超越IT服务新思维
- 来源:计算机世界
- 关键字:光大银行,IT,IBM,鞠立
- 发布时间:2012-02-17 13:57
近几年来，光大银行信用卡中心经历了高速的业务发展，尤其在信用卡业务方面更是获得了跳跃式发展。截至目前，光大银行信用卡中心累计信用卡发卡量已超过1000万张，累计发卡超过500万张，国内首创的存贷合一卡发卡量更是在短短一年时间内突破150万张。
在发展初期，光大银行信用卡中心选择了全外包的合作模式，这为其在短时间内冲击一个很高的发展目标发挥了重要作用。但是随着银行业务的发展，业务部对IT的灵活性、可靠性等方面都提出了更高要求，光大银行需要一种更为灵活的IT服务模式。
光大银行所面临的信息化挑战在中国绝不只是个案——IBM2011年全球CIO调研显示，超过92%的中国CIO希望深度改变企业自身在知识、能力、经验、资产方面的组成，这一比例大大高于全球其他地区66%的比例。这表明中国的CIO们已经充分认识到传统IT建设方式已经无法满足业务需求，企业信息化需要改变。
2011年底，IBM全球信息科技服务部（GTS）针对中国企业需求推出了“IT整合管理服务”模式，结合企业长远业务发展战略需求，以整合的视野和方法论，全面梳理企业IT架构和管理体系，并通过灵活配置的服务方式，使IT成为业务发展与创新的重要推动力。
在中国的CIO们看来，“IT整合管理服务”是太过超前的理念，还是不得不思考的紧迫问题；一旦实施起来，企业信息化是伤筋动骨，还是能够按需实现灵活改造？毕竟，在不推倒重来的代价下实现IT架构的重新梳理、激活企业的IT能力，是所有CIO们的夙愿。为此，本报总编辑许传朝与IBM大中华区全球信息科技服务部战略总经理鞠立进行了深入交流，重新梳理了中国企业信息化所走过的脉络。
企业信息化
步入整合阶段
许传朝：结合现阶段的中国企业信息化来看，IT整合管理服务概念听起来有些前瞻，但是比较适合未来企业信息化的发展方向。IBM为什么选择在这个时机推出这样的理念？
鞠立：我非常同意您的看法，IT整合管理服务这个概念现在看来有些超前，但是，中国企业很快就会面临这样的压力，这是因为企业信息化正在步入整合管理阶段，我们推出这样的理念也是源于IBM对中国市场的理解。
事实上，中国企业信息化经过近30年的发展，已经经历了系统构建和系统扩充两个阶段。随着新业务的扩张，很多企业开始建立竖井式的IT模块，而越来越多的竖井建立起来后，企业势必要进入到下一个发展阶段，即整合管理阶段。
其实，整合管理服务在IBM全球并不是一个新名词，在很多成熟国家和地区已经推行了很长一段时间，我们选择在这个时候高调推出，就是看到了中国企业信息化正在向着整合管理阶段迈进。
许传朝：中国企业信息化有着自己独特的发展路径，这也是全球其他国家所没有经历过的。在您看来，中国企业有着怎样的发展特点，而这些特点是不是也适用于IBM所提出的整合管理服务？
鞠立：确实是这样。中国企业信息化与成熟市场相比有两个独特性。一是跳跃式发展，中国企业信息化不像成熟市场那样呈现渐进式发展，而是用30年时间走过西方国家100年的历程。
跳跃式发展带来了很多机会，也对信息化部门支持业务快速发展提出了挑战；二是动态性，也可以理解为不确定性。中国是一个快速发展的市场，机会层出不穷，企业要想抓住机会，就需要采取非常规和相对激进的手段。当然，这样做必然伴随着很多风险，如何管理成长带来的风险也是企业和信息化部门需要面对的课题。
针对中国企业的独特发展路径，我们认为，中国企业需要一个新视角来审视信息化，即如何在灵活、快速支持业务增长的同时，还能够降低大量投资及人力成本增长所带来的巨大风险。这也对IT服务商提出了新要求，如何能建设一个具有前瞻性的整合架构、如何提供最佳实践的管理服务，以及采取何种灵活的服务方式。可以看到，目前的IT服务模式无法满足这些需求，因此我们创新了现有的服务模式，推出了整合管理服务。
从合约到合作
许传朝：中国企业信息化除了您刚才讲到的两个特性，还存在着巨大的差异。比如金融行业已经进入到与成熟市场同等的发展水平，而有些制造业企业可能还停留在系统扩充阶段。面对这样的差异化，整合管理服务能为中国企业带来什么？
鞠立：您的观察非常敏锐。事实上，这也是我想与您交流的，IT整合管理服务除了具有前瞻性的整合架构、全球最佳实践的管理服务等特点外，还有一个重要的能力就是灵活的交付模式，这种能力能够应对您所提到的差异化挑战。
正如您所说，中国企业信息化有非常领先的，也有相对落后的，甚至在同一个企业里，不同的业务需要的最佳的、成本效益最好的交付方式也不一样。比如某家银行有自营自建的核心系统，这些系统可能5.10年都不会变；而有一些模块化的功能，则需要寻找合作伙伴托管出去；甚至还有一些非季节性或者一次性的动态需求，适合采用云的交付方式按需付费。
有了这些灵活的交付方式，IT服务商可以根据不同的需求，来做搭配，满足企业差异化发展，而IBM就具备了这样的灵活交付能力。
许传朝：您所谈到的这些交付方式，在IT外包服务中也有涉及。在您看来，整合管理服务和IT外包的本质区别在哪里？
鞠立：外包服务是整合管理服务的交付方式之一。在IBM看来，IT外包服务有两大类，一是战略外包，将企业所有的IT资产和人员转移到第三方；另一种是系统外包，是将IT系统的某个部分进行外包。这两种方式其实都不涉及IT战略，也不会触及到企业的IT架构和流程梳理。
相对于战略外包而言，整合管理的服务模式不涉及到人员和固定资产，不会对企业IT带来伤筋动骨的变化；而在系统外包中，外包服务商只负责外包部分业务的可靠运营，并不对客户的IT整体运营效果负责，更不会帮助企业梳理整体IT架构和战略。
综上所述，整合管理服务与企业更多的是一种合作关系，而外包服务则是基于服务协议的合约关系。从合约到合作，其实是一个很大的跨越，这意味着企业与服务商的关系将越来越紧密。
许传朝：从您的角度判断，您认为哪种类型的企业或者行业有可能率先采用整合管理服务？
鞠立：一种是处于高速增长的企业，对于这类企业的CIO来说，最大的挑战在于业务增长太快，信息系统变成支持的力量而不是瓶颈，他们迫切地需要改变IT架构，提升IT能力；另一种是动态型的企业，需要采用更为灵活、快速的方式来改变信息系统，以管理企业成长中遇到的风险。这两类企业都具有很强的革新意识和需求，他们可能会比较快地接受整合管理服务理念。
中国式落地
许传朝：您刚才详细介绍了整合管理服务的背景和内涵，就我个人理解，整合管理服务涉及的不仅仅是企业信息化，面向的用户群也不仅仅是企业CIO，还有CEO，随着未来企业决策人的变化，IBM又将有哪些战略变化？
鞠立：确实是这样，现在很多企业信息化的决策已经超越了信息化本身，成为企业长期的发展策略。因此，在整合管理服务的切入点上，除了传统的CIO，还要和企业其他主要决策人有详细的沟通，特别是这个领域有些超前，就更需要让客户深入理解，引导客户重新思考企业信息化，这是一个漫长的过程，但我们愿意做这样的工作。
许传朝：现在整合管理服务在中国的成功案例有哪些？
鞠立：已经有不少，比较典型的是与光大银行信用卡中心的合作。光大银行选择了与IBM合作“IT管理服务”，或者说是一种IT共管的模式。从2010年开始，IBM帮助光大银行提供了数据中心托管与监控、存储监控、网络监控、备份、恢复管理和生产控制及软硬件维护等一系列服务，保持了现有组织结构的稳定，保持了IT部门对IT的掌控权，引入外脑和能力为企业长远发展提供保障。
在这样的背景下，通过整合管理服务，光大银行信用卡中心实现了系统响应速度大幅提升、完备的灾备系统、完善的安全管理规范等成果。同时，光大银行信用卡中心还通过使用专业的数据中心机房、大量使用本地化资源，以及远程灾备支持模式等，大幅降低了IT运营成本。
许传朝：在光大银行信用卡中心的案例中，我们看到中国企业一方面希望寻求合作伙伴的支持，实现信息化体系的全面提升，另一方面又希望保持自己对IT的掌控权。在这样的中国式特色下，IBM又将如何权衡？
鞠立：这确实是中国企业的特点，既想快速获得IT能力，又不想放弃对核心IT的掌控，因此，需要在二者之间找到平衡点，快速灵活的IT交付方式可能是目前中国企业最能接受的方式。
IBM在整合管理服务的实施上也采取了与全球不同的做法，我们在中国的很多项目往往是先从咨询开始，告诉客户怎么搭建IT架构、改变管理流程，在双方取得共识的情况下再开始一步一步实施，在国外则很少做咨询。中国企业很重视自己对核心能力的掌控，我们也需要采取中国方式来落地整合管理服务。
总编观察
转型迫在眉睫
去年年底，我有机会到太原重工参观，作为太原制造业企业的龙头，太原重工走了一条非常传统的信息化路径。随着业务的增长，信息系统模块越来越多，视频监控、产品设计、生产流程管理..几乎不同的系统就有不同的服务器和不同的软件。现在，太原重工正面临着整合的挑战，庞大的信息系统给信息化管理带来了严峻的考验。
其实，正如采访中与鞠立交流的那样，中国企业信息化正在面临信息化整合的关口，而这种整合已经远远超过了几年前“资源整合”的意义，这种整合并不是在信息系统间打通接口这么简单，而是基于企业业务长远发展战略而重新制定IT架构、重新梳理IT流程。这也给企业提出了挑战——如何在避免企业信息系统伤筋动骨、推倒重来的情况下，实现对企业IT架构的重新梳理，毕竟，信息化并不是一次次地推倒重建，企业也经不起这样的折腾。
2012年将是“十二五”规划落地的关键年，推动经济发展方式转变也将进入深化期，工业化和信息化进一步深度融合。因此，无论是在国家政策的大背景下，还是基于企业高速增长的业务要求，企业信息化的转型都迫在眉睫，也将不断考验企业管理者的智慧。
本报记者 何源
摄影记者 杨立航
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