工程建设经营预算全过程费用管控研究

　　摘要：如今，城市建设运用新的经营理念，建设工程经营预算管控更加成熟实用，社会资源更为合理。工程建设经营预算费用从设计、预算定额等方面有效应用工、料、机的优化成果，优化了经营预算费用分析管控以及策划方案选定、标后预算的分析论证等环节，可以更加充分地了解项目费用收支情况，运用费用管理手段降低施工成本和施工风险。

　　1.设计方案优化

　　对比分析国内外已实际投入使用的工程建设项目，工程全寿命周期费用中设计费用约占2.5%，占经营预算费用的比例很小，但对整个工程建设项目影响很大。因此，应当改变、优化项目运营模式，选择既能满足业主需求又能有效管控工程建设、节约社会资源的合理模式，例如“咨询+协调融资+EPC”“EOD”“PPP”等模式。建设方应当使用新型材料与先进技术，努力研究实际方案，降低工程成本，做到保质、保量、保安全，达到控本增效的目的。

　　施工经营预算的控制与施工图优化设计相辅相成。施工图设计前，优选国内外同类型或类似已投入使用的竣工设计图纸进行参选对比设计。当前，我国的高铁、高速、桥梁、隧道、房建、城市综合体、客运专线、轨道交通、地铁等基础建设技术已经走在世界前沿，各有1套或几套完整、全面、成熟的基建系统，综合各种数据、信息参数等资料对建设项目进行合理优化设计，最终实现共赢。

　　2.运用经营预算定额

　　工程地勘测资料的真实性和准确性、建造工程数量的合理性、施工方案设计的优选性都对有效运用标后预算编制至关重要。标后预算编制前期工作需要对这些数据资料进行全方位的复核，发现问题及时分析论证、优化解决方案。编制、选择可行性相关工料、机至关重要，必须将理论与现场实际相结合后观察实践效果性，了解施工的有效工序、工艺、工期和关键节点，确保准确实用有效套用定额，从而规避套运用定额不漏项、不重复、不合理、不实效等问题。施工企业定额要结合不同地域政策、自然环境、社会环境等因素以及实施不同项目的特点，总结、分析、确定实用可行的参考经营指导价作为基本把控，动态调整并有效运用经营指导价，做好标后预算全过程、全方位总体管控经营预算。

　　3.强化成本管控措施

　　3.1经营成本管控措施

　　从分包战略协作队伍资信、履约能力、所承担工程量、工期和资源配置等几方面进行综合分析控制，坚持风险利润共存原则，确定所有施工内容各项合理的控制单价。严禁工程量超合同、超设计结算和合同外结算，发生变更索赔事项时严格把关变更程序。做好施工组织设计、方案及相关项目类别策划，规避因施工任务不衔接、不饱满等不利因素导致工、料、机效率偏低。与信誉及履约能力较强的协作队伍达成长期合作，可长期有效地控制整体经营费用。

　　3.1.1确定有效分包指导价机制

　　确定专业分包、劳务分包价格前，必须充分考虑所施工项目的现场实际情况和当时当地市场的劳动力价格水准，明确有效、合理的分包价格。分包价格是有效合同执行的基础因素，是合同的核心部分，同时是经营费用控制的重要内容，做好分包价格必须是甲乙双方均能接受的价格，即考虑分包价格的可行性、合理性。价格偏低，会造成施工过程中不可控的风险因数，发生施工功效降低、消极怠工、推诿扯皮等问题，由此引发停工、退场等延误工期的问题，进而提升工程成本，对项目企业整体运营经营利润不利。

　　3.1.2战略合作模式选择高效合作方

　　选择分包商时，应当选择信誉良好且能长期合作的分包商。策划工程施工方案时，根据合作方的实力分配工作量，避免因综合能力不足或工程量过大引起的工效偏低、施工进度缓慢等问题。施工项目不宜选择过多合作方，否则不仅会增加施工面积分割工作，还会因增加较多的管理人员而提升人力成本，进而增加经营控制的难度。

　　3.2材料用量、费用管控措施

　　（1）限额领料控制：依据相关部门复核图纸后的工程量加上合理损耗后确定的工程数量进行限额领料，施工技术管理人员应根据施工计划及协作队伍完成情况及时有效地统计材料用量，报物资部登记出库，剩余材料及时办理退库，施工累计出库数量超过理论值，物资部门需暂停发料，及时协调相关部门分析超额原因，如果是工程量变更增加或施工辅材等原因，需要书面说明超额原因、用量，经主管部门负责人确认后方可进行领料程序，物资部、成本部、工程部、技术部及时联合进行核对并确定合理损耗率，确保质量及进度。

　　（2）辅料包干原则：项目相关部门需要对工程施工过程使用的辅料进行测算统计，与协作队伍签订劳务合同时将辅助材料纳入到综合单价中可有效控制管理成本、合理使用辅材。

　　（3）材料价格控制：材料费成本占建筑安装成本的60%~80%，所以材料价格尤为关键。市场材料价格波动对材料费影响较大，物资部需要分析现场施工材料用量，充分利用材料价格变化趋势，不同时期的价格变动规律与长期合作资信较高，供应商合作采购可有效降低材料成本支出。

　　3.3机械设备成本管控措施

　　根据工程建设地域、类型、规模、工期等做好施工前期策划，有效配置各种类型机械设备根据施工总体计划进场施工。施工过程加强计划管理工作，充分提高机械设备使用功效，避免低效、闲置、窝工及损坏。合理选择新旧设备并合理分配设备承载的施工量，提高台班产量，降低摊销成本。因此，需要严格控制机械设备尤其是大型设备进出场时间、次数。

　　3.4质量成本管控措施

　　编制可行能落实到施工实际当中的质量管理保证体系，有效保证质量管理体系高效运转，环节合理闭合；提高管理层人员的素质，特别是专业技术管理人员和实际一线施工操作人员的素质；强化新技术、新工艺的管理，守住以预防管控为主、专业技术方案措施先行的质量控制目标，建设工程施工特点、难点，组织专家进行技术分析、论证、攻关，针对较易出现的质量通病提前准备预防方案。以施工组织设计为指导思想，施工年度、季度、月度进度计划要慎重有效考虑施工工序、施工方法和有效技术措施，实行全面、全方位、全过程的质量管理和规范管理，确保特种工必须持证上岗，严禁无证上岗、带病上岗行为。

　　建立健全可行项目的试验室管理制度和测量管理制度工作。工程的试验和测量是控制工程质量的重要工作，项目应选择责任心强的试验检测和测量人员。

　　3.5经济活动分析的重要性

　　应当每月、每季度、每年对中药项目进行经济活动分析报告，主要分析项目工程进度及计量情况分析、项目招投标及合同签订情况、项目变更索赔批复情况分析、变更索赔批复变动情况及批复率、材差价差情况、预计总收入情况、预计总成本情况等方面，及时有效地摸清经营成本状况，及早采取有效措施，加强过程管理和重点控制，统一思想、集思广益，提高项目效益。

　　4.健全经营费用管控责任制

　　建立健全的规章制度是基础，实施全员经营费用责任制管理经营费用并划分责任，分工到人、责任到人；建立奖罚激励制度，以重奖为主、轻法为辅，以企业定额为基本控制线做好建设项目标后经营预算，依据标后经营预算进行费用管理管控实现利润目标。按照制定的规章制度、策划方案、施工交底等支撑资料进行科学全方位、全过程管控，工程项目以责任控制为基础，以责任为项目实施目标的费用控制中心，以具体的责任管控职能部门为关键，以责任部门承担相应责任为权限范围所归集的经营费用。

　　5.优化经营合同管理，规避项目风险

　　建造经营合同必须明确生效时间、地点、施工内容、隐蔽及隐含内容、范围等必须明确的资料，表达意思统一明确。施工过程发生变更时需要双方及时有效地进行分析，达成一致目标，变更科学合理管控，审计、法律、财务、经营部门联动，互相穿插预审、严把关。面对合同纠纷时，首要考虑以和解或者调解的途径解决，降低及规避项目风险必须有效管控组织、经济与管理、工程环境、技术4类风险。

　　6.结语

　　工程建设经营全过程费用管控对整个建设项目经营非常重要。费用控制不是单一某人、某部门从某个阶段或某项工作控制的责任，是需要建设项目全员、全方位、全过程进行合理分工控制，相互协调配合。严格按照已发布项目策划进行过程管控，运用专业信息化管理技术及时分析论证，及时纠偏调整。建设全员全方位相互监督，相互配合协调，最终为建设项目增值效益，为社会控制节约资源。

　　（作者单位：中交广州航道局有限公司）