如何利用信息形成竞争优势

　　信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能免受它的影响。传统的交易方式，正面临新的变化，如大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本。

　　大多数经理人知道这场革命正在进行，无人敢质疑它的重要性。越来越多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸引，管理者也清楚，这项技术不再只是电子数据库或信息部门的事。经营者在看到竞争对手运用信息形成竞争优势时，便会认清一项事实：他们也必须投入到对这项新技术的管理工作中。但问题是，面对快速多端的变化，他们往往无所适从。

　　这一章的目的，是帮助高级管理人回应信息革命挑战。尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源？企业应该采取什么战略来使用这种技术？竞争对手采取某项行动的真正含义是什么？在诸多信息技术的投资项目中，哪些才是最迫切需要的？

　　要回答这些问题，经理人必须先了解，信息技术不只是电脑硬件而已。今天，信息技术必须包含企业开发运用的信息软件，以及范围越来越广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、数据辨识系统、通信技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服务形成的信息革命，正以3种重要方式影响竞争：

　　它改变产业结构，同时也改变竞争规则。

　　它让企业以新的方式超越对手，进而创造出竞争优势。

　　它能从企业内部既有作业中，培植出全新的事业。

　　我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值，它又如何影响各项事业。接着讨论这项新科技如何改变竞争的本质，高明的企业又如何应用它。最后，我们列出一种方法以便经理评估信息技术在企业内的角色，并定出将信息技术转为竞争优势的优先投资顺序。

　　战略性意义

　　信息技术正在改变企业运作的方式。从产品创造开始，信息技术对企业的影响无所不在。此外，信息技术也重塑了产品风貌，如产品的包装、服务，以及创造更多的客户价值。

　　突出信息技术在竞争中的角色，一个很重要的概念是“价值链”。这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动，以进一步识别这些活动的绩效。我们称这些活动为“价值活动”。基本上，企业创造的价值根据客户购买产品或劳务时愿意付出的价格总值来衡量。企业创造的价值超过“价值活动”的成本时，企业就能盈利。企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的成本从事这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到更高的价格（更多的价值）。

　　企业的价值活动分属九大部门。主要活动是涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动；辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如进料和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉原料采购、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。在这些大项目内，根据行业类别，企业会提供各自需要的活动，例如所谓的服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存管理等。

　　价值链与联结点

　　企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。当从事某项活动的效益会影响到其他活动的成本或效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最大效果的个别活动出现取舍效应。比如，产品的设计成本越高、采用的材料越贵，售后服务成本便可能越低。企业要根据它的战略，解决这类取舍问题，并达到竞争优势。

　　联结点也需要活动之间彼此协调。准备工作、出货运筹和服务性活动（如安装）间平顺的运作、良好的协调，才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎地管理联结点，这通常是竞争优势的有力来源，因为对手不容易察觉它们，而且它们还涉及整个组织的取舍效应。

　　在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，我们称之为“价值系统”。价值系统包括提供原材料给下游企业，从而形成该价值链的供应商价值链（如原料、零部件、采购服务）。企业的产品通常经由销售渠道的价值链到达最终客户，最后产品又变成下一阶段价值链的采购元件。

　　价值系统

　　联结点不仅联结企业内部的价值活动，也创造企业的价值链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商，将巧克力由固态转为液态运送，如此便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及时补货也有相同的效果，不过协调供应商和销售渠道节省成本的机会不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都能更加认清和使用这种联结点，彼此都可因此而受惠。

　　企业价值链的功能之一，是形成成本或差异化的竞争优势。企业的成本地位，会反映相对于竞争对手其所有价值活动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因素，它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样，企业的差异化能力反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许多企业活动（不仅是有形产品或服务）都会带来差异化。反过来说，客户需求不仅受企业产品的影响，也受企业提供的其他活动（如后勤或售后服务）表现的影响。

　　在寻求竞争优势时，企业通常根据价值活动的范围，形成不同的竞争范围。竞争范围有4个主要层面：区间范围、纵深范围（垂直整合的程度）、地理范围以及产业范围（或企业所在产业的相关产业范围）。

　　在创造竞争优势上，竞争范围是项重要的工具。较大的竞争范围容许企业开发价值链的交互关系，服务不同的产业区间、地理区域或相关产业。比方说，两个营运单位可能共用同一销售团队来销售产品，或采购相同的零部件。企业面对全国性或全球性竞争时，运用这套协调价值链的战略，便能产生相对于本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围方法，企业可开发出在内部开展更多活动的潜在利益，而不必仰赖外界的供应商。

　　另一方面，选择小范围的经营规模，企业可配合特定目标区间，量身打造自己的价值链，以降低成本或达到差异化。小范围的竞争优势，来自于价值链可以针对客户个别需求而设定或调整，以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区间有特别的需求，经营范围较大的竞争者将很难做到个别满足。

　　改变价值链

　　信息技术出现在价值链的每个点上，这就改变了价值活动的开展方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围，并重新塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息技术具有战略性意义，而且不同于许多商业应用的其他技术。

　　每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素：实体要素包括所有需要开展该活动的实际工作；信息流程则包含掌握、处理、流通这些信息所需的步骤，而这些信息又是开展活动所不可或缺的。

　　每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说，运筹活动会用到时程约定、运费、生产计划等信息，以确保时效和低成本的运货。服务活动则可能用到安排服务时间的电话预约等事项，以及从不合格产品的信息中获得修改产品设计和制造方法的信息。

　　价值活动的实体与信息流程要素可能很简单，也可能很复杂。价值活动不同，也需要这两种要素的不同组合。譬如，烙印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程，保险活动的情况则正好相反。

　　在产业发展史上，大多数时候是技术性进步影响到企业的实体部分。在工业革命期间，企业是靠机器取代人力，从而形成竞争优势。那时候，信息流程还是以人力为主。

　　如今，技术变化的速度已经扭转。信息技术的进步速度远超过实体流程的技术，信息存储、处理、传递的成本都大幅降低，进步无远弗届。在工业革命期间，从波士顿到新罕布什尔州康科德的铁路运输，一下子从5天缩为现在的4小时，只需当年1/30的时间。但是信息技术的进步更为伟大。比起30年前，电脑运算比人力作业的成本便宜到原来的1/8000。1958~1980年，电子信号的作业时间则缩短到原来的八千万分之一。美国国防部研究显示，条码输入信息的错误率为三百万分之一，而人工输入信息的错误率为三百分之一。

　　随着信息技术的变迁，企业运作的速度已经超过经理人发掘机会的程度。从电脑辅助设计技术发展到仓储自动化，信息革命已影响到了企业九大类的价值活动。新的技术与设备取代人工处理信息，分类账或概括估算的工作都交给电脑负责。

　　起初，企业应用信息技术主要是用于做账和储存记录，利用电脑自动反复记录的功能（如价值链中的订货流程）。今天，信息技术已经扩张到整个价值链，所能涵括的作业几乎无所不包，它的控制功能甚至类似最高主管的判断功能。例如，通用电气利用数据库通过电话为客户提供技术支持，而这一数据库便包括应用服务工程师累积的经验和（直觉）知识。

　　信息技术已经让企业可以经由价值活动产生更多有用的数据，并且使企业能搜集或寻找以往无法接触到的信息。同时这类技术也能利用更庞大的资料，作更全面的分析，因此企业在分析或控制的变量数量上，有了惊人的成长。亨特韦森公司就发展出一套电脑程序，协助研究分销中心有关扩张业务和改变地点等事务。这程序块让亨特韦森能同时评估多个变量、方案和替代战略，这是他们以前办不到的。同样的，信息技术让苏尔寿公司的工程师改善了柴油发动机的设计方式，这也是以往人力所不能及的。

　　信息技术也改变了价值活动的实体流程部分。在制造过程中，电脑控制的工具机比老式、人工操作的工具机更快、更精确，也更有弹性。斯伦贝谢公司开发出一套钻探油井的电子设备，帮助工程师计算钻井角度、岩石温度和其他的变量，大幅缩减了钻探时间，甚至有些过程还被取消了。目前在西海岸，有些渔民使用气象卫星提供的洋流温度，就可以找出鱼群所在位置，从而大幅减少了在海上的时间和燃料成本。

　　信息技术不仅影响个别活动的执行方式，也通过新的信息流，加强了企业开发内外部价值活动之间联结点的能力。这项技术也在价值活动之间创造出新的联结点，借此企业可以协调各项作业以更贴近客户和供应商的需要。美国最大的药品经销商麦克森，便为旗下的药店提供终端机，方便客户下单、点收和准备发票，药店客户因此更愿意下大额的订单。同时，麦克森本身的订货流程也变得简便有效。

　　最后，新科技对竞争范围会产生重大影响，像信息系统便能方便企业协调远程据点的价值活动。比如波音公司的工程师在网上与外国供应商一起开展设计工作。信息技术也创造出许多事业间新的交互关系，扩张了产业的领域，使得企业必须参与竞争才能形成优势。

　　信息技术普遍运用所造成的冲击，给主管带来的艰难问题是：信息泛滥。这个问题又创造出使用信息技术的新方法，以储存、分析涌向主管的信息浪潮。

　　改变产品

　　大多数产品都兼具实体和信息两项要素。广义的信息要素，可以说是客户要获得并使用产品以达到预期结果的一切信息。也就是说，产品包括了产品本身的特色、使用方式与售后服务等信息。对消费性电器而言，容易获得维修和服务流程的信息，是买方考虑的重要条件。

　　传统意义上，产品的实体要素比信息要素更重要，然而信息技术可以在提供实体产品的同时，提供更多信息。例如通用电气的客户热线，便以数据库作为后盾，使得通用电气与竞争者的客户服务内容有所差异。同样，因为线路和货运企业间的协调获得改善，企业能够提供给客户即时的运输信息。由于信息技术的发展，只供应信息而没有实体产品逐渐变得可能。Compustat数据库的客户，已可以获得各企业提报证券交易委员会的财务数据；许多企业也纷纷采用“建筑物能源使用分析”这项产品。

　　许多产品也在一般功能之下增加了信息处理的功能。像洗碗机需要有一个控制系统，以指挥整个洗涤循环，并显示此一过程，让使用者明了。新的信息技术强化了产品性能，并且让产品能更容易提升信息的内容。例如汽车的电子控制系统，便普遍应用在仪表板、语音控制面板和自动侦测异常信息等方面。

　　产品具有越来越多信息的趋势是毋庸置疑的。此一要素结合了企业价值链的改变，突出了信息技术日益增加的战略性作用。今后不再会有所谓的夕阳产业，只有过时的企业经营方式。

　　变革的方向与步伐

　　尽管企业和产品的信息密集趋势已然明显，在不同产业中，信息技术的作用和重要性又各有不同。像银行与保险业，向来都属于信息密集产业，这样的产业自然是热衷使用数据处理的先锋。另一方面，尽管数据处理的业务日渐增加，像水泥等生产导向的行业，实体产品的制造过程仍居于主导地位。

　　信息密集度的矩阵模型

　　由于信息技术的成本降低，能力增加，许多产业似乎也在产品和制造过程上向较高的信息内容迈进。值得强调的是，科技仍会快速进步。硬件的成本会持续降低，经理人则会持续将信息技术应用推广到企业的基层。开发软件的成本目前仍是主要的制约因素，但随着更多能满足客户环境需求的套装软件的出现，开发成本也将逐渐降低。企业对信息技术的应用，现在只是开始而已。

　　改变竞争的本质

　　经过广泛的产业调查，我们发现信息技术正以3种方式改变竞争的规则。首先，信息技术的进步正改变产业结构。其次，信息技术是一种重要性日增的杠杆工具，企业能用它来创造竞争优势。由于竞争者竞相模仿产业龙头的战略创新，龙头企业通过信息技术追求竞争优势的做法，通常会引发扩散效应，进而影响产业的结构。最后，信息革命会孕育全新的行业。这3个效应对了解信息技术如何影响特定产业，以及如何制定有效的应对战略非常重要。

　　改变产业结构

　　产业结构是五种竞争力量的具体化，共同决定一个产业的盈利能力。这五种力量分别是：客户的议价能力、供应商的议价能力、新进入者的威胁、替代产品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。这五种不同力量集合后的效应，会随产业而有不同，进而影响到平均盈利能力。每种力量的力道也会改变，或增强或减弱这个产业的吸引力。

　　信息技术可以改变这五种力量，依此类推，也会改变产业的吸引力。信息技术正将许多产业的结构松绑，创造需求和改变的机会。例如：

　　在那些将所购零件予以组装的产业，信息技术可以增加采购者的力量。自动化的物料报价单及行情资料，可使采购者更容易评估物料来源，并决定买或不买。

　　需要在复杂软件上进行大量投资的信息技术，已提高了新的进入障碍。为了争取企业型客户，银行在现金管理服务上的竞争非常激烈，如今更需要最先进的软件，向客户提供在线信息。这些银行也需要投资于改善电脑硬件和其他设备。

　　有弹性的电脑辅助设计和制造系统，能够以更快、更容易也更低廉的方式提高产品的功能，因此已经对许多产业的替代品产生威胁。

　　订货流程与提货发票流程的自动化，已经增加了物流业的竞争程度。新的科技在取代人力的同时，也提高了这个产业的固定成本。如此一来，经销商必须持续奋战以增加业绩。

　　像航空公司、金融服务、物流业、信息供应商等产业，已经感受到这些效应（详见本章的插入内容“信息技术与产业结构”）。

　　由于信息技术会影响企业与供应商、销售渠道与客户之间的联结点，它在供应商与客户间的议价关系上，影响力特别大。跨企业的信息系统愈来愈普遍，有些情况下，产业的界限已经被打破。

　　联结客户与供应商的信息系统也越来越广泛。施乐公司利用电子传输，提供生产数据给供应商，以帮助它们运送原材料。为提高订单输入速度，西屋电气供应公司和美国医院设备供应公司干脆提供客户终端机。这些系统会将企业、客户、供应商更密切地联结起来。至于其他方面，由于新系统的加入会干扰原先的作业，且又有重新训练的需要，许多系统会提高转换的成本。

　　信息技术正改变竞争规模、自动化和弹性之间的关系，并可能产生深远的影响。大规模的生产制造已不再是发展自动化的必要条件。如此一来，部分产业的进入门槛因而降低。

　　信息技术与产业结构

　　客户的力量

　　录影带公司正逐渐增加提供给客户的信息。客户可使用店里的个人电脑，通过浏览电子目录，比较价格和产品特色；还可以在任何时间，以低于零售价25%~30%的价格，购买录像带。正在快速成长的Comp-U-Card，营业额在两年内增长5倍，达到950万美元，会员增加为15000人。根据预测，20世纪90年代中期，美国75%的家庭都可得到此种服务。

　　信息技术

　　Shelternet是第一波士顿公司开发的电子信息交易系统。这套系统可让房屋中介商快速且方便地判断现有哪些物业待售，以及买主是否符合贷款条件。这套系统改善了房屋买卖的风险。买卖双方可在30分钟内完成初步的流程。

　　取代

　　类似NEXIS的电子数据库，正取代传统图书馆检索和顾问公司。NEXIS订户可以在最短时间内，找出225种期刊中任何一篇文章的全文，大幅减少了使用者检索的时间。此外，客户可以省下订购期刊的成本，而只须付信息费。

　　同时，自动化未必导致无弹性。例如通用电气利用电脑储存所有设计和制造的相关资料，将艾瑞机车制造厂改为大规模弹性工厂，因此可以同时生产10种规格的火车，而不须人工调整机器设备。宝马汽车公司在安装一套智能型制造系统后，即使在一般生产线上，也可以生产客户定制的车种（每辆有特制的齿轮箱、传动系统、内部设计和其他特色）。自动化与弹性因此同时达成，并且改变了竞争者之间的竞争形态。

　　许多价值活动的弹性日增，加上产品设计的成本下降，使得产品客户化和服务小型利基市场等突然涌现新商机。电脑辅助设计能力不仅降低了设计新产品的成本，同时也大幅压低了现有产品修改或新增功能的成本。针对市场细分定制的产品成本也在下降，并再一次影响到产业的竞争。

　　经理人使用信息技术以改善产业结构时，不能忽略技术也有破坏结构的可能。比方说，最新的信息系统容许航空公司频繁改变票价，并在任两个地点间提出多种不同的票价结构，这使得班机和票价能灵活搭配，旅客也可获得最经济的票价。其结果是，现在的票价要低于没有利用这一信息系统时的票价。由于信息技术通过减少人际交往促使服务商品化，它降低了部分专业性服务产业的吸引力。经理人在将新科技应用在产业结构上时，必须小心谨慎，除了要看它所带来的优势，也要准备应对它带来的不良后果。

　　创造竞争优势

　　无论在哪种企业，信息技术对于降低成本和产品差异化的竞争优势，都产生了强大的影响。信息技术会影响价值活动，或容许企业改变竞争规模以获得竞争优势。

　　降低成本。如前所述，信息技术能改变企业价值链中任一环节的成本。传统上讲，信息技术对价值活动的影响，仅限于它重复信息流程的能力。这项限制如今已不存在，现今即使如组装等主要涉及实体流程的活动，也都拥有大量的信息流程要素。

　　以佳能公司为例，它在低价的复印机组装过程中，发展出一套全自动选取零件与物料处理系统。对特殊复印机，装配工人手边也有各种特殊需求的零件储存箱。佳能这套系统能够成功，主要是靠控制零件库存和选择的软件。在保险经纪业，往往多家保险公司需要同时参与一份保险合约的签订工作，文件成本相当惊人。如今，一套电脑模块能让参与保单的保险公司数量达到最优，降低经纪人的总成本。在成衣制造方面，一系列自动绘图、纺纱、搬运到缝制的车间运输系统的出现，让现场制造减少了一半的工时。

　　信息技术除了在成本上具有直接的影响力，也会改变价值活动的成本驱动因素，以改善（或侵蚀）企业的相对成本地位。路易斯安那石油与轮胎公司就把整个业务部的10名业务员全部召回办公室，改为电话营销。如此一来，业务经费比原先降低了10%，而业绩增长了1倍。不过，要走这一步，先决条件是业务范围必须由区域扩大到全国性的规模。

　　目标：竞争优势

　　降低成本

　　赌场的营业额中，有20%是用在高消费群体的服务上。精于赌场经营的老板，一定会注意哪些人是赌场的豪客。如今，许多赌场都已开发出可以分析客户表现的电脑系统。恺撒皇宫开发出一套更准确地找出大赌客的玩家概率系统，使服务预算降低了20%以上。

　　提高差异化

　　利用信息技术，美国运通公司已发展出一套与同业有区别的企业客户旅游服务。这项服务包括安排旅游与密切监控个人开销。电脑会自动找出最便宜的机票价格，追踪每位持卡人的旅游开支，而且每个月列账一次。

　　提高差异化。信息技术对差异化战略的影响同样巨大。如前面提过，差异化的关键因素在于企业与产品在客户价值链中的角色。新的信息技术使得接受客户定制产品的可能性大增。譬如使用自动化作业，苏尔寿公司将低速船舶柴油引擎规格从5种增加为8种。船东如今可以更精确地各取所需，并选择更能节省能源的引擎类型。同样，数字设备公司的人工智能系统XCON，运用决策原理开发客户电脑的外观，大大缩短了填写订单所需的时间，并提高了准确性。如此一来，数字设备公司的品质形象大为提升。

　　通过将更多信息与产品实体相结合并卖给客户，新科技也影响了公司提升自我差异化的能力。杂志经销商如果利用信息系统处理待售的书刊，将比竞争对手更多地获得客户赞誉。同样，在实体产品中埋下信息系统种子，也是让企业与竞争对手产生差异化的一种日益有力的方式。

　　改变竞争范围。信息技术可以改变竞争范围与竞争优势之间的关系，并增加企业协调区域性、全国性和全球性活动的能力，使企业在更广阔的地理范围内活动，以创造竞争优势。以报业为例，《华尔街日报》的发行者道琼斯公司，抢先在其17个美国印刷厂之间建立起版面传输技术，成为货真价实的全国性报纸。道琼斯公司在通讯技术上的发展，进一步推动了全球战略，因此它经营《亚洲华尔街日报》和《华尔街日报欧洲版》，在全球印报，同时还共用社论版面。

　　信息革命使原本疏离的产业重新整合，电脑和通讯技术的融合就是一个很重要的例子，这种结合对两种产业的结构影响深远。美国电话电报公司便以它在电信业的地位做跳板，进入电脑产业。IBM则刚买下电信设备制造商罗姆，开始反攻。在金融服务业，如银行、保险、中介等产业，信息技术也是它们之间逐渐增加的融合与交互关系的核心；至于办公室自动化设备产业，原本也各有各的功能领域，如今像打字、复印、数据与语音通讯等也都重新组合。

　　信息技术让拥有多条产品线的厂商也能做到细分市场，这是以往锁定特殊市场的厂商才能办得到的。以卡车产业为例，辛辛那提市的联合运输服务公司，便因此完全改变了它的报价系统。以往地方分公司根据人工方式制定价格，如今他们使用电脑将总公司与各地分公司连线，统一计算价格。此一新系统让该公司推出新的价格政策，向需要全国性运输的大客户提供折扣价。配合全国性客户修改本身的价值链，原本是联合运输服务公司做不到的事。

　　随着信息技术逐渐普及，企业从新的竞争范围中发展优势的机会将只增不减。但唯有将信息技术在沟通性的组织得以全面推广时，才能增加受益范围（以及联结点的绩效）。完全分权化的组织设计与各自应用信息技术的方式，将会阻碍这些可能性，因为企业内部各部门间的信息技术将无法交流。

　　孕育新产业

　　信息革命以3种方式催生全新的产业。首先，它让新行业在技术上变得可行。比如结合现代影像和电信技术形成的传真服务，造就了联邦快递公司的传真服务。同样，先进的微电子技术让个人化运算变得可行。美林证券的客户现金管理账户服务，则需要新的信息技术以将数项金融产品组合成单一商品。

　　其次，信息技术可借由创造出对新产品的衍生需求，孕育出新的行业。西联汇款的EasyLink便是一例。通过精密、高速、数据通讯的网络，它可让个人电脑、文字处理机、其他电子设备彼此传递信息，甚至传达至全世界。而在信息技术未普及前，这项服务根本没有市场可言。

　　再次，信息技术会在老行业中创造出新业务。在价值链中包含信息处理流程的公司，也许可将剩余的能力和技巧卖给外界。西尔斯百货利用其处理信用卡账户的技术以及它的大规模经营，可以对其他业者提供类似服务。西尔斯将信用卡授权和交易流程服务卖给菲利普斯石油公司，又将零售汇款流程服务卖给梅隆银行。同样，汽车零件制造商史密斯公司，发展出数据通讯服务以满足传统业务。当有大银行集团寻求一家能运作自动提款机网络的承包商时，史密斯公司便顺利得标。柯达公司最近开始利用内部通讯系统提供长途电话和数据传输服务。若是企业内部价值链的信息技术易受规模大小的影响，企业便可以借着增加信息处理的规模降低成本，以全面改善竞争优势。借由将额外的能力卖给外界，又可产生新的收入。

　　企业也能创造并销售过程中所衍生的信息副产品。据报道，美国国家优质生活公司将美国制罐公司买下，一部分原因是要取得美国制罐公司900万个广告邮件零售点的顾客资料。在超级零售市场使用的条码扫描机，也将传统杂货店变成市场研究的实验室。零售商可以在日报上刊登一则广告，下午就验收它的效果。它们也可以将这些信息卖给市场研究公司和食品制造商。

　　在信息时代中竞争

　　高级主管应该根据以下5个步骤，把握信息革命所创造出的机会优势。

　　1.评估信息密集度。企业的首要任务，便是评估其营运单位中产品和流程之间既有与潜在的信息密集度。要帮助经理人达成这个目标，有数种方法可衡量信息技术的潜在重要性。

　　信息技术在产业中具有下列一种以上的特质时，它很可能就扮演了一个战略性角色：

　　信息密集度可能很高的价值链：企业能与许多供应商或客户直接交易、需要大量信息以进行销售的产品、能提供许多不同产品种类的产品线、制造包含许多零件以及步骤的产品，以及从下订单到交货周期时间很长的产品。

　　信息密集度可能很高的产品：主要提供信息的产品、生产过程涉及大量信息处理的产品、采购者必须处理大量信息的产品、在培训客户上需要高成本的产品，以及有许多不同用法或买方之本业具有高信息密集度的产品。

　　这些都有助于事业单位确定信息技术投资上的优先顺序。在选择优先处理方面时，企业要牢记信息技术应用的广泛性，它所涉及的不只是简单的运算。

　　2.信息技术在产业结构中所扮演的角色。经理人应该预测，信息技术可能对产业结构造成哪些影响，并检视信息技术对各种竞争力量可能造成的影响。它不仅有可能改变竞争力量，而且也有可能使整个产业边界发生变化。

　　许多企业都在控制产业结构的本质变化步调方面扮演一定的角色。企业通过积极投资于信息技术，并迫使其他公司跟进，使许多产业的竞争基础发生了永久改变。花旗银行推广自动提款机与交易流程；美国航空公司开发出电脑订位系统；《今日美国》将散布各处的印刷工厂以版面传输系统联结起来，都是率先使用信息技术而改变整个产业结构的例子。企业应该了解，产业的结构性变化会迫使企业必须作出反应，并找出抢先领导整个产业变革的方式。

　　3.找出信息技术可能创造竞争优势的方法，并加以评比。开始的假设应该是，信息技术可能影响到价值链中的每一活动。同样重要的是，在价值活动之间，可能存在新的联结点。经过小心谨慎的观察，经理人能够找出最容易影响成本和差异化的价值活动。显然，如果这些价值活动具有重要的信息处理要素，同时又反映了高额成本或差异化的关键，最需要仔细检验。联系企业内外部活动的价值活动也很重要，主管必须检视这些活动，找出信息技术可能创造持续竞争优势的方法。

　　企业除应仔细检查自身价值链外，还应该考虑信息技术改变竞争范围的方式。信息技术能否帮助企业服务于新的产业细分？信息技术的弹性，是否会导致拥有广泛产品线的竞争对手侵入原本利基所在的领域？信息技术是否能提供企业全球化的杠杆效果？经理人是否能利用信息技术，开发出与其他产业之间的交互关系？或信息技术是否能帮助企业缩小其范围，从而创造出竞争优势？

　　对公司的产品也可以按以下的顺序重新予以观察：

　　公司是否将更多的信息内容与产品相结合？

　　公司能否让信息技术在组织内扎根？

　　4.研究信息技术如何孕育新事业。经理人应该考虑，从既有事业中创造新事业的机会。对于企业开展多元化经营，信息技术是一个重要性日增的途径。洛克希德公司进入数据库事业，就是因为觉察到这是一个充分运用自身电脑能力的机会。要找出扩张新事业的机会，必须先回答以下几个问题：

　　公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？

　　企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？

　　信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？

　　5.发展出能以信息技术形成优势的计划。前4个步骤应导出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在新产品开发活动中反映出产品所增加的信息内容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织变迁，可能也有其必要。

　　信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在越来越多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技术达到目标。

　　这些变化并非意味着信息技术的某一主要功能应扮演一个重要的角色。然而，信息服务经理与其控制信息技术，倒不如协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能为系统的发展提供支援和指导。除非企业内部的信息技术能够彼此相容，否则，它们的好处将无法发挥。

　　信息技术有助于战略的执行。反馈系统则能追溯执行战略的关键点与成功的因素。利用信息系统，能让企业更精确地评估活动，帮助并鼓励经理人成功地执行战略。

　　信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否会对企业的竞争地位产生重要的影响，而是在于它的影响会在何时以何种方式爆发。能主动预期信息技术力量的企业，将主导后续的发展；疏于回应信息技术发展的企业，则将被迫接受由别人引发的变革，并发现自己已处于竞争劣势。

　　迈克尔·波特，维克多·米拉

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