企业那么大，缘何容不下？

　　——打破企业用人的“魔咒”

　　毋庸置疑，在连锁店铺的销售工作中，销售人员的长相、亲和力和沟通技巧确实是对店铺的销售及促成签单起到了非常重要的作用，那么，除此之外，店铺还有哪些令人忽视的“颜值”问题，让顾客对产品产生不满意情绪、购物兴趣、深入接触、尝试体验，直至最终“人走单飞”呢？

　　1 莫以经验“论英雄”

　　A企业是国内一家大型的食品制造商，过去的市场主要集中在国外，但随着中国大陆市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓国内市场，在选择区域经理的过程中，老板有所纠结：是选择空降兵？还是选择内部人员培训提拔？是侧重业务性人才？还是侧重管理性人才？是看重活力与激情？还是看重决策力与执行力？

　　经过思考，老板与人力资源部经理与销售部经理讨论交换了意见，最后老板决定要招聘具有十年以上，且有食品销售经验的“老业务经理”。但是销售部经理认为老业务经理虽然有经验，有客户，可是，在管理上比较“难以控制”，而且由于他们是“老江湖”，又跟原有客户比较熟，很可能为了谋取个人利益，往往在向公司要政策时会倾向于“客户利益”。所以，建议决定招聘两位年轻人，并以“如果一年后，他们没有业绩自己离职和不要工资”为担保，最后，老板就尊重销售经理的意见，聘用两位年轻人。虽然他们年龄偏轻，可都有近两年的市场实战的经历。他们工作一年后，的确没有让销售经理失望，在做业绩与带队伍这两个方面，均创造了公司比较满意的成绩。

　　启示：企业不能以“经验”论英雄

　　真正的能力是靠企业的培养、员工个人的努力打拼出来的，经验可能只代表“过去”，可能在某一企业是“有用武之地”，但在新的企业，不同环境、不同文化理念的情况下，可能会出现“贬值”现象。

　　正如有一名在民营企业担任企管部经理的人，去一家规范性的企业应聘企管部经理，他跟该企业人力资源部经理说，他有25年的工作经验，可殊不知，25年来，他只是重复了四件事。一是做老板的传声筒；二是统计企业各部门的能耗；三是了解安全工伤事故经过，拟定处罚通知；四是对中层干部的工作表现进行月度考核评分。

　　人力资源部经理对他“25年的经验”感兴趣，结果决定给他一个试用期，在试用期的日子里，仔细对这位经理进行“进一步接触”，发现这位经理都是做一些被动性工作，与规范性企业的企管部经理的岗位职责，还相差甚远，便辞退了这名企管部经理。

　　2 裁人不要“耍人”

　　某白酒企业，近几年由于经济效益滑坡，老板决定实行“减员增效”和“局部瘦身”策略。所谓的“减员”，不是直接把员工裁出企业，而是将员工的上班工时设法减少。比如，原来每月上20天，现在每月只限上10天，这样以来，一部分员工每月就有一定的自由支配时间，企业还“鼓励员工”在休息期间，可以去其他企业找工作。但是员工却不领情，认为时间减少就是意味工资减少。

　　所谓的“局部瘦身”，就是一些科室由原来3个人保留一个人，其余2个人，分流到车间配合搞生产。这样以来造成许多“专业”的人，却不情愿去做专业的事。比如，张某原来是学美术设计专业的，是企业文化部的科员，主要负责公司的广告设计及制作等工作，但现在要和其他生产线工人一样到车间从事生产包装和操作机台工作。每天下班不是被老婆奚落，就是被同事嘲笑，而自己每天都感到工作很压抑。

　　启示：企业用人要“扬长避短”

　　不能为了“减员增效”和“局部瘦身”，而让员工做一些自己不愿做的事，甚至是“赶鸭子上架”。

　　古人有“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋”的诗句，这说明对人才的使用，要做到人尽其才、才尽其用、用当其时；如果用错了地方，人才也会变成“庸才”。

　　另一方面，闻道有先后，术业有专攻。作为企业的管理者，首先要了解员工的“特长”，不能“扬短避长”，逼着员工去做自己不喜欢的工作。试想，倘若员工真的硬着头皮去疲于应付，结果会是怎样？答案只能是“身在曹营心在汉”，或者是“寻找机会开溜”。

　　作为管理者，要充分摸清干部的长处和短处，根据岗位的需要来合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。为避免出现能者屈才和庸者上位的现象，实现人才资源的最佳配置，笔者认为，在选人用人时应注重以下三个方面：

　　一是要人对其位。对于人才来说，只有将其放在能够充分施展才干的最佳位置上，才能获得最佳的社会效益和经济效益。既不大材小用，也不小材大用；要保证人才的个体素质与岗位要求相吻合，使人才能充分发挥应有的作用。

　　二是要用其所长。要达到人尽其才、才尽其用，有效地发挥不同专长人才的作用，就必须扬其长、克其短，扬其精、舍其粗。

　　三是要培之有向。人才的成才轨迹与“其个人的发展目标要一致，要根据每个人才的特点和个体素质，结合其兴趣、爱好和专业特长，来为其确定明确的工作目标，不能一厢情愿和违背人的意志，想当然地去开展人力资源工作。

　　3 “浅水”不能养大鱼

　　万某有在闽南沿海一带三资企业、台资企业、美资等企业中高层管理者的工作经历，由于家庭的某种原因，他不得不舍弃高薪和优越的工作环境，辞职回到老家去完成他人生当中需要做出的一个转折：离父母亲近一点距离工作，做一个“孝子”，给年迈的父母最大的安慰。

　　网上简历一发出，就有十几家公司向他抛出“橄榄枝”。经过反复考虑，最后他决定到当地一家比较规范的企业上班。企业聘他为常务副总，薪水不如以前的高，但与当地的其他企业来说，已是一个“不菲”的薪水了。

　　经过几个月的工作开展和老板的测评，老板很赏识万某的工作能力，也经常在中高层管理人员会议中表扬和肯定他的工作。可这并没有给他的工作带来好处，却招来许多管理者的嫉妒。由于他们在老板面前“失宠”，更让他们对万某产生“嫉妒恨”。

　　又过了几个月，万某感觉公司很多管理人员，特别是一些“元老级”管理者和个别部门的副总，开始对其“使绊子”或给老板“打小报告”。

　　比如，工作不情愿配合、私底下拆台、工作中“设套”、拉帮结派搞“围攻”等，目的是逼走万某。在这种环境下开展工作，可谓压力极大，经过反复思考，万某不得不向老板递出了辞职申请，老板很是痛心，一边是高薪请进来人才，一边是与其一起从创业坚守到今日的老员工，但最终还是让他离开了公司。

　　启示：优秀人才能否留在企业，所处环境是关键

　　有这么一个常识，浅水在受到外界干扰时往往会出现变化。譬如，夏天的时候水层容易热，冬天的时候水层容易冷，如果把鱼儿放在这种环境中，既不利于鱼的生活，也不利于鱼的生存。

　　然而，水是鱼的载体，也是其他生物的载体；如果水浅的话，生物种类多样性和数量上肯定少，也就是说当这种环境不能为鱼提供足够的天然饵料，鱼儿最终也无法活下去。

　　大自然的这种现象，在企业的用人方面表现在两个方面：一是人才对环境的影响二是环境对人才的影响。这里所说的环境，就是案例中的“浅水”。

　　4 莫把“嫉妒”当“忠诚”

　　笔者在给浙江某企业做咨询工作时，有一个人力资源总监跟我沟通有关自己企业用人失败的案例：该企业从一个家庭小作坊发展到600人规模时，老板感到处处力不从心，于是他从外部引进专业的财务、人事、技术等方面的人才。他说外部招聘的人才到他们企业，几乎“活不下来”。因为老板很急于让新进人员做出业绩，而不关注引进人才做事的方法和长远后果。

　　比如，老技术员认为只要把问题解决就行了，而新来的技术主管则要求除此之外还要做好技术文档，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开了公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。殊不知，新技术主管的要求令老技术员不高兴，因为他的工作量增加了，工资还是那么多，这还不说，同时他个人的重要性相比以前也降低了很多，有了文档，别人就不必事事求他了。

　　过不了多久，老员工的抱怨就传进老板的耳朵：新来的人虽然很专业，但他不了解公司的情况。新来的人太官僚，不愿放下架子和他们进行产品的改进。新来的人故弄玄虚，不好沟通等等。结果，老板只相信哪些他认为“忠诚”的老员工的一面之词，就开始找借口，把新招聘的技术主管从管理岗位变为一级技术员，或者找出一个理由把技术员变为“非技术”岗位的员工。

　　启示：没有绝对的忠诚，老板要“明察秋毫”

　　一个新人到了一个已经有了一段历史的中小企业去发展和生存下来，是一件困难的事情。如果非要生存下去，除了降低“身份”主动示好，改变自己，适应环境外，其次就是必须获得老板的支持。

　　在这个案例中老板的态度是最重要的。一方面，老板自己要对专业人士足够包容，还要要求老员工包容。另一方面，老板要深入实际进行调查，或从普通员工口中获取事情的“真相”，不能只听管理干部的一面之词。老板要有一定的魄力，否则，很难变成一个规范化、标准化及有竞争力的公司。老板同时也要用尽一切办法让专业人士融入自己的公司，让专业人才给大家进行“培训洗脑”，多找机会让人才与老管理团队进行8小时之外的“小聚交心”活动。

　　总之，企业发展到一定程度会出现拐点，企业做到一定阶段会出现瓶颈。诚然，企业发展的瓶颈因素较多，其中突出的是人才问题。所以，企业用人不能叶公好龙，既要做到表里如一，又要设法帮助人才融入公司，让忠诚的老员工和请进来的人才能走到一起，最为关键的是做好“走心”工作。

　　文|李德猛