无处下手的信息化建设
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:无处下手,信息化,建设
- 发布时间:2011-04-08 14:35
陈志刚AMT咨询高级顾问
关键字：企业信息化
鑫能公司是国内某知名能源企业。老陈是该公司的信息部部长，刚被鑫能公司的老板从美国挖来。新官上任，老陈决定先认真了解好公司情况再做打算。
一片太平
通过阅读信息部过去几年的工作总结和工作计划，老陈欣喜地发现，鑫能公司是一个有着良好信息化基础的企业。4年前鑫能公司请了国内某知名公司做过一个整体的IT规划，在之后的几年中依照这个规划持续地投入信息化建设，现在基本已经实现了各专业、各分公司的信息化整体覆盖，并且每年对各个信息系统的实用化程度进行评价，从整体评分来看，几乎所有的系统的得分都较高，并且已经建立了信息化平台实现各个系统之间的共享。
暗流汹涌
光看工作总结和报告是不够的，老陈决定去各个部门以及下属单位做一个走访，了解一下系统的实际应用情况，顺便听一听大家对信息化工作的意见和建议。谁知到老陈每到一个地方，就像是扎进了马蜂窝一样。
陈部长，你一定要好好的帮我们解决一下这个问题，这个生产系统界面太不友好，用起来非常不顺手；
陈部长，你要给我们减负啊，我们每签一份合同都需要在不同的系统里面重复输入3次，3次啊，我们一年签几千份合同，你算算要输入多少次。
陈部长，跟你说实话，这个系统上线之后对我们的工作真的没有什么帮助，有的模块根本不能用，上面还是要每年检查，这些数据输进去都是为了应付检查，实在是增加工作量；
……
这一路调查下来让老陈充满了疑惑，公司的信息系统不是实现数据共享了么，怎么还有合同需要重复输入3次？公司每年对系统的评估分数不是都很高么，怎么还会有那么多系统不友好的意见和反应？
调研听到的问题一直在老陈的脑海中翻腾，老陈觉得这些问题绝对不是一天两天形成的，公司的信息化建设肯定存在一些结构性的矛盾，才会导致这种普遍的问题爆发，自己一定不能成为救火队员，要从根源上寻找问题。第二天来到公司，老陈向曾经参与过公司信息化建设的一些老员工，详细地了解了这几年公司信息化建设的过程，鑫能公司整个信息化建设过程中的功过得失在老陈的大脑中逐渐清晰了起来。
高层交流
经过几天对问题地整理，信心满满的老陈敲开了董事长王董办公室的大门。
老陈：董事长，您好，通过这段时间我和信息部的同事对公司整个信息化情况的了解，我总结了现在公司信息化建设当中存在的几个问题，想跟您交流一下。
王董：好，你说吧，我也很关心现在公司的信息化情况。
老陈：董事长，我也就不跟您多绕弯子了，首先我要给出的结论是公司现在的信息化情况很糟糕，存在很多比较严重的问题，我从以下几个方面来向您说明：
首先，公司最初做的IT规划虽然比较专业和全面，但是存在一个重大的缺陷，那就是规划的时候仅仅考虑了对公司各个重要专业的信息系统覆盖，但是缺乏对于各个专业之间衔接和融合的考虑。这个缺陷对公司的直接影响就是现在各个信息系统之间的数据壁垒十分严重，虽然系统覆盖的很全，但是几乎所有的系统都是“信息孤岛”，造成基层员工的数据需要大量的重复输入，严重影响工作效率。
王董：我们不是有信息平台嘛？我用这个系统用的挺好的，什么数据都有。
老陈：董事长，那个所谓的信息平台只是从各个系统中提取数据，然后做成一个看板式的系统，给高层做决策支持的，实际上下面的各个系统的数据之间根本没有共享。
王董：哦，是这样，那算是什么平台啊，好，你继续。
老陈：其次，在这些年的信息化建设过程中，对信息系统及其实施商的招标上，公司的招标部门没有充分考虑信息系统建设中系统供应商及实施商的集中性和兼容性的问题，而是主要以报价为参照，造成公司现在系统供应商鱼龙混杂，系统和系统之间的数据共享工作十分难开展。
最后还有一点就是原来公司的IT规划预计是5年完成，但是公司为了树立业内的标杆，硬是压缩在3年完成了基本建设，在这个赶进度的过程中，大部分的供应商为了按时结项，造成系统功能建设的不完全，很多系统仅仅实现了最基础的存储和查询功能，高级的报表分析和决策支持功能都开发的不完善或者根本就不能用。
王董：那看来我们是有点急功近利，可是每年的信息化评估不是得分都很高么？
老陈：董事长，现在我们每年的信息化评估仅仅做的是数据完整性和现有系统使用率的评估，并不能反映出这些层面的问题，下面的基层单位还是有很多呼声啊。
无处下手
董事长在听完老陈的意见后沉思了一会，说道：如果如你所说的话，我们的问题确实比较严重，那你对解决这些问题有什么意见？
老陈：董事长，我来的时间还比较短，目前精力主要还是放在梳理发现问题上，也是想跟您初步交流下这些问题，听听您的意见，下一步开始着手制定解决方案。
王董：这样吧，你先回去考虑，有一个基础的方案了再来找我。
老陈回到办公室，看着这些纠缠在一起的问题，陷入了沉思。难道要推翻整个信息化建设的思路，重新来过么？这样影响太大。但是，一个一个解决的话，从哪里入手呢？
点评1：辛超丽贵州商专工商管理系教授、AMT特聘专家
鑫能公司的案例是企业信息化改造中的常见情形。有效的信息化改造，应当基于整体利益与局部目标的一致、信息资源与职能管理的整合、运转流程与工序设计的优化，能够准确、清晰、科学地界定企业的管理需求，并围绕需求科学制定规划、合理选择路径、有效实现方案。
鑫能公司的主要问题在于，信息化建设的方案与企业整体需求脱节、与部门职能取向脱节、与员工行为规范脱节，成为一个表面上全覆盖，而在事实上没有带来效率提升、成本节约、流程简化的信息化方案。换句话说，套上了信息化的外衣，却没有置入信息化的内囊。
综合鑫能公司案例反应的问题，建议从三个方面入手：
1、综合分析企业管理的真正需求。毫无疑问，鑫能公司需要一个实现企业效率最大化的信息化解决方案，这才是企业信息化的根本需求。因此，在构思信息化解决路径时，一定要服从和服务于整个企业的效益提升、成本控制、流程简化，以最小的投入实现最大的收益。显然原有信息化方案只是用信息化手段再现了各部门原有的工作过程，在信息化构建中过于迁就原有的管理模块，而不是力求用信息化手段去改造流程，这只是形式上的信息化。因此，在推进信息化过程中，要敢于对原有的流程进行过程再造和流程优化。鑫能公司高层认为，现有的信息化系统挺好，其实是按原有管理思维看问题的结果。应当明确，在每一个企业的管理中，我们不能为了信息化而做信息化，不能把漂亮的界面作为真正优秀的信息化，不能把老板看起来规范的工作平台作为成功的信息化解决路径。
2、统筹考虑信息化的规划与建设。推进信息化的一个特殊性在于，以往供应商提供的信息化技术方案与后续信息化供应商提出的信息化解决方案之间，同一时段承担不同功能模块编制方案的供应商在信息化技术实现路径上，一定要具备可兼容、可转换、可加载的特性，使得一切技术方案的提出都能让需求方无障碍、无缝隙、无差异地掌握和应用。这些问题，虽然是技术路径问题，却直接关系着信息化的成败。因此，鑫能公司作出信息化决策之后，就应有一个长远的系统规划，并按规划逐步实现工作目标。在选择信息化供应商时，不能光看报价，而要统筹考虑技术兼容和标准统一。否则，将会造成重复建设和资源浪费。
3、在职能部门之间搭建信息共享“桥梁”。决定信息化成败的一个关节点在于，能否真正实现后台整合和信息共享。鑫能公司存在的“数据壁垒”和“信息孤岛”现象，只能说明他们的信息化是单一的线性考虑，而不是综合的系统思维。当然，在信息化设计和管理中，必须始终遵循分级分域管理和身份识别、授权访问的原则。但是，如果在后台管理中不能真正实现信息共享和资源整合，就不可能成为一个完整的、科学的信息化解决方案。
点评2：张晓炜上海兰生股份有限公司信息中心
企业信息化发育不良是不少企业都共同存在的问题。主要原因是因为企业对自身的信息化工作没有经验。不知道销售、生产等系统数据关联、融合的重要性，不懂得整体信息化的重要性。
企业的信息化系统一般都是从提高工作效率的要求出发，从简单管理的要求出发。很少考虑通过企业的信息化管理来提高企业的经济效益，从加快企业对市场的应变能力等要求出发。另外，企业在规划信息化系统的过程中，往往会受到一些不太负责任的咨询公司、软件公司的“忽悠”。这些咨询公司、软件公司的“郎中”们并不是从客户的利益出发，而往往是为了满足本公司的销售业绩等需要。他们对企业的业务根本不了解，也没有真正为企业的需要考虑，因此也会导致上述情况的发生。
很多企业往往没有经验，不懂得信息环节的重要性，只有到问题发生了，严重了才有所醒悟，但这时已经为时已晚。企业的信息化系统不可能随意就改变，因此就会出现进退两难的境地。一般来说，较小企业由于业务不是很复杂，企业信息化不一定要覆盖全部管理，这种情况采用一些产品化的软件系统就可以了，不仅可以提高工作效率，还可以引进一些好的管理方法和制度。但是对较大的企业或是对管理要求较高的企业，采用这样的方式就不太合适了。这类企业应该采用定制开发系统的办法，并把各个流转环节溶为一体，这样才可以真正作用。
从当前的情况来看，上述案例企业应该在原有初级信息化的基础上，考虑修正或重新规划信息化系统。例如，从企业应对市场的应变能力出发，来考虑制定最佳的业务流程。不仅仅是了解现有的流程，更重要的是要在现有流程的基础上，充分利用信息化的工具和手段，对现有的流程进行简化、取消、优化等措施，然后再配以相应的定制系统。充分考虑各个环节的贯通和企业的个性化需求。
对于老陈而言。最重要的并不是要了解外面有多少好的系统，有多少好的系统功能，最关键的是要熟悉本企业的业务，并能够组织相关部门一起改造流程，在此基础上寻找可以长期合作的咨询、软件公司作为伙伴，制定相应的信息系统的需求，实现定制开发。
企业的信息化不应该是简单的看耗费多少项目费用，然后不断的压价，这样不利于企业的信息化建设。更重要的是看企业能够通过信息化的建设可以得到多少回报，这样才能做好企业管理。
点评3：陈志刚AMT咨询高级顾问
陈部长对鑫能公司信息化的现状分析是比较到位的。初期规划的结构性矛盾、建设中期的招标问题、规划执行的急功近利等问题造成了鑫能公司这种看起来轰轰烈烈实际上千疮百孔的信息化现状，原本鑫能公司有机会更早发现问题，但是在不恰当的评估方式地遮掩下，错失了改善信息化建设失误的最佳机会。
面对公司现在所处的困境，陈部长选择什么样的解决方式是非常重要的，也决定了鑫能公司未来信息化建设的前进方向。因此，更加深入细致的现状评估是陈部长必须首要开展的工作，现状评估的结果将决定鑫能公司采取什么样的方法来开展信息化优化工作。
首先应当对现行系统进行彻底的分析，评估各个系统的使用情况，以及系统之间数据共享实现的方法和可行性。根据系统评估的状态基本上有以下两种优化的方式：
1、评估状况尚可。现有系统情况有好有坏，系统之间数据共享接口建设工作也是难易不一，但总体来看，仍然可行。在这种情况下，可以选择渐进式的优化方式，总的来说就是“保留一批、优化一批、淘汰一批”。根据系统情况保留使用情况良好的，优化功能开发不全面的，淘汰无法共享和提升的。然后在此基础上开发各个系统之间的数据接口，并升级数据共享平台，使其更好地支持各个领域及高层的决策工作。
2、评估状况非常糟糕。各个系统的应用水平较差难以提升，系统之间数据共享接口建设所需成本很高或者根本无法实现数据共享。在这种情况之下，只能忍痛选择推翻重建的方式，快刀斩乱麻，虽然企业可能会付出非常高的代价，但是在对诸多历史错误和教训进行分析总结出来的经验上，能够帮助企业脱胎换骨。如果选择这种优化方式，需要做足重建的准备工作，包括旧数据的备份、新系统架构的设计、未来系统数据的标准化等等。并且在供应商的选择方面应当从一开始便进行筹划，充分考虑到系统供应商对整个信息化建设的影响，保证系统质量。
企业的信息化建设是一项系统性、高投入且高风险的企业提升工作。一旦信息化建设误入歧途，那么不仅仅会损失企业大量的人、财、物的资源投入，还会影响到公司的正常运转和工作效率。鑫能公司所处的这种情况只是国内众多开展信息化建设的企业中产生的众多问题的一个小部分，无论最后采取什么形式解决，企业都会遭受巨大的影响和损失。因此，企业信息化建设一定要慎始善终，切忌急功近利。
点评4：何小栋方欣科技有限公司社保事业部交付中心部门经理
鑫能公司的信息化现状很能反映目前国内大多数企业的实际情况：报表好看、系统齐全，但数据不共享、操作不方便、系统不好用。具体来说，鑫能公司的信息化主要存在以下几方面的问题：
1.重覆盖，轻共享。各专业、各分公司基本实现了信息化，覆盖面不可谓不广。但信息系统建设得越多，问题变得越严重：各信息系统之间缺乏必要的联系和数据共享，反而形成各专业、各分公司“各自为政”的局面；
2.缺乏纵向规划。信息化在横向广覆盖的同时，缺乏纵向的层次规划，比如缺少可跨专业、跨分公司共享的基础信息库、基础应用平台等；
3.缺乏前瞻，应用系统之间不兼容。建设各子系统时缺乏全局的技术评估，等到建设完成后才发现系统之间难以甚至不兼容；
4.缺乏最终用户的参与。在系统建设过程中系统功能、操作界面等缺乏最终用户的参与，直接导致了系统交付后才发现系统不好用、难以操作；
5.评价指标不合理，甚至流于形式。评价指标只考虑了完整性和使用率，而易用性、实用性等指标却没有考虑。更有甚者，基层单位为应付考核，为使用系统而使用系统，流于形式，浪费资源。
面对这些问题，该如何面对和解决呢？笔者建议以下几方面着手改进：
1.建设统一的基础平台，包括基础信息库和应用平台。首先，建设可共享的基础信息库。在数据层次上实现信息共享，通过深入分析各专业、各分公司的信息库，从中抽取可共享的基础信息，如人员信息、合同信息等，建立可扩展、可共享的数据中心，在数据层次上消除系统之间的壁垒，最大限度实现数据共享；其次，基于基础信息库建设统一的应用平台。在应用层次上实现系统功能共享，同时为各专业、各分公司的应用系统提供统一的接入渠道，避免应用系统的重复建设；
2.通过技术手段实现系统之间的互联互通。比如使用SOA技术，整合现有或遗留系统，实现应用和数据的横向联系，在应用层次上打通系统之间联系，从单应用向综合应用转变；
3.加强与最终用户的互动和交流。在建设过程中，由信息部门牵头组织各专业、各分公司相关人员对系统进行必要的评审和试用，通过意见反馈，不断完善系统，提高可用性，简化操作，以利于信息化的推进；在系统交付使用后，定期或不定期的跟踪和交流，实现系统的持续改进；
4.完善信息化评价体系。增加如易用性、可操作性、实用性等评价指标，真实的反映实际情况。
企业信息化的建设是很漫长的一个过程，除了追求广覆盖还需要注意数据共享、应用共享和易于使用，只有这样信息化才能真正在企业运营中发挥重要的作用。
……
关键字：企业信息化
鑫能公司是国内某知名能源企业。老陈是该公司的信息部部长，刚被鑫能公司的老板从美国挖来。新官上任，老陈决定先认真了解好公司情况再做打算。
一片太平
通过阅读信息部过去几年的工作总结和工作计划，老陈欣喜地发现，鑫能公司是一个有着良好信息化基础的企业。4年前鑫能公司请了国内某知名公司做过一个整体的IT规划，在之后的几年中依照这个规划持续地投入信息化建设，现在基本已经实现了各专业、各分公司的信息化整体覆盖，并且每年对各个信息系统的实用化程度进行评价，从整体评分来看，几乎所有的系统的得分都较高，并且已经建立了信息化平台实现各个系统之间的共享。
暗流汹涌
光看工作总结和报告是不够的，老陈决定去各个部门以及下属单位做一个走访，了解一下系统的实际应用情况，顺便听一听大家对信息化工作的意见和建议。谁知到老陈每到一个地方，就像是扎进了马蜂窝一样。
陈部长，你一定要好好的帮我们解决一下这个问题，这个生产系统界面太不友好，用起来非常不顺手；
陈部长，你要给我们减负啊，我们每签一份合同都需要在不同的系统里面重复输入3次，3次啊，我们一年签几千份合同，你算算要输入多少次。
陈部长，跟你说实话，这个系统上线之后对我们的工作真的没有什么帮助，有的模块根本不能用，上面还是要每年检查，这些数据输进去都是为了应付检查，实在是增加工作量；
……
这一路调查下来让老陈充满了疑惑，公司的信息系统不是实现数据共享了么，怎么还有合同需要重复输入3次？公司每年对系统的评估分数不是都很高么，怎么还会有那么多系统不友好的意见和反应？
调研听到的问题一直在老陈的脑海中翻腾，老陈觉得这些问题绝对不是一天两天形成的，公司的信息化建设肯定存在一些结构性的矛盾，才会导致这种普遍的问题爆发，自己一定不能成为救火队员，要从根源上寻找问题。第二天来到公司，老陈向曾经参与过公司信息化建设的一些老员工，详细地了解了这几年公司信息化建设的过程，鑫能公司整个信息化建设过程中的功过得失在老陈的大脑中逐渐清晰了起来。
高层交流
经过几天对问题地整理，信心满满的老陈敲开了董事长王董办公室的大门。
老陈：董事长，您好，通过这段时间我和信息部的同事对公司整个信息化情况的了解，我总结了现在公司信息化建设当中存在的几个问题，想跟您交流一下。
王董：好，你说吧，我也很关心现在公司的信息化情况。
老陈：董事长，我也就不跟您多绕弯子了，首先我要给出的结论是公司现在的信息化情况很糟糕，存在很多比较严重的问题，我从以下几个方面来向您说明：
首先，公司最初做的IT规划虽然比较专业和全面，但是存在一个重大的缺陷，那就是规划的时候仅仅考虑了对公司各个重要专业的信息系统覆盖，但是缺乏对于各个专业之间衔接和融合的考虑。这个缺陷对公司的直接影响就是现在各个信息系统之间的数据壁垒十分严重，虽然系统覆盖的很全，但是几乎所有的系统都是“信息孤岛”，造成基层员工的数据需要大量的重复输入，严重影响工作效率。
王董：我们不是有信息平台嘛？我用这个系统用的挺好的，什么数据都有。
老陈：董事长，那个所谓的信息平台只是从各个系统中提取数据，然后做成一个看板式的系统，给高层做决策支持的，实际上下面的各个系统的数据之间根本没有共享。
王董：哦，是这样，那算是什么平台啊，好，你继续。
老陈：其次，在这些年的信息化建设过程中，对信息系统及其实施商的招标上，公司的招标部门没有充分考虑信息系统建设中系统供应商及实施商的集中性和兼容性的问题，而是主要以报价为参照，造成公司现在系统供应商鱼龙混杂，系统和系统之间的数据共享工作十分难开展。
最后还有一点就是原来公司的IT规划预计是5年完成，但是公司为了树立业内的标杆，硬是压缩在3年完成了基本建设，在这个赶进度的过程中，大部分的供应商为了按时结项，造成系统功能建设的不完全，很多系统仅仅实现了最基础的存储和查询功能，高级的报表分析和决策支持功能都开发的不完善或者根本就不能用。
王董：那看来我们是有点急功近利，可是每年的信息化评估不是得分都很高么？
老陈：董事长，现在我们每年的信息化评估仅仅做的是数据完整性和现有系统使用率的评估，并不能反映出这些层面的问题，下面的基层单位还是有很多呼声啊。
无处下手
董事长在听完老陈的意见后沉思了一会，说道：如果如你所说的话，我们的问题确实比较严重，那你对解决这些问题有什么意见？
老陈：董事长，我来的时间还比较短，目前精力主要还是放在梳理发现问题上，也是想跟您初步交流下这些问题，听听您的意见，下一步开始着手制定解决方案。
王董：这样吧，你先回去考虑，有一个基础的方案了再来找我。
老陈回到办公室，看着这些纠缠在一起的问题，陷入了沉思。难道要推翻整个信息化建设的思路，重新来过么？这样影响太大。但是，一个一个解决的话，从哪里入手呢？
点评1：辛超丽贵州商专工商管理系教授、AMT特聘专家
鑫能公司的案例是企业信息化改造中的常见情形。有效的信息化改造，应当基于整体利益与局部目标的一致、信息资源与职能管理的整合、运转流程与工序设计的优化，能够准确、清晰、科学地界定企业的管理需求，并围绕需求科学制定规划、合理选择路径、有效实现方案。
鑫能公司的主要问题在于，信息化建设的方案与企业整体需求脱节、与部门职能取向脱节、与员工行为规范脱节，成为一个表面上全覆盖，而在事实上没有带来效率提升、成本节约、流程简化的信息化方案。换句话说，套上了信息化的外衣，却没有置入信息化的内囊。
综合鑫能公司案例反应的问题，建议从三个方面入手：
1、综合分析企业管理的真正需求。毫无疑问，鑫能公司需要一个实现企业效率最大化的信息化解决方案，这才是企业信息化的根本需求。因此，在构思信息化解决路径时，一定要服从和服务于整个企业的效益提升、成本控制、流程简化，以最小的投入实现最大的收益。显然原有信息化方案只是用信息化手段再现了各部门原有的工作过程，在信息化构建中过于迁就原有的管理模块，而不是力求用信息化手段去改造流程，这只是形式上的信息化。因此，在推进信息化过程中，要敢于对原有的流程进行过程再造和流程优化。鑫能公司高层认为，现有的信息化系统挺好，其实是按原有管理思维看问题的结果。应当明确，在每一个企业的管理中，我们不能为了信息化而做信息化，不能把漂亮的界面作为真正优秀的信息化，不能把老板看起来规范的工作平台作为成功的信息化解决路径。
2、统筹考虑信息化的规划与建设。推进信息化的一个特殊性在于，以往供应商提供的信息化技术方案与后续信息化供应商提出的信息化解决方案之间，同一时段承担不同功能模块编制方案的供应商在信息化技术实现路径上，一定要具备可兼容、可转换、可加载的特性，使得一切技术方案的提出都能让需求方无障碍、无缝隙、无差异地掌握和应用。这些问题，虽然是技术路径问题，却直接关系着信息化的成败。因此，鑫能公司作出信息化决策之后，就应有一个长远的系统规划，并按规划逐步实现工作目标。在选择信息化供应商时，不能光看报价，而要统筹考虑技术兼容和标准统一。否则，将会造成重复建设和资源浪费。
3、在职能部门之间搭建信息共享“桥梁”。决定信息化成败的一个关节点在于，能否真正实现后台整合和信息共享。鑫能公司存在的“数据壁垒”和“信息孤岛”现象，只能说明他们的信息化是单一的线性考虑，而不是综合的系统思维。当然，在信息化设计和管理中，必须始终遵循分级分域管理和身份识别、授权访问的原则。但是，如果在后台管理中不能真正实现信息共享和资源整合，就不可能成为一个完整的、科学的信息化解决方案。
点评2：张晓炜上海兰生股份有限公司信息中心
企业信息化发育不良是不少企业都共同存在的问题。主要原因是因为企业对自身的信息化工作没有经验。不知道销售、生产等系统数据关联、融合的重要性，不懂得整体信息化的重要性。
企业的信息化系统一般都是从提高工作效率的要求出发，从简单管理的要求出发。很少考虑通过企业的信息化管理来提高企业的经济效益，从加快企业对市场的应变能力等要求出发。另外，企业在规划信息化系统的过程中，往往会受到一些不太负责任的咨询公司、软件公司的“忽悠”。这些咨询公司、软件公司的“郎中”们并不是从客户的利益出发，而往往是为了满足本公司的销售业绩等需要。他们对企业的业务根本不了解，也没有真正为企业的需要考虑，因此也会导致上述情况的发生。
很多企业往往没有经验，不懂得信息环节的重要性，只有到问题发生了，严重了才有所醒悟，但这时已经为时已晚。企业的信息化系统不可能随意就改变，因此就会出现进退两难的境地。一般来说，较小企业由于业务不是很复杂，企业信息化不一定要覆盖全部管理，这种情况采用一些产品化的软件系统就可以了，不仅可以提高工作效率，还可以引进一些好的管理方法和制度。但是对较大的企业或是对管理要求较高的企业，采用这样的方式就不太合适了。这类企业应该采用定制开发系统的办法，并把各个流转环节溶为一体，这样才可以真正作用。
从当前的情况来看，上述案例企业应该在原有初级信息化的基础上，考虑修正或重新规划信息化系统。例如，从企业应对市场的应变能力出发，来考虑制定最佳的业务流程。不仅仅是了解现有的流程，更重要的是要在现有流程的基础上，充分利用信息化的工具和手段，对现有的流程进行简化、取消、优化等措施，然后再配以相应的定制系统。充分考虑各个环节的贯通和企业的个性化需求。
对于老陈而言。最重要的并不是要了解外面有多少好的系统，有多少好的系统功能，最关键的是要熟悉本企业的业务，并能够组织相关部门一起改造流程，在此基础上寻找可以长期合作的咨询、软件公司作为伙伴，制定相应的信息系统的需求，实现定制开发。
企业的信息化不应该是简单的看耗费多少项目费用，然后不断的压价，这样不利于企业的信息化建设。更重要的是看企业能够通过信息化的建设可以得到多少回报，这样才能做好企业管理。
点评3：陈志刚AMT咨询高级顾问
陈部长对鑫能公司信息化的现状分析是比较到位的。初期规划的结构性矛盾、建设中期的招标问题、规划执行的急功近利等问题造成了鑫能公司这种看起来轰轰烈烈实际上千疮百孔的信息化现状，原本鑫能公司有机会更早发现问题，但是在不恰当的评估方式地遮掩下，错失了改善信息化建设失误的最佳机会。
面对公司现在所处的困境，陈部长选择什么样的解决方式是非常重要的，也决定了鑫能公司未来信息化建设的前进方向。因此，更加深入细致的现状评估是陈部长必须首要开展的工作，现状评估的结果将决定鑫能公司采取什么样的方法来开展信息化优化工作。
首先应当对现行系统进行彻底的分析，评估各个系统的使用情况，以及系统之间数据共享实现的方法和可行性。根据系统评估的状态基本上有以下两种优化的方式：
1、评估状况尚可。现有系统情况有好有坏，系统之间数据共享接口建设工作也是难易不一，但总体来看，仍然可行。在这种情况下，可以选择渐进式的优化方式，总的来说就是“保留一批、优化一批、淘汰一批”。根据系统情况保留使用情况良好的，优化功能开发不全面的，淘汰无法共享和提升的。然后在此基础上开发各个系统之间的数据接口，并升级数据共享平台，使其更好地支持各个领域及高层的决策工作。
2、评估状况非常糟糕。各个系统的应用水平较差难以提升，系统之间数据共享接口建设所需成本很高或者根本无法实现数据共享。在这种情况之下，只能忍痛选择推翻重建的方式，快刀斩乱麻，虽然企业可能会付出非常高的代价，但是在对诸多历史错误和教训进行分析总结出来的经验上，能够帮助企业脱胎换骨。如果选择这种优化方式，需要做足重建的准备工作，包括旧数据的备份、新系统架构的设计、未来系统数据的标准化等等。并且在供应商的选择方面应当从一开始便进行筹划，充分考虑到系统供应商对整个信息化建设的影响，保证系统质量。
企业的信息化建设是一项系统性、高投入且高风险的企业提升工作。一旦信息化建设误入歧途，那么不仅仅会损失企业大量的人、财、物的资源投入，还会影响到公司的正常运转和工作效率。鑫能公司所处的这种情况只是国内众多开展信息化建设的企业中产生的众多问题的一个小部分，无论最后采取什么形式解决，企业都会遭受巨大的影响和损失。因此，企业信息化建设一定要慎始善终，切忌急功近利。
点评4：何小栋方欣科技有限公司社保事业部交付中心部门经理
鑫能公司的信息化现状很能反映目前国内大多数企业的实际情况：报表好看、系统齐全，但数据不共享、操作不方便、系统不好用。具体来说，鑫能公司的信息化主要存在以下几方面的问题：
1.重覆盖，轻共享。各专业、各分公司基本实现了信息化，覆盖面不可谓不广。但信息系统建设得越多，问题变得越严重：各信息系统之间缺乏必要的联系和数据共享，反而形成各专业、各分公司“各自为政”的局面；
2.缺乏纵向规划。信息化在横向广覆盖的同时，缺乏纵向的层次规划，比如缺少可跨专业、跨分公司共享的基础信息库、基础应用平台等；
3.缺乏前瞻，应用系统之间不兼容。建设各子系统时缺乏全局的技术评估，等到建设完成后才发现系统之间难以甚至不兼容；
4.缺乏最终用户的参与。在系统建设过程中系统功能、操作界面等缺乏最终用户的参与，直接导致了系统交付后才发现系统不好用、难以操作；
5.评价指标不合理，甚至流于形式。评价指标只考虑了完整性和使用率，而易用性、实用性等指标却没有考虑。更有甚者，基层单位为应付考核，为使用系统而使用系统，流于形式，浪费资源。
面对这些问题，该如何面对和解决呢？笔者建议以下几方面着手改进：
1.建设统一的基础平台，包括基础信息库和应用平台。首先，建设可共享的基础信息库。在数据层次上实现信息共享，通过深入分析各专业、各分公司的信息库，从中抽取可共享的基础信息，如人员信息、合同信息等，建立可扩展、可共享的数据中心，在数据层次上消除系统之间的壁垒，最大限度实现数据共享；其次，基于基础信息库建设统一的应用平台。在应用层次上实现系统功能共享，同时为各专业、各分公司的应用系统提供统一的接入渠道，避免应用系统的重复建设；
2.通过技术手段实现系统之间的互联互通。比如使用SOA技术，整合现有或遗留系统，实现应用和数据的横向联系，在应用层次上打通系统之间联系，从单应用向综合应用转变；
3.加强与最终用户的互动和交流。在建设过程中，由信息部门牵头组织各专业、各分公司相关人员对系统进行必要的评审和试用，通过意见反馈，不断完善系统，提高可用性，简化操作，以利于信息化的推进；在系统交付使用后，定期或不定期的跟踪和交流，实现系统的持续改进；
4.完善信息化评价体系。增加如易用性、可操作性、实用性等评价指标，真实的反映实际情况。
企业信息化的建设是很漫长的一个过程，除了追求广覆盖还需要注意数据共享、应用共享和易于使用，只有这样信息化才能真正在企业运营中发挥重要的作用。
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