统来解决，而不是单纯只靠人来管理。有了自动化管理系统，只要按标准的服务流程来规范，同样可以实现服务质量的高水平。

　　观澜湖和南山球会虽然在球洞数量上排名全国前茅，但是他们都属于球场集中且全部是自己开发的球会，这和我所说的连锁球场和加盟球场概念不同（所有者、地域分布）。另外，中信集团虽然在国内也有超过7个球场，但分别归属不同的下属公司，各自经营，彼此间的互动也比较少，更谈不上是连锁经营了。保利集团目前虽然对球场经营比较低调，但是目前已经拥有4座球场，由此看来，它在未来是有机会成立自己的管理公司的。

　　以上这些球会都是目前国内规模大、球洞数量多的，不过这几个球会都有其特殊性，所以并非一定要走连锁经营或是加盟的策略。

　　现有的品牌球会中，有计划、策略性地走连锁经营或加盟经营的球会已逐渐显露出来，雅居乐、华侨城、美兰湖及佘山都是其中的佼佼者，他们的共同之处就是在品牌和经营上非常成功。虽然都是靠房地产赚进大把钞票，但是它们在球会经营上的成功同样显著，在原球场尝到甜头后，便开始四处寻找新的项目了。

　　雅居乐与华侨城都是属于实力雄厚的集团，所以大部分都是自己投入开发，而美兰湖和佘山则是利用了自身品牌优势，在各地寻求合作伙伴。虽然都是寻求合作，但模式各有不同。雅居乐、华侨城及美兰湖在各地的球会都是挂上球会的名称（如雅居乐长江、雅居乐滨海，等等），所以在经营结构上属于连锁经营的体系；而佘山更多的是关注在经营的品牌上，各地球会名称并非都挂上佘山的名称及标志。不过对佘山来说，他们自豪的佘山管理模式却是谈判的最佳筹码，也是吸引合作伙伴的关键。

　　了解了目前国内球场管理公司连锁经营或加盟经营的现况后，我们就可以看出管理公司新的模式。他们更多的是以管理加上投资的模式寻求合作，特点在于他们只需要投入部分资金即可拥有球场的管理权，这也是未来会被更多投资方采用的合作方式。投资方也更愿意选择与这些具有管理系统优势的连锁球场合作，或者直接加盟他们的品牌，利用这种经营模式很容易就会创造出品牌球会。

　　我之前提到过，很多专业经理人离开原有舞台后就会失去了光环，也很难再利用原有的球会品牌。但是如果利用合作经营模式，这个问题就迎刃而解了。而且，对原业主来说，他们既可以拓展新项目，又可以开发新的商业领域，何乐而不为？

　　中国高尔夫的发展虽然只有短短的二十五年，但是在吸收了国外的经验，再加上特殊的国情及市场形态，很容易发展出新的经营模式。在经济仍然快速发展的中国，高尔夫球场的空间仍然很大，加上房地产的热潮仍在蔓延，许多投资商对高尔夫社区趋之若鹜，这种需求和趋势催化了管理公司或新管理模式的诞生。可以预见，未来会有众多管理公司及连锁球场参与到市场竞争，那些拥有品牌知名度的管理系统才会是最后的赢家。