壳牌：无极磁石般凝聚人心

　　壳牌为员工悉心打造“雇至如归”的工作环境，用宽容型管理代替制度约束，实施“推手式”的人才激励机制、HSE的管理模式、诱人的福利机制、长效的薪酬机制。在壳牌，每一个管理者都是员工的愿景学校，其人性化的管理存在于工作和生活的各个细节之中。

　　凡是能成为百岁寿星的企业巨擘，总是招来各方追捧。壳牌公司，从19世纪末名不见经传的贝壳贩运商，发展成为当今世界“石油七姐妹”首座的老字号，自然没能例外。

　　“管理学”被当作社会热词，是它与现代人眼球之间的连动关系所致。多数人通过各种阅读，对壳牌成长历程的认知，都会置在严谨的科学管理和卓越的战略布局（或叫情景规划）两种层面上。但也有精细的人会提出疑问，科学管理和战略布局是现代大型企业必不可少的两驾马车，为什么在同样的配置下，有的企业能生存发展百余年，有的企业却走不远呢？

　　这个题目貌似很大，悟起来其实很小，小到只需一个字就可以涵盖，叫“人”！

　　壳牌“教父”马库斯·塞缪尔，就是研究企业与人的关系的先行者。在他的“船队”开始转型，并在石油领域赚得第一桶金时，“管理学”尚在“娘胎”里。作为一个没有祖国的犹太人，塞缪尔把人文关怀看得比什么都重。他认为，人是缔造企业帝国的第一财富，要想赢得人心，就必须从对雇员的尊重做起。为此，他为自己的团队所做的一切谋篇布局，都在“人”字上做足了功夫。

　　继马库斯·塞缪尔之后，从他的儿子塞缪尔兄弟，到壳牌后面的一代又一代传人，无不继承“教父”遗训，将管理层对员工的人文关怀作为企业发展的核心路线，这条路线经过百年的打磨、历练和坚守，现已成为壳牌的文化标签。如今你若有幸到壳牌走一遭，一定会发现，原来这世界上还有一种磁石是用贝壳（壳牌的标识）做的，它没有NS极，只有万向极，所以它吸的不是铁末，而是人心……

　　悉心打造“雇至如归”的工作环境

　　壳牌员工十万人有余，分布在世界80多个国家和地区。壳牌认为，企业调动员工积极性的办法有很多，但千万不能忽略了为其提供舒心的工作条件这一点。壳牌一向是节能与环保的极力倡导者，不仅是办公场所，就连洗手间，也要求洁如酒店。所以壳牌宁可在其他环节开源节流，而在员工的办公区域（从厅堂到办公室）方面，都做到既合理，又能充分体现人性回归的价值和意义。

　　以北京的壳牌中国集团中国总部的办公条件为例，宽敞又不奢侈的台位距离，整洁又环保的办公设备，浪漫又温馨的室内采光，以及满含石油色的环境艺术布置等，都迎合了中国人视觉满足的元素，这样坐在办公室工作，不仅能有一种“雇至如归”的心安感，而且能激发起人们对自己这份工作的珍惜感和对工作的热情。

　　在互联网百度图片搜索，你只要输入相关的关键词，就可以欣赏到很多来自壳牌的办公区实景矢量图，这其中绝大部分是壳牌员工自己“晒”的，其实他们“晒”的岂止是工作环境，更是自己的心情。

　　用宽容型管理代替制度约束

　　每一个企业都有自己的管理章程，每一部章程都少不了赏罚条例。而在壳牌，赏是必不可少的，罚？不赏就是罚！他们认为，人生下来都是善良的，大家能走到一起，既是一种缘分，也是一种善德的集结。壳牌有意将公司打造成聚善堂，并用宽容心善待一切有缘人，以期让大家从这里感受到人性关怀的温暖。从这种思想出发，壳牌对业绩突出的员工自然要赏，对那些工作出现失误，或者因为思想出现波动做出有损团队利益的事情的员工（包括跳槽者），只要不是刻意来“踢馆子”的，抑或不是道德败坏、造谣生事的，能宽容则宽容。用壳牌的话讲，这叫宽容型管理：只要大家都诚实无欺，有创新精神，积极的错误也是一种潜在的善。所以壳牌宁可为过失的员工埋单，也不愿挫折员工的进取心。

　　比如中海壳牌，公司为一位女员工配置的笔记本电脑被抢劫。事后，这位女员工如实地向公司汇报了事件的全过程，公司经过周密的调查分析，确认属实，结果不但没有让她自己承担损失，反而又为她配置了一台新手提电脑。

　　还是中海壳牌，两位一同进公司的员工，两年后，一位因表现好、业绩突出而被提拔，另一个则因表现平平只能原地踏步，因此，引发了原地踏步的员工的“羡慕嫉妒恨”，并将此不平衡的心态转化成卑劣的构陷行动。他多次通过外部网络邮箱写匿名信给公司高管，捏造事实诬告被提拔的同事，壳牌为此启动了调查核实程序，结果可想而知，诬告者心迹败露，并被公司解聘。

　　这说明，壳牌对员工的宽容不是没底线的，这个底线，就是“道德”二字。壳牌认为，成年人的道德是定型了的，不像尚在成长期中的孩子——可教可导，成年人做出了败坏道德的事情，都是经过反复酝酿的阴谋，也是反人性的，所以其过决不可赦。

　　需要注意的是，壳牌虽然可以宽容员工的工作过失，但对过失的事件本身却不会轻易放过。比如壳牌中国长北项目在开工建设初始，先后检查或防范了一百多起事故隐患，但项目部却从未因此处理过任何一个责任者，更没有公开曝光过任何一个责任者的名字。他们把事故内容全部提交到网络平台，公开事故的经过、原因及改进措施，让所有人都能随时查看，并以此为戒。

　　对照壳牌的这种人性化的管理作风，那些成天高喊“对事不对人”，一旦有事，先把当事人整得无处可逃的管理作风应该感到羞愧。

　　“推手式”的人才激励机制

　　在壳牌看来，每个人身上都有天才的因子，而阻碍这种因子正常释放的大敌，正是人的思维惰性。当“居安不思危”成为一种生活常态时，人的精气神往往都会表现得很懒散，从而使得天才因子潜藏得很深，深得连自己都未必能发现。就像从未征服过“布列塔尼之墙”、只会沾沾自喜于曾亲历过“环法”赛事的自行车手一样。

　　美国哈佛大学的研究表明：在缺乏激励机制下，人的潜能只能发挥到20%～30%，有时还会起到负面效用；如果有相应的激励机制，那么人的潜能就能发挥到80%～90%，发挥到连自己都会惊叹！

　　壳牌是深谙集思广益的利好的，但每个员工都有自己的个性，如何在人性化的大前提下，遵循开放、兼容多元化思想的经营原则，激励不同个性的员工的潜能，以利企业因才施用？这才是壳牌管理层时常要费尽思量的问题。壳牌之所以能有今天，除不遗余力地培养有用之才外，也跟管理层个个都能担负起天才的幕后“推手”的角色是分不开的。

　　仅以壳牌中国集团为例，“推手”们常用的激励手段大致有如下五种非常式类型：

　　会议推动人根据会议的议题，有针对性地挑选若干员工列席管理层的例行会议，鼓励所有参会的人自由攀谈、零星发言，为公司的某项决策的酝酿献计献策；

　　活动推动人通过组织爬山、旅游、派对、公益等活动，“推手”可根据自己的眼光，有目的地挑选具有相应潜能的员工，并赋予一定的临时性“拍板”权，让其智慧发挥到极致；

　　破绽推动人“推手”能勇于以己为“反镜”，故卖破绽，通过对话把问题巧妙地抛给目标员工，“诱敌深入”，将目标员工的纠偏、好胜之心激发出来，从而达到“逆向找人才”的目的；

　　找茬推动人这也是一种“逆向找人才”的非常手段，即“推手”通过挑刺儿、找茬的方式，表达自己对目标员工的“偏见”，善意地“激怒”目标员工，“逼”得目标员工的用武之智在急中而生；

　　命题推动人出命题的目的，是为了考察目标员工的思辨能力及抗危机反应能力，所以“推手”可以出微观的实践题，也可以出宏大的伪命题，组织目标员工为“观点”展开激辩、角力，从中发现公关人才。

　　当然，壳牌推动人才的手段还不止这些，依托荷兰海牙总部的授权，各国的高管可以根据所在国不同的文化特点，制定相应的人才激励机制。壳牌深信“高手在民间”，只要管理层不偏离“以人心为本”这条核心路线，能放下自己“高位”的架子，甘当人才的“淘宝人”和集大成者，找人才就不是一件难事。

　　HSE的内部磁力

　　现在有很多大企业开始推行HSE（健康、安全、环保三位一体）管理，也体会到这种管理带来的神奇收效，最早推行这种管理的恰恰就是壳牌！

　　1990年，在英国北海油田的大型石油天然气开采平台，操作工人在交接班时疏忽大意，导致了世界海洋石油工业史上最大的一次平台大爆炸。西方许多媒体掀起了一场关于科学技术与人文关怀理念冲撞的大讨论，壳牌荷兰海牙总部则以“大爆炸”逝者为鉴，推出逆天之举：召集各国石油公司头头脑脑参加国际会议，会议首次提出和公布了以员工和用户健康、安全、环保三位为一体的管理条款，名曰“HSE条款”。“条款”其实就是壳牌一直秉承人性化管理的规范与延伸，以至会议虽然没有演说家和掌声，但会后释放出来的人心磁场却十分惊人！

　　人心磁场是企业生命力的最好校验场，壳牌在各国的石油石化企业都深知这一点，所以大家对推行HSE体系管理都表现得非常积极，更因其最大限度地造福于公司员工和客户，所以“条款”一经向社会公示，立即得到两种盛况空前的互动式回应：一是人才争相“去壳牌”；二是用户竟相“买壳牌”。第一种，得益于HSE的内部磁力，而第二种则得益于产品的外延磁力。

　　从内部磁力看，它的核心价值就体现在对员工生命的关怀与敬畏上。壳牌认为，“HSE条款”颁布，这只是形式，更重要的是必须建立起一套行之有效的HSE执行文化，并将之贯穿在HSE管理的全套系统中，才能不断提高HSE管理水平，使“以人为本”这条核心路线在执行中畅达无阻。他们经过研究提出了三条执行守则，即“遵守、干预、尊重”，并就HSE文化理念组织了一系列的培训，而与合作伙伴的签约条款中，也加入了HSE管理元素。

　　在中国，中石化海外工程公司与壳牌加蓬公司于2012年签署“2+2”钻修井项目合同时，内容就包括了HSE管理标准，从而对项目的顺利进行起到保驾护航的作用；2006年在长北开工的二维项目，执行团队也始终都是按照HSE管理标准开展工作的，在这个标准里，最具人性化的莫过“停止工作”的干预规则，即在员工的安全、健康或环境受到直接威胁时，所有员工，包括承包商员工都有权利依据“壳牌救命规则”停止工作。可以想象，在健康、安全（当然也包括薪酬）都有了绝对保证的前提下，哪个职业人还会厌弃自己的职业呢？

　　其实，壳牌的HSE精细管理系统不仅限于操作台，在人文关怀这个主导思想引航下，这种管理甚至会延伸到细枝末节。

　　在烟台，壳牌的一辆大巴到一个单位接几个工程师参加一项活动，司机在所有人都上车后，一再提醒大家系好安全带，在临发车前，他又一一检查系安全带的情况，发现一位王姓工程师没有系上，他一边帮着系，一边解释说：“系安全带，是为了您的安全，要是你的安全没有保障，公司HSE是禁止我发车的。”

　　除了安全，壳牌对员工的健康也投入了同样程度的关注。通常求职人对大牌企业的向往，多数会定格在工作稳定与高收入两个方面，而壳牌除了这两项优势外，还有一条绝对能打动人心的附加项：给所有的员工免费办理健身卡！提醒员工，你的健康就是公司的财富，健身是你业余生活不可或缺的内容。一张小小的“卡”，在体现公司对员工健康的人文关怀的同时，也增添了员工对企业的归属感和自豪感。

　　诱人的福利机制与长效的薪酬机制

　　现在职场人提到收入时，通常会有两种问法：一种是一月能拿多少，另一种是一月能挣多少。在壳牌看来，这是两种不能对等的概念，“拿”与“挣”这一字之差，却体现了问话人对收入观的迥异。

　　壳牌认为，薪酬的高低，难以衡量员工对工作的热情度。假如员工感觉自己在企业缺乏关爱，即使你给再高的薪酬，也不会激发起他的工作乐趣。毕竟，物质只是人们的最低需求，而在壳牌，员工则能体会到精神需求远高于物质需求。所以，如果你把百年老字号企业的基本薪酬拿来排队，你可能在靠前的位置上找不到壳牌的名字，但如果换个角度，换成员工对企业的满意度来排队，你就会发现，壳牌名列高位。

　　壳牌经济实力强大，是通过员工的热情工作来实现的，而员工的工作热情，则是通过充满人性化的薪酬机制和福利保障来提升的。

　　首先，在员工的工作时和休假制度上，壳牌就与众不同。壳牌员工每天只要保证6个高效的工作时，而且企业还允许部分员工根据自身情况灵活调整工作时间。此外，壳牌员工还享有至少15天的年假期。

　　其次，补充养老金方面，壳牌从1993开始就实行了养老金制度，这项制度是以员工在壳牌服务年限和退休前最后一个月的薪金进行折合统算，就是壳牌员工退休后发放的养老金。这项制度有效地补充了社会养老金制度，让壳牌的员工在退休之后没有任何后顾之忧（资料源于壳牌中国）。

　　再次，在生育、大病、配偶保障诸方面，壳牌的福利也一应俱全。在壳牌，所有生育的女员工在产假期间的薪酬都全部照发，而且还会收到公司馈赠的礼金和津贴；对身染大病的员工，公司除了社保报销的额度，还会额外提供一笔数额不小的大病津贴，帮助患者员工度过治疗期，以良好的心态回到工作岗位；而员工的配偶一旦无业，壳牌也会给这些人缴纳各项社会保险，为员工家庭解除后顾之忧。

　　最后，薪酬方面实行的长效激励机制，也是壳牌能吸引并留住优秀的人才的重要因素。壳牌人力资源服务部的布瑞欧文明确指出，企业“不可能给每个人一样的薪酬”，因为人与人的贡献是不一样的。壳牌重视员工的个人贡献，通过与绩效相关联的工资和奖金对其加以报偿。同时，还通过与绩效相关联的工资和奖金方案来表彰及报偿杰出的个人贡献。另外，特殊的绩效优秀者还可受益于奖励绩效股份计划，以调动员工的积极性、主动性、创造性，提高工作绩效，推动企业的蓬勃发展。

　　壳牌对薪酬的长效激励机制还反映在对员工储蓄基金的管理和回报上。即企业为员工提供对等储蓄基金，同时负担这部分的所得税，员工离开公司时可以领取这笔储蓄，不必负担公司提供部分信托基金的所得税。

　　员工在存进储蓄基金后，可以选择三种投资方式：购买公司的股票、存入摩根银行管理的权利基金，或是存入固定利率的储蓄账户。这是壳牌薪酬支付的一种独特方式，这种方式不仅为企业员工创造了符合个人意愿和能力的薪酬体系，而且增加了员工对企业的满意度，使大家更能安心工作。

　　每一个管理者都是员工的愿景学校

　　如果要问企业管理层的主要职能是什么，无论你得到的是什么样的回答，都不会脱离对员工的制约与管束这一项，但壳牌“以人为本”的企业文化注定了其管理层主要职能的与众不同：他们是真正意义上的服务型天团，天团成员必须担负起引导内部员工订立个人目标愿景和帮助他们实现愿景的重任。

　　壳牌认为，企业的愿景再大，也只不过是一部充满期许和展望的目标总纲。总纲本身不具生产力，但也不是乌托邦式的经济空想，而是通过对与其建立起生产关系链的一线员工创造价值的预估所做的企业总体目标的预判，就像国家五年计划纲要的草拟，应以汇集各省、市的五年计划纲要为主要依据一样。所以，壳牌管理层都会自觉地树立起这样一种理念：大愿景的实现，得益于小愿景的加法，如果没有员工的小愿景，企业的大愿景也将不复存在。

　　正是基于这样的理念，壳牌的人力资源部门在招聘新员工时，对开口即问公司薪酬的求职者基本不录用，因为壳牌的薪酬方案并不适合纯粹为薪酬找工作的人，只适合为“我想成为什么样的员工”而找工作的人。当然，从企业的愿景文化角度讲，新员工即便具有能让企业心仪的价值观和使命感，那也只是半成品，半成品只有通过打造和互相认可，才能使其与企业愿景相得益彰。而这个打造工作，自然落到管理者的肩上。从这个意义上讲，壳牌的每一个管理者，都应是一所员工的愿景学校。

　　在壳牌，能体现管理者真本领的，不是其对员工的监管能力和震慑力，而是他能给员工带来磁性的亲和力。这种真本领并不是先天的，而是壳牌上一代或上上代管理层传帮带炼出来的。这也正是壳牌企业文化的一部分。为弘扬企业文化，壳牌的管理者首先必须是理解和执行企业大愿景的楷模，然后才有把楷模转化成凝聚力并引导员工依循正确的价值观和使命感、树立起与企业同步的个人职业愿景规划的资质。

　　通常来讲，员工是执行企业愿景的主体力量。但对员工尤其是新入企业的员工来讲，要使自己的工作动机和自己的梦想与企业宏观愿景保持一致，并为企业愿景的最终实现做出积极的贡献，就非常需要管理层对愿景进行必要的解释，同时组织员工进行相关的学习和培训。所以，管理层不仅是员工的愿景学校，同时还要当好学校的教练角色。

　　这一点在中海壳牌得到了充分体现。在那里，管理者及资深员工都会通过圆桌讨论、交流沟通、解答问询等各种不同形式，将企业的文化理念灌输给大家，有的管理者还专门为员工制定了理念疏导计划，在培养下属分享自己的知识的同时，还不失时宜地鼓励和帮助下属将自己的梦想与企业愿景进行对接，找到成功之路。

　　基于管理层不厌其烦的循循善诱，员工们自然也都会报之以虚心态度，以至上下级之间毫无语境或心理障碍，员工视上级为难得的职业导师，在导师带动下，他们大胆发问，认真学习，悉心领会，直到将自己的愿景彻底融入企业。

　　壳牌管理层在引导员工建立愿景时，一切都会本着人性关爱和人事关切的原则出发，他们在不违背企业的整体利益的前提下，极尽所能地为员工的个人利益考虑，而不是像一些企业“我给你钱，你给我做事”的纯粹交换关系。壳牌旨在让企业像一块“无极”磁石，将员工的心与企业目标凝聚在一起，形成同心同德、上下同欲的愿景通道，每个人在这条通道里，都能通过自觉工作（而非被动工作），展示并证明自身的价值，同时每个人也都会为其他同事取得的成就喝彩，因为他人的愿景和自己是一致的。

　　寓人性化于生活关爱

　　如果有人问，办企业最怕什么？绝大多数人一定会不假思索地回答：倒闭！然而一位壳牌管理层人士却这样说：企业倒闭确实可怕，但比企业倒闭更可怕的是人没了。

　　壳牌百年，并非一帆风顺。小的不说，几近巅覆性的成长烦恼就有两次，先期遭遇财大气粗的美国标准公司的挤兑，20世纪中期又面临欧佩克的石油禁运，而壳牌之所以能从这两次打击中挺过来，靠的就是两剂“妙方”：一是超能的应机心智（有备无患的情景规划），二是留住了该留的人（越危机越团结，而非树倒猢狲散）。

　　有德行的人对一切施恩者都有一种潜在的报效心，只是非危非难时你不容易察觉而已。壳牌在事业遇到瓶颈时，其麾下人才与企业如此“抱团”，原因就在于企业对他们有恩。这个“恩”，说起来还是那四个字：人文关怀。

　　壳牌对员工的人文关怀，不仅体现在工作中，更体现在日常生活中。而且其用心是无微不至的。前面谈及公司为所有员工办健身卡，这只是一个方面。壳牌团队庞大，然而再庞大也不会耽误人事部门对员工个人信息的收放处理，壳牌的门卫每天都能见到送生日蛋糕的人，这是公司为过生日的员工定制的贺礼；到月底发放工资时，员工们的工资单上都会有一行既亲切又给力的字条，内容是“谢谢您的辛勤工作”。

　　壳牌管理层中绝大部分人都有过“从士兵到将军”的经历，所以他们很清楚员工心里想的是什么，最需要的是什么，谈论的又是什么，为此公司经常会通过一系列的举措，如沙龙活动等，来增进管理层与员工的感情沟通，让他们感受到企业对他们的关爱和重视。

　　在壳牌的员工履历表上，都有个人兴趣和爱好一栏，这些信息同样不会被管理层漏掉，他们会根据每一个员工不同的兴趣和爱好，为他们的业余生活增添有益的活动去处。除办健身卡外，壳牌还辟有体育俱乐部、壳牌职工业余足球队、壳牌妇女交际网、壳牌残疾人士网络等，这些都很大程度上丰富了壳牌员工的业余生活。

　　看看壳牌员工干起活来那种向上的干劲，就能体会到什么叫“互动”的力量，壳牌搏击百来个春夏秋冬而力量不竭，不正是得益于人文关怀这条核心路线吗？

　　林蔚仁