上海：“一把手”+CIO

　　它山之石可以攻玉。在充分研究国外的政府信息官制度的组织架构、工作方式及管理制度后，针对上海电子政府的发展，作者做了“上海化”的释义。

　　文/张佶AMT咨询高级顾问

　　关键词：电子政府政府信息官制度建设

　　我们常说电子政务是“一把手”的工程，但借鉴国外的经验来看，倒不如说是“‘一把手’+CIO”工程。

　　上海市电子政务的应用及管理水平，在全国来看属领先，但在与国外同等规模的城市相比后，发现着实存在着一定的差距。上海如果要推动全市电子政务建设向纵深发展，逐步解决统一规划、资源整合、协调发展等瓶颈问题，保障电子政务快速健康发展，不妨在体制方面试行政府首席信息官制度，以此来加强政府信息资源管理、提升电子政务建设的效率和效能、保证政府信息化协调发展。

　　它山之石话模式

　　组织架构

　　政府首席信息官制度能在世界上一百多个国家和地区推行，与它完备的管理体系是分不开的。几乎每个国家和地区的政府首席信息官组织架构都可用上“严密”这个词，它对于整个政府体系来说，是缺一不可的部分，作为电子政务建设的管理和执行机构。

　　我们以美国政府首席信息官组织体系为例（如下图）。

　　其中，总统管理委员会(PMC)是美国电子政务建设的最高领导机构，联邦管理和预算办公室(OMB)是其执行机构。而首席信息官办公室就下设在OMB之下，管理着政府各部门的首席信息官，首席信息官办公室主任由总统直接任命，全权负责整个联邦政府的信息资源管理。

　　而为了加强监督，在首席信息官办公室之外，还成立首席信息官委员会，由各部门的正副首席信息官共同组成，并由OMB的副主任担任首脑，负责指导、建议、评估首席信息官办公室的工作。

　　此外，新加坡、英国等也具有类似的管理体系。例如，只有一级政府的新加坡，在信息化推进方面，也通过设置四个委员会，由国家领导人，到ICT（InformationCommunicationTechnology，信息、通信和技术）各委员会，通过明确各自的责任：明确财政部作为电子政府的拥有者，掌控财政经费的划拨，IDA（InfocommDevelopmentAuthorityofSingapore，新加坡资讯通信发展管理局）负责信息化政策、规划、标准、项目管理等工作，紧密合作掌握电子政务的发展方向和规划落实。

　　工作方式

　　要保证电子政务的有效管理，各国和地区都有自身的工作方式，但经过研究，我们发现有些共同的方式通行于各部门，它们与上海目前的政府工作方式有类似之处，也有局部的差异。这些共同的方式主要有四：

　　首先，定期汇报。各部门的政府首席信息官都要直接向本部门的首脑做定期汇报。通过汇报，及时向部门首脑提供部门信息化进展的信息和相关建议，以便取得领导的支持；

　　其次，制订规划。首席信息官办公室、ICT委员会这些首席信息官最高机构负责制定整个政府的信息化发展规划，而各个部门相应制订本部门的《信息资源管理战略规划》，并且每年滚动进行；

　　再次，项目管理。电子政务建设大多以项目为单位，采用外包的方式开展，这就要求政府要有很强的项目管理能力，以保证项目预定目标的实现。因此，政府首席信息官办公室很重要的一项工作就是进行电子政务项目管理，主要是评估项目的进程和效果，加强业务部门与外包商之间的沟通，使需求能够得到全面理解和体现；

　　最后，部门间的定期沟通交流。不少国家和地区的政府都设立了“首席信息官委员会”或“首席信息官理事会”，由各部门的政府首席信息官组成，负责指导和协调执行机构中与信息技术和信息资源管理有关的活动。

　　管理制度

　　在人员的任用上，各国政府都持比较谨慎的态度，有的国家甚至以法律的形式明确任命的方式，如在美国，《信息技术管理改革法》中就规定政府首席信息官要经国会、参议院商讨后，直接由总统任命。而对应的其他部门级的首席信息官，则通常由该部门的第一副手担任，并由该部门最高领导任命。此外，国外为了激励信息官的工作热情，采用了一套激励机制，发挥他们的工作积极性。例如，美国向联邦政府各部门发放电子政务记分卡，根据已确定的评估指标进行评分，并且每季度刷新一次。

　　同时，为了确保政府首席信息官具备所要求的素质能力，制订培养首席信息官相关能力的知识体系，也是各国政府首席信息官制度中的必须项。有些国家通过和大专院校合作，定期开办首席信息官短期培训班，并由国家授权认证。有些国家和地区则采用研讨会方式，邀请一些专家参与讨论，加强与首席信息官的沟通交流，提高他们的能力。

　　怎样攻玉有高招

　　通过对国外电子政务建设中的首席信息官制度的研究，我们不难看出上海电子政务建设中面临的问题。

　　上海市目前还没有建立专职的、权威的首席信息官职位及其严密的组织管理体系和制度。虽然上海市信息委担负着市委、市政府首席信息官的角色，各委办局技术处、信息中心等也在承担着部门首席信息官的角色，但发挥的作用不尽如人意。究其原因，主要存在着诸如政府首席信息官的权威性不足、政府首席信息官的职责与权限不匹配和政府首席信息官的职责与核心能力不匹配三个方面的问题。

　　如果用试行首席信息官的方式在解决上海电子政务建设中的以上问题，建议除了要吸收和借鉴其他国家和地区首席信息官制度建设的一般性规律和有益经验，更要结合上海电子政务建设的实际水平和现行的行政体制和公共部门人力资源实际，在政府人事制度和管理体制改革的层面进行系统考虑和整体谋划。

　　1.配置合理有效的政府首席信息官责、权结构，明确政府首席信息官的地位。

　　既然电子政务属于“一把手”工程，那么在以后的制度安排中，即将设立的政府首席信息官在政府内部应具有较高的地位，而不是像现行制度框架内只位居中级管理层。政府首席信息官直接向市委、市政府主要领导负责，部门首席信息官要能够参与部门最高决策。通过提升政府首席信息官的地位，强化其职责行使的权威性，提高政府及其所属部门电子政务决策的科学化和专业化水平，保证电子政务建设的良好效果。

　　同时，明确政府首席信息官应主要承担的职责也十分重要。如，制定政府或本部门电子政务发展战略规划和具体实施计划；制定政府或本部门电子政务建设的管理政策法规和相关标准；组织、推动和监管政府或本部门电子政务发展战略规划、计划的落实与实施，等等。

　　2.设计科学规范的政府首席信息官管理制度。

　　以其它国家和地区的政府首席信息官的管理制度为参照，上海也要在政府首席信息官的任用、考核上加强管理。例如，在任用上，政府首席信息官必须具备一定从事电子政务实践的经历，以保证政府首席信息官应有的技术素质。同时，还必须具备公共管理的理论知识与实践经验，以保证政府首席信息官应有的政务管理素质。另外，政府首席信息官要严格经过市委、市政府党委会议讨论，以确保其有一定的权威性；在考核上可以分平时考核和定期考核两种方式，从中考核一些工作实绩--电子政务政策法规建设、电子政务发展战略和计划制订的科学性、合理性、针对性等方面的情况等等。

　　3.建立高效协调的政府首席信息官管理体制

　　建立高效协调的管理体制是政府首席信息官制度建设的一项重要内容。上海市政府首席信息官的管理体制应注重组织体系和责任关系中设立协调

　　在组织体系方面，我们建议全面推进“‘一把手’＋首席信息官”的电子政务管理模式。根据现有的电子政务管理体系（如图1），可设计出以政府首席信息官为核心的组织体系（如图2）。

　　图1现有电子政务管理体系

　　图2以政府首席信息官为核心的组织体系

　　其中，国民经济与社会发展信息化领导小组是电子政务建设的最高决策机构。上海市信息委则是具体的执行机构，其主任就是政府首席信息官。同时，它与市政府“一把手”共同组成全市的CIO管理办公室，负责对各委办局电子政务工作的管理及指导。各委办局的首席信息官担任具体执行工作，并与CIO管理办公室定期通过联席会议，进行情况的沟通。

　　在责任关系方面，国民经济与社会发展信息化领导小组组长通常由市长或副市长担任；政府首席信息官由市政府副秘书长或上海市信息委主任担任，而各委办局的首席信息官则有正副职担任。据此，政府首席信息官直接对国民经济与社会发展信息化领导小组组长负责，向其汇报工作，接受其领导，并参与上海市政府信息化决策。各委办局的首席信息官则直接对政府首席信息官负责，参与市政府电子政务工作的执行。

　　上下级政府和部门的首席信息官之间存在业务领导与指导关系。政府首席信息官负责领导、指导、协调各委办局首席信息官工作，各委办局的首席信息官负责领导、指导、协调委办局内电子政务工作，以此类推。

　　这样，一套权责明确、运行有序的政府首席信息官管理体系就应运而生了。