从「口罩实名制」系统 来看新产品开发上市与迭代成功的三大关键

　　2月起中央流行疫情指挥中心(CDC)宣布购买口罩开始采用「实名制」，民众需每周持健保卡到健保特约药局买口罩；而3月上路的「口罩实名制2.0」，进一步采网络预购、超商领货方式，可让上班族、学生等族群更容易买到口罩，不用到药局排队。 甫更迭的「口罩实名制3.0」，民众更可以在超商事务机(KIOSK) 直接使用健保卡预购、缴费，之后再至原超商领取，系统再次升华并解决多数民众购买口罩的「痛」点。

　　如果大家记忆犹新，台铁、高铁的票务系统都是历经多年的出包经验，才有今天日趋稳定的营运。根据笔者多年从事新产品开发及企业培训的经验，如此有效率、成效大受好评的「口罩实名制」系统，实属罕见。对应到新产品开发来看，这个系统可以成功上市的关键原因究竟为何？

　　本文将从以下三个角度来解析新产品开发上市成功的关键：

　　1. 由上而下(Top-down)的策略模式

　　2. 重量型(Heavyweight)的产品开发团队

　　3. 结合设计思考(Design thinking)、敏捷 (Agile)思维的迭代(Iteration)产品开发

　　由上而下(Top-down)的策略模式

过去在课堂上谈到「产品策略」与「创意发想」，笔者都会用这样的比喻：「前者必须是 Top-down（由上而下），而后者则是Bottom-up(由下而上)，新产品开发才能提高成功机率。」这时，通常会有学员会私下告诉我：「老师，您刚刚说的恰巧和我们公司相反诶！」

　　言下之意即是，多数公司往往都是找员工来想策略，而创意往往是老板自己的想法。

　　简单来说，「策略」两字对于企业的新产品开发来说即是－「为何而战、为谁而战」。如果连老板、高层都不清楚，试问：新产品开发团队要如何做出「好」产品呢？根据 Robert G. Cooper 对于企业新产品创新策略的调查，标竿(Benchmark)企业有以下的特点：

　　1. 公司对于新产品开发有明确的目标(Goals orObjectives)设定－如：「口罩」一天的总产量是多少片？确保每个人都能买的到几片「口罩」？

　　2. 公司所有成员皆明白新产品对于达成企业目标所扮演的角色－相关利害关系人，如：政府、药局、便利商店、开发厂商……等，都必须清楚自己在「口罩实名制」系统所扮演的角色。

　　3. 公司对于将进军的战场(Arenas)非常明确－如：第一线医疗人员、学校、军警、幼童、成年人……等不同的「口罩」需求。

　　4. 公司对于新产品开发有长期的策略要点与专注－未来政府、企业、民众……等，都须具备「超前部属」的思维。

　　这次由政务委员唐凤所主导的「口罩实名制」策略，如果不是「由上而下」整合规划与贯彻执行的话，相信类似过去台铁、高铁订位系统出包的情况肯定少不了。

　　重量型(Heavyweight)的产品开发团队

　　一直以来，企业在新产品开发过程中，经常遭遇许多的瓶颈与风险，使得开发项目经常发生延迟、失败的问题。以本次口罩购买的最初方式来看，由于未实施「实名制」，仅透过最普及的线下超商通路来贩卖，只要排队即可领取。之后出现的许多乱象与恐慌，着实与过去笔者在企业看到的产品开发如出一辙。

　　笔者认为，过去企业新产品开发之所以会失败，归咎其因，除了缺乏一套完整的新产品开发流程做好项目管理掌控之外，更是缺乏一个被充分赋权的「重量型团队」，除此之外，还缺少一位可以来整合各部门资源，掌控开发项目的质量、成本与时程，以增进产品竞争力的产品经理（如：唐凤）。

以这次从报章杂志媒体报导的「口罩实名制 2.0」，我们可以得到以下的验证：「行政院从3 月4日启动相关讨论，5日决定实施，12日开放预购，从提出构想到网购正式上路，仅约一周，系统开发时间更只有约短短5天；预购平台不仅要介接健保署的用户数据库，还要结合手机APP、物流、金流等各种系统，是一项大工程。」

　　第三成功关键

　　结合设计思考(Design thinking)、敏捷(Agile)思维的迭代(Iteration)产品开发，过去企业新产品失败除了上述提到的原因之外，还有更多的情况是发生在：很多企业忘记了最重要的服务对象是用户，而一味的钻研设计出华丽的产品，最后推出时才发现这些功能或装饰根本不必要或不好用，这些问题来自于忽略了使用者需求的重要性。

　　在实务的运用上，「设计思考」特别强调在设计开发新产品（或新服务）时，必须同时关注考虑到新产品的「人性上的需求性(Desirability)」、「技术上的可行性(Feasibility)」、与「商业上的可存续性(Viability)」， 特别是在「以人为本」、「同理心」的探索。这部分等同于新产品开发的前期阶段(Pre-development stage)。

　　而进入真正的产品开发阶段(Development stage)，敏捷思维的迭代产品开发法就可以在短时间内产出可用、但不完美的产品（最小可行化产品，MVP），直接拿去测试顾客反应，再回头修改，反复执行这个循环，加速产品上市。

　　举例来说，苹果也是从第一代iPhone开始，再出3G、3GS，然后更新到4、4S、5、5S、6、 6 S……等，一直到最近的i P h o n e 1 1、i P h o n e SE……等，每一代的升级，都是在前一代产品的基础上进行更新迭代，保留产品的优势及卖点，更新产品不足的地方。

　　从上述提到的「口罩实名制」系统1.0、2.0、 3.0，相信是历经这样的新产品开发过程，才能如期有效地达成目标。

　　结语

　　从这次「口罩实名制」系统的新产品成功上市，相信可以带给许多企业在未来新产品开发上的一些启发：一个成功的产品，除了点子必须新颖外，更重要的是要能站在使用者的角度，以「同理」的心情替使用者着想，才能设计出真正让使用者感到方便，并且为社会创造出更多价值的产品。

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